מבצע חומוס

גיורא בר-דעה, מנכ”ל “שטראוס” צפון אמריקה, הוזמן לא מכבר ע"י אגודת ידידי אוניברסיטת תל-אביב בני-יורק למפגש של בוגרים מצליחנים. בר-דעה, שהוא בוגר האוניברסיטה התל אביבית בפסיכולוגיה וחינוך, נקרא לגולל את סיפור ההצלחה של “שטראוס” בצפון אמריקה. אב לשלושה המתגורר במנהטן עם אשתו, ענת, מאז שעבר לכאן בשנת 2008, בר-דעה מרבה בנדודים: מביתו שבעיר למשרדי החברה במחוז ווסטצ'סטר, מניו-יורק לפינות רבות באמריקה אליהן עסקי החברה הולכים ומתרחבים, וכמובן לישיבות ופגישות בישראל, וכל זה בשירות החומוס.

כן, מסתבר שהחומוס המזרח תיכוני הצליח להפציע במיין-סטרים הקולינרי של אמריקה ונוכחותו על מדפי המקרר ברשתות הסופר-מרקט הגדולות כמו גם בדלי'ז השכונתיים מעידה על כך שמדובר בטרנד צרכני.

אם בתחילת העשור, מעדכן בר-דעה, אפשר היה למצוא את החומוס במקררים של אחוז אחד מבתי האב האמריקאים, הרי שבשנים האחרונות צמח המספר הזה והגיע לכ-17%. מהיקף מכירות של כמאה מיליון דולר בתחילת העשור הגיעו מכירות החומוס בארה"ב בשנת 2009 לכ-230 מיליון דולר וחברת שטראוס הישראלית מנגבת חלקה נאה מצלחת החומוס הזאת.

את הפוטנציאל, מספר בר-דעה, איבחנו בשטראוס לקראת אמצע שנות האלפיים והחליטו להרחיב את עסקי המזון של החברה לחו"ל. ההזמנה לאמריקה הגיעה מיהודה פרל, רב אורתודכסי מלונג איילנד, שרכש את המפעל הקטן “סברה”, אותו יסד באמצע שנות השמונים מהגר ישראלי בשם זהר נורמן. אחרי שרכש את החברה ופיתח את המחזור העסקי שלה לממדים שהתקשה להתמודד איתם בעצמו, פנה פרל לאנשי שטראוס וביקש עזרה. הבקשה הובילה לסיוע טכנולוגי ששוגר אליו, באופן לא רשמי, ממטה החברה בישראל. בתחילת שנת 2005, החלו בשטראוס לדבר עם פרל על אפשרות לשותפות. בר-דעה, שכיהן אז כמנכ”ל “עלית שטראוס” בישראל, היה מעורב במגעים עם פרל, ובאותה שנה רכשה שטראוס 51% מסברה, שהייתה אז חברה קטנה עם היקף מכירות של כ-15 מיליון דולר בשנה. לאחר שהפכה לשותפה, נבנתה האסטרטגיה, כשבשטראוס ישראל הבינו שאין להם מספיק כסף כדי לבנות מותג והוחלט לשים את הדגש על שיווק והפצה. לשיווק גויס אריה מכירות מקומי, שבנה קבוצת מכירות מקצוענית והחל לשווק את החומוס של סברה ברחבי ארה”ב. ואז, בשנת 2007, כשנתיים לאחר הרכישה, הגיעה הפניה מענקית המשקאות והמזון, "פפסי", שביקשה מסברה להתחיל ליצר עבורה חומוס. בפפסי, מסביר בר-דעה, חיפשו אז מטבל בריא וטרי שיצורף לליין צ'יפסים ששיווקה החברה והחליטו להמר על החומוס של סברה. אחרי משא ומתן ארוך, החליטה פפסי להצטרף לשותפות עם שטראוס ורכשה 49 אחוזים ממניות סברה, שהוערכה אז בכ-90 מיליון דולר, לעומת 18 מיליון שנתיים קודם לכן. את האחוז הנוסף, שישווה את השותפות ל-50-50 מכרה שטראוס בעצמה לפפסי בהתאם להסכם השותפות המלאה.

שתי החברות יצאו לדרך המשותפת והקימו מפעל מתקדם בריצ'מונד, וירג'יניה, שהוא, כך בר-דעה מדגיש, מפעל החומוס הגדול בעולם. במפעל, עידכן, השקיעה השותפות כ-300 מיליון דולר והיום עובדים בו כ-300 איש מכל קצוות הקשת האתנית הדמוגרפית בארה”ב. כדי לעדכן את השותפים האמריקאים ברזי החומוס, הוזמנו אנשי פפסי לביקור בישראל והשתתפו בסדנאות חומוס שאירגנו עבורם בשטראוס. אולי לא כל אחד יסכים, אבל חומוס הוא בדרך כלל מנה ראשונה, ואכן השותפות עם פפסי הובילה למיזמים נוספים, שכללו הקמת חברה ליצור מטבלים וכן מפעל לחטיפים מלוחים בשדירות.

 "בישראל, בכתשעים אחוזים מבתי האב אפשר למצוא חומוס במקרר, לעומת 17% באמריקה". גיורא בר-דעה, מנכ"ל שטראוס צפון אמריקה (צילום: שחר עזרן)

מדובר באנשים

את ניו-יורק מכיר בר-דעה היטב מהתקופה בה שימש כאן שליח מטעם הסוכנות ומכבי העולמי, לפני עשרים שנה. באותה תקופה הוא התגורר בטנפליי, ניו-ג'רזי, “בימים שהיא הייתה עדיין אמריקאית”, כלומר לפני שהפכה להיות מעוז ישראלי למהדרין. המשימה שלו, שנקבעה לתקופה בת שנתיים, הייתה להביא בני נוער יהודים לתוכנית של חמישה שבועות בישראל.

צעדיו הראשונים בכיוון מעורבתו העתידית בחברת שטראוס החלו בשנת 1997, מספר שנים לאחר ששב לארץ, כשחברו, עמיקם כהן, הציע לו להשתלב במחלקת המכירות של “עלית”, שהתמזגה לאחר מכן עם שטראוס. בתוך שנים ספורות מונה בר-דעה למנכ”ל “שטראוס-עלית”. לאחר מכן החלו לדבר בחברה על יציאה לשווקים מחוץ למדינה, וגיורא, שהרצון בשינוי בער בתוכו, קיבל בשמחה את תפקיד המנכ”ל בצפון אמריקה.

האמריקאים שונים מהישראלים בניהול עסקים. מה אתה יכול לספר על דרך העבודה עם פפסי?

“יש בינינו חברות אמיתית והשקעות משותפות. בסופו של דבר, כולנו אנשי עסקים שמקבלים החלטות משיקולים עסקיים. כל אחד מהצדדים מביא לשותפות יכולות אחרות, תרבות אחרת, ערכים אחרים. אנשי פפסי, ענקית אמריקאית שהיקף המכירות שלה הוא 13 מיליארד דולר בשנה, מביאים ראיה גלובאלית, סיסטמה של מאות מפעלי תעשיה שהם מפעילים והיכרות עם השוק האמריקאי. ההיכרות הזאת לימדה אותם איך לענות על הצרכים של אנשים בקנזס, ארקנסו ובמקומות אחרים באמריקה. אנחנו מביאים חשיבה מחוץ לקופסה, אוריינטציה בריאותית ויכולת לחבר בין שני העולמות האלה. אנחנו גם לא מרגישים רגשי נחיתות כלפי אנשי פפסי, שהיא חברה הרבה יותר גדולה. השותפות בינינו מוכיחה את עצמה. הקמנו ביחד מפעל חטיפים מלוחים בשדירות בהשקעה של חמישים אחוז כל אחד. הם באים כל הזמן לישראל, שם העברנו להם קורסים בחומוס. לקחנו אותם לראות איך מייצרים טחינה בכפר ערבי ובמפעלים של שטראוס. נתנו להם להתווודע לתרבות המזרח תיכונית. אנחנו שותפים באש ובמים”.

איך אתה, כישראלי, מוביל צוות לא ישראלי?

“באמריקה העבודה היא אחרת. כאן יש אנשים שונים מתרבויות ודתות שונות לעומת ישראל בה כולם מגיעים מרקע דומה. ברמת הניהול, אתה צריך להבין מה חשוב למישהו שמגיע מתרבות אחרת. כישראלי, העזה, ישירות ולעיתים חוצפה ישראלית מאפשרים לך לגעת באנשים. מצד שני, אתה לומד דברים, שלנו הישראלים יותר קשה איתם, למשל להקשיב. אני מאמין, שבסופו של דבר אנשים הם אנשים. נכון שיש הבדל בפרופורציות באמריקה, אבל אנשים כאן מעריכים את העובדה שיש לך ידע, חזון, כריזמה, שאתה ישר אתם ויודע לתת חיבוק או נזיפה כשמגיע. אתה מסתכל על הפסיכולוגיה של מה מניע אנשים, מנסה למצוא את תוכנת ההפעלה היחודית לכל אחד. בסופו של יום מדובר באנשים”.

העבודה שלך כרוכה בהרבה נסיעות. איך אתה מתמודד עם זה?

“בעולם של היום זה חלק מהעניין. מגיע רגע שהטיסות כבר לא מרגשות אלא הופכות לנטל. אתה בונה לך סדר יום כזה שישתלב בנסיעות, לומד לתכנן את הזמן”.

מה קרה מאז שרכשתם את סברה?

“כשקנינו את סברה, החברה הייתה במקום רביעי בארה”ב במכירות חומוס, עם נתח שוק של 12% ומחזור של 15 מיליון דולר. היום החברה מדורגת במקום הראשון עם 51% מנתח השוק. אנחנו עובדים עם פפסי על יצור מיגוון של Eat, Fresh and Spread , שמתמקד ביצור דיפים”.

איך מצליחים לשמור על הטעם של החומוס כשהוא מיוצר במפעל ומשווק לכל רחבי היבשת?

“יש הבדל בין חומוס טרי מהסיר לבין חומוס שהלקוח שומר בבית כמה ימים. אנחנו מנסים בטכנולוגיות כאלה ואחרות לשמור על הטעם ומחזיקים בשפית במישרה מלאה. בישראל, בכתשעים אחוזים מבתי האב אפשר למצוא חומוס במקרר, לעומת 17% באמריקה”.

האם השם "סברה", המרמז על הקשר הישראלי, תורם לשיווק?

“אני לא חושב שאנשים כאן משייכים את השם לישראל. על פי מחקרים שבוצעו, למדנו שחלק מהלקוחות משייכים את השם דווקא לדרום אמריקה. כשאנשים באלבאמה קונים חומוס, הם לא עושים את החיבור”.

איך צלחתם את המשבר הכלכלי כאן?

“בשטראוס נאחזו בקיים, עצרנו מעט את החלומות וההתפתחות, עד יעבור זעם, למרות שלמרבה ההפתעה, המשבר עשה טוב לשטראוס ול'מקס ברנר', אותו קנינו ב-2002. הסיבה לכך היא שאנשים לא מוציאים מאות דולרים על מסעדות יוקרה בתקופות משבר ומעדיפים לאכול בבית או לצאת לבית קפה ולאכול עוגת גבינה. סברה צמחה בעשרות אחוזים מאז. גם מקס ברנר משגשג”.

למה קניתם את בית השוקולד של מקס ברנר?

“הם נקלעו לקשיים כלכליים בגלל הפער בין הניהול ליכולות הקריאטיביות המדהימות שלהם. הם חיפשו גורם עם יכולות ניהול ושיווק כלכלי, ועודד ברנר, המייסד, עדיין נותן את הצד הקריאטיבי. הוא מייעץ לנו ויש לנו אתו הסכם שיתוף פעולה ארוך טווח”.

לפי מה שאתה רואה בשטח, האם המשבר הכלכלי נגמר?

“נראה לי שזאת תקופת בין הערביים, תקופת מבחן. באירופה המשבר עדיין קיים וגם כאן בארה”ב עדיין יש בעיה קשה בנדל"ן. יש ערים שלמות בארה”ב שאנשים איבדו את הבתים שלהם, אבל אני חושב שהרע הגדול מאחורינו”.

שינוי חד-משמעי

זהו, כאמור, הסיבוב השני של בר-דעה באמריקה, אחרי שליחות בת שנתיים לפני עשרים שנה בדיוק. אז הוא ומשפחתו הצעירה התגוררה בטנפליי, ניו-ג'רזי, שהפכה מאז למרכז לשליחים ומהגרים מישראל.

מה אתה יכול לספר על טנפליי?

“הגעתי לטנפליי דרך שליח אחר של 'מכבי העולמי', שגר בטינק. הוא המליץ לי על טנפליי בגלל מערכת החינוך המצוינת שלה. השליחים של הסוכנות אז היו עניים מרודים, ומכיוון שמחירי שכר הדירה אז לא היו גבוהים והחינוך היה בחינם, הם התיישבו בטנפליי. הבתים הישנים של השליחים הועברו לדור הבא. התיישבנו בטנפליי, כי הגענו עם שלושה ילדים בגילאי 4, 10 ו-12”.

איך היה המעבר?

“המעבר של הקטנים היה יותר קל, לבן הגדול היה יותר קשה. הוא היה עצוב ובכה בלילה, אנחנו עודדנו וחיזקנו אותו. הסיסמה שלנו הייתה: 'עד הכריסמס הכל עובר'. גם שליחים אחרים חוו משברים לא קלים. היום הקליטה של אנשים שעושים רילוקיישן יותר פשוטה, ועדיין לא קל לעשות רילוקיישן. המשפחה מוצאת את עצמה בתוך קפסולה. בארץ יש לך חברים מהתנועה, מהצבא, מהאוניברסיטה וכמובן אמא ואבא, סבא וסבתא, משפחה. פתאום, יום אחד, אתה נוחת בטנפליי ולא מכיר אף אחד. לוקח זמן עד שמתחברים למשפחות אחרות. לא קל לייצר חברות מאפס בגילאים האלה, ולהזכירך, באותם ימים לא היה פייסבוק. גם לא היו כל כך הרבה ישראלים בטנפליי כמו שיש היום. החיבור לאנשים נעשו דרך הילדים. זה היה בשנת 1991, אבל גם הפעם, כשהגענו לניו-יורק והתמקמנו במנהטן, בחודשים הראשונים לאשתי לא היה קל. למרות שבאנו יותר בוגרים, יותר חזקים ומבוססים כלכלית, היו ימים שלמים שנעלמתי לעבודה. צריך להסתכל על עולים חדשים ולהבין כמה קשה להגר למדינה חדשה. לעזוב את המכולת בפינה, לדבר בשפה אחרת, להכיר את התרבות האמריקאית, ללמוד את השיח הציבורי, לפגוש אנשים שמצחקקים 'יום טוב' במעלית. מיד כשהגעתי עשיתי מנוי ל'ניו-יורק טיימס' והקפדתי לקרוא אותו יום יום, להיות מעורה בספורט, בחדשות ואפילו במזג האוויר. זה סוג אחר של התחברות מאשר אצלנו. בארץ אתה ישר מזהה את ההוא שהיית איתו בגולני או באוניברסיטה”.

היה קשה לחזור לארץ אחרי שנתיים?

“השליחות הייתה קצרה כך שלא הייתה דילמה, כולנו קפצנו על המזוודות וחזרנו בשמחה לארץ. חזרתי אז לתפקיד של מנכ”ל כפר המכביה, תפקיד שקסם לי מאוד. לקח לנו שעתיים להתאקלם אחרי הנחיתה”.

הופתעת ממסת הישראלים שנמצאת כאן כשחזרת לכאן ב-2008?

“זה כל כך הגיוני וטבעי שישראלים מחפשים פריצות דרך והזדמנויות עיסקיות. ארה”ב היא עדיין ארץ של הרבה הזדמנויות. אם אתה מוכשר, אמביציוני, שמביא רעיון או שירות נכון, אתה יכול להגיע מאוד רחוק. החומוס של סברה הוא דוגמה. יש בנו הישראלים את הג'וק, הלהט, הרעב ליזום ולהצליח. השוק האמריקאי נשאר שדה ציד טוב לזה”.

השהות כאן שינתה אותך?

“חד משמעית! היא יצרה בי יותר פתיחות לשונה, את הניסיון האמיתי להבין אנשים שחונכו אחרת. כשאתה מקשיב אתה יורד לסוף דעתם ולומד שכדאי להקשיב דווקא לזה שאינו צועק”.

אתה גר במנהטן, מה אתה יכול לספר על החוויה?

“ניו-יורק היא עיר מדהימה, עיר לסקרנים, לאנשים שיש להם רעב בלתי נידלה לתרבות. אשתי ואני גם כאלה, אנחנו חווים את העיר במלואה. יש כאן את כל סוגי המוזיקה, תערוכות אמנות, תיאטרון, פארקים ירוקים ואנשים מכל הסוגים. צריך לאהוב את זה כדי לחיות כאן ואנחנו מנסים לחוות את החוויה. אשתי היא שר התרבות, ביום שישי היא קוראת את 'ידיעות אמריקה' ו'טיים אאוט' ומסמנת את האירועים. היא פקידת המבצעים ובשבוע שעבר היא דיווחה, שהגיע הגיליון המיוחד של טיים אאוט עם כל תוכניות הקיץ. אנחנו נערכים כמו בחמ"ל של צה"ל”.