שתף קטע נבחר
הכי מטוקבקות
    זירת הקניות
    נותנים רעיונות לבוס ומקבלים 1,000 שקל
    במקום להנחית על העובדים מהלכי התייעלות - חברות יכולות לחסוך בהוצאות על ידי תחרויות וצ'ופרים לעובדים. מומחה לחכמת ההמונים: "הפתיחות לשמוע את דעות העובדים קריטית להצלת חברה מפני קריסה". כך חסכו בצריכת המים של תנובה ואימצו בפריגו מתודולוגיות עבודה חדשות

    בזמנים של מצוקה כלכלית, חברות רבות נוטות קודם כל לצמצם ולפגוע בכוח האדם במטרה להקטין את ההוצאות, כפי שממחישים הפיטורים הנרחבים בשבועות האחרונים . מצד שני, יש חברות הפועלות להתייעל גם באמצעות עידוד העובדים לשותפות ומצוינות בדרכים יצירתיות, בהן גם תחרויות או צ'ופרים מיוחדים.

     

     

    ד"ר חגי פולקמן, מומחה לחוכמת ההמונים, סבור כי חברות וארגונים רבים יכלו לחסוך מעצמם הליכי פיטורים כואבים, לו רק היו מערבים את העובדים במתרחש במטרה למצוא פתרונות לבעיות. "הפתיחות לשמוע את דעותיהן של מנהליים הביניים ואפילו את אחרון העובדים שעומד בקשר ישיר עם הלקוחות, היא קריטית להצלת החברה מפני קריסה", הוא אומר.

     

    "סיעור מוחות הוא הדרך האפקטיבית לאפשר למידע מהרמות הנמוכות ביותר לפעפע כלפי מעלה", הוא מוסיף. "מנהלים רבים חוששים מכך כיוון שהוא עלול להיגרר לדיוני סרק המבזבזים זמן יקר ולא מובילים ליוזמות אופרטיביות. מצד שני, כשלא מתקיימת הפתיחות הדרושה מצד ההנהלה, סיעור המוחות הופך לשחרור קיטור במקום צעדים קונקרטיים. לא פעם המנהלים שחולקים על הדעה הרווחת בהנהלה עוזבים את החברה, כשהם לא מוצאים דרך להשפיע". 

     

    פרס של 1,000 שקל לעובד

    דוגמה לחברה שמתייעלת בסיוע העובדים היא פריגו, שמקיימת תחרויות לכל עובדיה בעולם, בחיפוש פתרונות לבעיות בתחומים הקשורים בפעילות. העובדים מיישמים פרויקטים לאורך השנה, לבד או בצוותים, כשבסופה בוחרת וועדה את הפתרונות המצטיינים בכל קטגוריה. הפתרונות הזוכים מוטמעים בפעילות החברה וחברי הצוותים הזוכים מקבלים פרסים כספיים בגובה של כ-1,000 שקל כל אחד.

     

    עובדים מצטיינים בפריגו (צילום: שמעון כנפו) (צילום: שמעון כנפו)
    עובדים מצטיינים בפריגו(צילום: שמעון כנפו)

     

    יוסי גל, סמנכ"ל משאבי אנוש בחברה, מספר כי התוכנית הושקה לפני כ-4 שנים ומזמינה את 9,500 עובדי החברה בעולם לציין לשבח פרויקטים שהוכח שעשו שינוי במהלך השנה באחת מחמש הקטגוריות המוכרות בחברה כאבני היסוד. "הקטגוריות הינן חדשנות, איכות, מיקוד לקוחות, עלויות, ואנשים, וקטגוריה שישית ייחודית לפריגו ישראל: שיתופי פעולה. לכל ערך מוגדרים קריטריונים שמסבירים מה תחשב הצטיינות".

     

    בישראל פתוחה התחרות ל-900 עובדי החברה המועסקים בסניפיה בנאות חובב, ירוחם ובני ברק. גל מציין כי מדי שנה מוגשות כ-50 מועמדויות, מתוכן נבחרים כ-7 פרויקטים בהם מעורכים כ-50 עובדים. בנוסף לתגמול הכספי, העובדים שיוזמים את הפרויקטים זוכים להכרה מצד החברה בפני כלל העובדים.

     

    דוגמה לפרויקט שזכה בקטגורית עלויות, היה זה ששירה וובשת (33), מנהלת ייצור במפעל החברה בנאות חובב, עמדה בראשו. "מחלקת השיווק העלתה דרישה להוזיל את אחד המוצרים באחוז מסוים בתוך 3 חודשים", היא מספרת. כינסו צוות של 7 אנשים ממחלקות שונות, מיפינו את הביע, העלנו רעיון, בחנו אותו, הבנו שהוא יכול להועיל וניגשנו לבצע אותו".

     

    שירה וובשת. "ההערכה שווה יותר מהתגמול" (יח"צ פריגו) (יח
    שירה וובשת. "ההערכה שווה יותר מהתגמול"(יח"צ פריגו)

     

    פרויקט זה הביא לאימוץ מתודולוגיה חדשה בפעילות כל המחלקות והתהליכים במפעל בשם LEAN CIGMA, שעיקרה תפיסה של חיסכון ושיפור מתמיד במסגרת העבודה. וובשת טוענת שאינה זוכרת כמה קיבלה, אולם מוסיפה כי "מבחינתי עצם העובדה שהפרויקט שהובלתי זכה להערכה, שווה יותר מהתגמול".

     

    תנובה: תעודות הצטיינות והטבות

    גם במרכז הלוגיסטיקה של חברת תנובה בסמוך לקריית אתא, מנסים לעודד את העובדים לחשוב כיצד לייעל את העבודה, למשל באמצעות פתרונות לחיסכון בחשמל ומים או פתרונות בטיחות. הפרויקטים הנבחרים מזכים את העובדים בתעודות הוקרה ובפרסים סמליים כמו ארוחה זוגית או סוף שבוע. 

     

    "פעמיים בשנה מוענקות תעודות הצטיינות והטבות לעובדים מצטיינים, בין אם מדובר במצוינות אישית או ביישום מצוינות תפעולית", אומר מנהל המרכז, פיני פריאל. "הדגש אינו בהכרח על רעיונות ומהלכים גדולים אלא דווקא על מתן פתרונות יצירתיים לבעיות העולות בעבודה היומיומית בתחומי תפעול, בטיחות, רווחת העובדים ועוד", הוא מסביר.

     

    טקס הענקת אותות מצוינות בתנובה (יח"צ תנובה) (יח
    טקס הענקת אותות מצוינות בתנובה(יח"צ תנובה)

     

    פריאל מפרט כי בשלב הראשון השקיעה החברה בפיתוח תפיסה בקרב המנהלים, לפיה נכון ומקובל לשאוב רעיונות מהעובדים, ובהמשך הנהיגה שולחנו עגולים בהשתתפות העובדים פעמיים ברבעון, סיורים משותפים לעובדים ולמנהלים בשטח המרכז ועוד. 

     

    ענת זהבי, מנהלת משאבי אנוש מרחב צפון, טוענת כי "קידום המצוינות מהווה מנוף מרכזי לחיזוק החיבור בין העובדים למקום העבודה ומביא לרמת תחלופה נמוכה של עובדים ושיפור ביצועים". אחד העובדים הבולטים שזוהה לדבריה בחברה הוא האחראי על האחזקה, ויטאלי מלומד (58), אותו היא מגדירה כ"אחד הכוכבים שלנו".

     

    מלומד שעלה לארץ ב-1992, החל לעבוד בחברה כטכנאי קירור ב-1996. עד היום הוא הגה שיטות התייעלות רבות בחברה, שזיכו אותו במספר תעודות הוקרה, בהן מתקן שאפשר לחסוך משמעותית במים בעת שטיפת ארגז המשאיות של החברה או דלת שנסגרת באופן אוטומטי באחת מנקודות השטיפה ושיפרה את בטיחות העובדים. 

     

    ויטאלי מלומד. הגה רעיונות רבים מספור (יח"צ תנובה) (יח
    ויטאלי מלומד. הגה רעיונות רבים מספור(יח"צ תנובה)

     

    "אני מנסה למצוא דרכים לייעל את החברה מבפנים ומבלי להיעזר בעזרה מבחוץ", הוא מספר. "אני עושה את מה שאני יכול מתוך רצון לעזור וכשמכירים בזה – מקבלים הרגשה טובה וזה נותן מוטיבציה, כי אתה יודע שלא סתם התאמצת".

     

    רילוקיישן לעובדים מצטיינים

    בפירמת ראיית החשבון והייעוץ PwC Israel שולחים עובדים מצטיינים לרילוקיישן במשרדי החברה בארה"ב או באירופה, לתקופה שנעה בין 3 חודשים לשנתיים, במהלכה הם מטפלים בלקוחות המקומיים. על פי החברה, מדי שנה נשלחים עשרות עובדים מצטיינים.

     

    רו"ח רונן זיסר, שותף וראש תחום הביקורת בפירמה, מספר כי זה תורם גם לחברה וגם לעובדים. "התהליך מקנה עניין ואתגר מקצועי לעובדי הפירמה, תוך הזדמנות לחוות תרבות שונה וליצור רשת קשרים אישיים ומקצועיים, וגם מקנה לפירמה זרם קבוע של ידע וניסיון גלובליים", הוא מספר.

     

    הוא מוסיף כי "גם רואי חשבון זרים המגיעים לפירמה בישראל וגם רואי החשבון הישראלים המבצעים את התהליך בחו"ל מעשירים את הפירמות ברחבי העולם בידע שלהם ויוצרים תהליך למידה רוחבי. אמנם מתודולוגיות העבודה שלPwC קבועות אך ישנם כלים ושיטות עבודה אשר מפותחים ע"י כל פירמה בעולם ולעיתים מתאימים גם לשווקים אחרים".

     

    החשיבות של סיעור מוחות

    כדי להבין את החשיבות של שיתוף העובדים בפעילות החברה - ד"ר פולקמן מספק תובנות מניסיונו, כשעבד בחברת מוטורולה כמהנדס מחשבים בשנות ה-90. "החברה שלטה מלמעלה בשוק הסלולר ועל אף רצון הלקוחות - ההנהלה נשארה בעמדתה שהתשדורת האנלוגית לא תוחלף בדיגיטלית. בשיחות המסדרון עובדים זיהו את התעקשות ההנהלה אל מול דרישת הלקוחות לקבל פתרונות דיגיטליים. הידע היה קיים ואפילו היו פטנטים רשומים בתחום. 

     

    "כיוון שעמדת ההנהלה הייתה ברורה שיחות המסדרון ותחושת העובדים והמנהלים לא הגיע לתשומת ליבם של מובילי החברה. התוצאה לא אחרה לבוא ולקוחות רבים עברו לחברות המתחרות נוקייה ואריקסון. חברת מוטורולה ספגה מכה אנושה והפסידה את מרבית שוק הסלולר. המנהלים העידו שהם לא היו מודעים עד כמה הדרישה מצד הלקוחות חזקה ומידע שהיה צריך לזרום מהשטח היה יכול לשנות את החלטתם".

     

    הוא מוסיף כי נתקל בתופעה גם בהמשך הקריירה שלו, כשעבד מול חברת נוקיה. "ההנהלה סברה ש-99% מצרכני המכשירים הניידים ימשיכו לרכוש מכשירים פשוטים ולא יעברו להשתמש בסמארטפונים. החלטה זו גרמה הפסד רב לחברה, שהפכה משחקנית מובילה לשחקנית משנה. גם פה הכתובת הייתה על הקיר, אך לא הייתה פתיחות כדי שמידע זה גם יגיע לאוזניים הנכונות".

     

     

    לפנייה לכתב/ת
     תגובה חדשה
    הצג:
    אזהרה:
    פעולה זו תמחק את התגובה שהתחלת להקליד
    מומלצים