מנכ"ל סופר-פארם: אני מניח שאני עושה טעות ביום

ליאור רייטבלט, שהתיישב על כיסא המנכ"ל ברשת סופר-פארם בגיל 35, רשם לא מעט מאבקים בעשר שנותיו בתפקיד. הוא נטש את פלאפון לטובת פרטנר, הצליח לעצבן את הסתדרות הרוקחים כשיצא בקמפיין משותף עם טבע והסתכסך קשות עם זכיינית וויטמיני סולגאר - שאף ירדו מהמדפים למספר חודשים. בדרך, הוא מודה, נעשו ברשת גם כמה טעויות קשות. ראיון

ליאור רייטבלט (45) יודע להגיד דבר אחד בוודאות: "אחרי סופר-פארם, לא אלך יותר לעבוד כשכיר", הוא מצהיר, "אהיה עצמאי - או שאלך הביתה".

קשה להתפלא על כך שרייטבלט, שהפך למנכ"ל רשת הפארמים כשהוא בן 35 בלבד, חושב כבר על הליכה הביתה. הוא מודה שתוכניות פרישה חולפות לפעמים במוחו, ולא בכדי: תפקידו תובעני ביותר, ודורש ממנו מלחמות קשות ותכופות. גם אווירת המיתון הקשה של השנתיים האחרונות אינה מקלה את המשימה. אני מניח שאני עושה טעות פעם ביום, הוא מודה.

רייטבלט, שעושה רושם של אדם רגוע וחביב למדי, הוכיח כבר לא אחת כי הוא מסוגל לכוחניות רבה ואינו חושש להיכנס למלחמות עם ידידים ואויבים גם יחד - וכאלו היו הרבה בשנותיו כמנהל. ולמרות הכל, השורה התחתונה שייכת לו: "למרות כל הטעויות, סופר-פארם היא סיפור הצלחה אמיתי בתרבות הרשתות הישראלית. אין לנו הסבר להצלחה הזו", מודה נדיר פאר, מנכ"ל קניוני עזריאלי.

רייטבלט, מצידו, פורש בגאווה את ביטאון בתי המרקחת בעולם, שהכתיר את רשת סופר-פארם זו השנה השנייה ברציפות כאחת מ-10 רשתות הפארמים המובילות בעולם. ההישג נראה על פניו מרשים, עד שמגלים כי קיימות מעט מאוד רשתות פארמים מחוץ לצפון אמריקה.

 

איך אתה מגדיר את עצמך כמנהל?

 

"אני מנהל רשת שהיא הכי אנטי-צנטרליסטית. כל הסניפים מופעלים בזכיינות, ואין לי יחסי עובד-מעביד עם מנהל הסניף. אני יורד לפרטי פרטים בנושאים מסוימים ובאחרים לא. אני מטפל כמעט אישית בכל הדברים שאני מגדיר נושאי ממשל, כנסת, קופות-חולים ומשרדי ממשלה. בתחומי השיווק והפרסום אשתתף בבחירת השחקנים. לעומת זאת, בבחירת המוצרים אני מעדיף שאנשי השיווק יסגרו ענייינם עם הספקים. נוח לי לפעמים לא להיות מעורב, כי יש לי נבחרת חלומות בהנהלה גם בצד המקצועי וגם בצד האנושי. בנוסף, כל אחד מהם יודע שכאשר הוא נמצא בצומת של החלטות הוא יכול להתקשר אלי גם הביתה, וגם אם יעשה שגיאה הוא יקבל גיבוי".

 

מטיל פצצה תוך כדי פיהוק

 

רייטבלט, בן של רופא ונכד של רוקח, נחשב לאחד ממנהלי הרשתות החריפים ביותר והמצליחים ביותר. הוא הגיע אל כס הניהול ממקצוע החשבות. לאחר תואר ראשון בראיית חשבון והתמחות הוא ברח לארה"ב, כי ידע שאינו רוצה לעסוק בחשבונאות. מהבוקר עד חמש אחר-הצהריים נדחפתי לכל מיני מקומות שלא בתחומי כדי לעסוק במה שכן מעניין אותי, סיפר פעם בראיון עיתונאי, בחמש, כשכולם הלכו הביתה התחלתי לעשות את מה שהייתי צריך לעשות כסגן חשב, וכך הייתי חוזר הביתה באחת בלילה.

בארה"ב למד מינהל עסקים וב-1987 חזר לארץ והחל במסלולו בסופר-פארם. בסוף 1989 התמנה לראש מחלקת הכספים ברשת. כשהבעלים ליאון קופלר הרחיב את עסקיו ב-1993 ונכנס לשותפויות באופיס-דיפו וטויס-אר-אס החליט להעביר את ניהול הרשת לרייטבלט.

רייטבלט מתבלט במזגו הרגוע - הוא מסוג האנשים שיכול להטיל פצצה לחלל האוויר תוך כדי פיהוק. עם זאת, יריביו כבר גילו, כי הוא יכול להיות מתחרה כוחני למדי. הוא לא מפחד להיכנס למלחמות, גם עם ספקים מובילים של הרשת. עם פרוקטר-אנד-גמבל הוא לא היסס להיכנס לעימות אפילו בתקופה שמשפחת קופלר החזיקה מחצית מהבעלות על חברת דיפלומט - אז נציגת פרוקטר-אנד-גמבל בישראל. סופר-פארם נתנה למתחרה הגדולה האגיס תנאים מועדפים וסללה את דרכה של האחרונה לניצחון בתחרות מול פרוקטר-אנד-גמבל.

את פלאפון, חברת הסלולר הראשונה שמוצריה נמכרו בסופר-פארם, נטש רייטבלט לטובת פרטנר. זאת, לאחר שפלאפון הייתה מוכנה למכור רק מוצר אחד בסופר-פארם - מכשיר המנגו שהיה טלפון צעירים מצליח בסוף שנות ה-90'. פרטנר, לעומת זאת, הציעה את כל תיק המוצרים. היום הוא מפתח את רשת סופרלינק הסלולרית וחולם שיוכל למכור את כל מותגי הסלולר תחת קורת גג אחת על-פי המודל האנגלי. נראה לי שמודל כזה מתאים יותר לישראל. כרגע המפעילות בארץ לא מוכנות לאפשר מכירה של מתחרות בנקודת מכירה אחת. מדובר בבעיה, מכיוון שכדי שכל חנות תפעיל רק ספק אחד, נקודת המכירה דורשת מהחברה הסלולרית השתתפות יקרה.

זה הסוד המסחרי הגדול של הענף. ב-2003 חברות הסלולר יהיו קצרות בהוצאות ולא תהיה להן ברירה אלא לאפשר לנקודת המכירה להכניס מפעילים נוספים. ממש כמו שאם חברת לנקום היתה רוצה בלעדיות בסופר-פארם היא היתה צריכה לשלם סכומים כבדים: מכיוון שהיא יודעת שהיא לא יכולה לעמוד בהם, היא לומדת לחיות עם המתחרים שמוצריהם מונחים במדפים הסמוכים, ולפעמים על אותו מדף. בסוף זה יגיע גם לתחום הסלולר. אולי ב-2005.

רייטבלט מציין, כי התחום הסלולרי גם היווה את האכזבה של שנת 2002. בשנה זו חלה ירידה במכירות טלפונים סלולריים, שנחשבו בעבר לאחד ממקורות ההכנסה הבולטים של הרשת. עם זאת, מדגיש רייטבלט, כי "מכיוון שהסלולר הוא לא בעיסקי הליבה שלנו, הוא חייב להיות מוצר עם רווחיות גבוהה. כשהוא לא יהיה כזה, לא נהיה שם".

 

מי שמתפרנס מתרופות - יקרוס

 

סופר-פארם גם חוותה עימות עם הסתדרות הרוקחים הישראלית, בנוגע למסע פרסום משותף עם טבע לפרסום אקמול. זה כלל סרטון פרסומת שבו הופיעה כיתובית ניתן להשיג בסופר-פארם. הסתדרות בתי המרקחת איימה על טבע שמוצריה יוצאו מהמדפים. "לדעתי מדובר באקדח לא כל כך טעון, כי בתי המרקחת לא יכולים בלי טבע כמו שטבע לא יכולה בלעדיהם. אבל בטבע הגיעו למסקנה שהם לא יכולים למתוח את החבל יותר מדי. הקמפיינים השני והשלישי שתוכננו איתנו כבר לא עלו".

מטבע נמסר, כי טבע-ישראל פועלת במגוון רחב של שיתופי פעולה בנושאים שונים עם בתי המרקחת, הרוקחים הפרטיים, התאגדויות בתי המרקחת ורשתות הפארם, והיא איננה נוהגת לפרט נושאים אלו בתקשורת. הסרט הראשון של קמפיין אקמול היה בחסות סופר-פארם. הסרטים הבאים היו בחסות בתי המרקחת הפרטיים ורשתות הפארם.

אביחי בן-יעקב, דובר הסתדרות הרוקחים: "לא איימנו על טבע ואי אפשר להוציא את מוצרי החברה מבתי המרקחת. קראנו להם והסברנו את המשמעויות והנזקים שמהלך מן הסוג הזה עלול לגרום לבתי המרקחת הפרטיים. אקמול הוא מוצר מזוהה ציבורית, וברגע שמישהו ממצב אותו סופר-פארם הוא גורם נזק לשוק הפרטי. גם טבע הודתה בכך, והכל נעשה בהסכמה ובהבנה שלה".

רייטבלט, כרגיל, לא מתרגש. "יהיו לנו קמפיינים דומים עם חברות אחרות. ברור לנו שהסתדרות בתי המרקחת תנסה להילחם. הם יילחמו עד שיתרגלו ויפסיקו. למרות זאת, אני מבין את המצוקה האמיתית של בתי המרקחת שה-OTC (תרופות ללא מרשם - ש.ח) היה מקור ההכנסה היחיד שלהם".

בקרוב תשיק סופרפארם תרופות ללא מרשם תחת מותג לייף. בין המוצרים שיושקו: מורידי חום ממשפחת הפרצטמולים, שיתחרו מול אקמול ודקסמול. היתרון לעומת המותגים הוא המחיר הנמוך. "למרות שהמחירים של התרופות שלנו נמוכים ב-15%, אני מצפה שנרוויח על המותג הפרטי יותר כסף".

גם כאן מאמין רייטבלט, כי הכניסה הייתה צריכה להתבצע קודם - לפני היציאה הכללית של תרופות OTC אל המדפים מבית המרקחת. "לא ניצלנו מספיק את היתרון שבמכירת OTC בתוך בית המרקחת, הנובע מכך שהרוקח יכול לקדם את המוצרים הפרטיים שלנו. יציאת ה-OTC אל מחוץ לשטח בתי המרקחת תתעכב בחצי שנה לפחות, כי היצרנים חוששים לתת אחריות על מוצר שנמכרים על המדפים. עד שהם יצאו עם אריזות והסברים שונים יהיה לנו מרווח מחיה של חצי שנה להכניס את המותג.

"להערכתו, כשה-OTC ייצא אל המדפים בתי מרקחת רבים ייסגרו. מי שמתפרנס רק מתרופות - יקרוס. בשלב השני, קופות החולים יצטרכו להכניס את היד לכיס ולייצר רווחיות על תרופות המרשם. כיום המצב הוא שנתח תרופות ה-OTC, העומד על 30% מסבסד את תרופות המרשם המפסידות המהוות 70% מהמחזור. בקנדה מקבל בית המרקחת סכום קבוע של 6 דולר על כל תרופת מרשם שהוא מוכר ורווח בשיעור של 15%-10%. בישראל העמלה הקבועה עם קופח כללית עומדת על פחות מדולר, ובמכבי שם עובדים על הרווח הגולמי נע בין 13%-3%. אין לדבר הזה אח ורע בעולם".

 

מתגברים על טראומת הוויטמינים

 

גם במאבק עם סולגאר, המותג החזק ביותר בתחום תוספי המזון הטבעיים בישראל, רשם רייטבלט נקודת ניצחון. "באחרונה חזרנו לעבוד איתם, לאחר 9 חודשים שהמוצרים שלהם נעדרו מהמדפים. ביום בהיר אחד הם הפסיקו לספק סחורה כי הענקנו הנחה לכל לקוחות סופר-פארם, והם דרשו שנעניק את ההנחה הזו רק לבעלי כרטיס סולגאר. בנוסף, הם ביקשו שנעביר כל חודש נתונים על לקוחות סולגאר, תוך ניסיון ליצור מצב שהקשר בין הלקוח לספק יהיה ישיר והקמעונאי כמעט שקוף. מחודש אפריל היינו בלי המוצרים, שהיו המובילים בתחום הוויטמינים שלנו, למרות שהיינו 30% מהמכירות שלהם. עד היום אני מתקשה להבין איך סולגאר עשתה צעד כזה.

"עבורנו זה היה נושא עקרוני מספיק שהיינו מוכנים לספוג פגיעה במכירות, ואכן מכירות המחלקות הספציפיות ירדו ב-10%. מצד שני, גם המכירות שלהם נפגעו קשות. בעלי המותג האמריקניים הגיעו לישראל, ראו את גרף המכירות המידרדר ודרשו מהספק הישראלי לחזור לסופר-פארם או שיאבד את הזכיינות. בסוף הם חזרו אלינו ללא תנאים".

אורנית מינצברג, סמנכ"ל השיווק של סולגאר-ישראל, בתגובה: "לא היו דברים מעולם. לא היתה התערבות אמריקנית בשום צורה ואופן. סולגאר-ישראל היא הזכיין היציב והמצליח ביותר שנים רבות ברציפות מבין כל הזכיינים שמשרתים את סולגאר בעולם מחוץ לארה"ב. העבודה עם סופר-פארם היתה מאז ומעולם פורה ויצירתית לתועלת שני הצדדים. העיקרון בגינו התגלעו חילוקי הדעות מצא את פתרונו, ואנחנו שמחים לחזור לעבודה משותפת".

רייטבלט מודה, כי סולגאר-ישראל הוא מותג הוויטמינים החזק בארץ, הודות לעבודה המדהימה שעשתה הזכיינית. להצלחה שלהם אין אח ורע בעולם. בארה"ב, לדוגמה, תחום תוספי המזון נשלט על-ידי המותג הפרטי. בסופו של דבר, גם בישראל שוק הוויטמינים יהפוך לשוק של מותג פרטי.

בהתאם לתפיסה זו השיקה סופר-פארם מותג פרטי של ויטמינים. "שקלנו להכניס את GNC כמותג, אבל הם דרשו כתנאי שנרכוש את הרשת. בדקנו וגילינו, כי המודעות למותג נמוכה ממה שחשבנו. האמת היא שהכניסה למותג פרטי בתחום הוויטמינים היתה צריכה להתבצע לפני 5-4 שנים, אבל נכווינו בעבר, ב-95', ולכן היססנו: מסיבות חוקיות לא יכולנו לקרוא למוצרים ויטמינים, אלא תוספי מזון. קראנו למותג אמריקן-ויטמין כדי שנוכל להשחיל את המילה ויטמין, אבל זה לא הספיק. אז גם לא יכולנו להפעיל יועצים בנקודות המכירה. היינו צריכים להתעורר כשהחוק השתנה ולהתאושש מהטראומה אחרי 4-3 שנים ולא 7 שנים כפי שקרה".

יורם ששון, מנכל GNC מסר בתגובה: "אין בכוונתי לנהל דיאלוג עם גורמים מסחריים אחרים מעל דפי העיתון. הקונספט על-פיו פועלת GNC בכל העולם מבוסס על מערך מכירות קמעונאי של חנות מתמחה מהווה סיפור הצלחה. רשתות קמעונאיות בהן סופר-פארם, המנסות כיום לחקות את השיטה, זיהו את הפוטנציאל הטמון בה ולכן ניהלו עם ג'י.אן.סי בעבר מגעים ארוכים שבסופו של עניין לא התגבשו לכלל עיסקה".

רייטבלט גם מודה בטעות נוספת בשם קוסמטיקלס, רשת הקוסמטיקה תואמת אפריל שסופר-פארם ניסתה להפעיל בסוף שנות ה-90'.

 

למה קוסמטיקלס נכשלה?

 

"השוק סובל מרוויה. בארץ יש אולי 3 קניונים, שמצדיקים הפעלת חנויות מסוג זה. זכייני סופר-פארם הפעילו את חנויות 'קוסמטיקלס' - מה שיצר אצלם ניגוד אינטרסים. מראש חששנו ממצב כזה, ואני מודה שטעיתי".

 

היו עוד טעויות בדרך?

 

"אני מניח שאני עושה טעות ביום".

 

הקניונים הכי חזקים הם של עזריאלי איך אתה מסביר את הצלחת סופר-פארם בשנת מיתון?

 

"דם, יזע ודמעות. אם השנה הזאת לא היתה שנת מיתון הייתי מציג עלייה ברווח של 15%-10%. בגלל השנה הקשה רשמנו ירידה ריאלית ברווח של 0.3%, כאשר בסניפים הזהים נשרמה עלייה של 6% במכירות. אנחנו קוצרים השנה פירות עבודה של 3 שנים. מה שאנחנו עושים היום יניב תוצאות עוד 3-4 שנים תחום חזק במיוחד לדברי רייטבלט הוא תחום הקוסמטיקה. אני לא מרגיש את המיתון בקוסמטיקה. המיתון דווקא תורם לי בתחום הירידה בנסיעות לחו"ל, שמונעת קניות בדיוטי-פרי".

 

יש המאשימים אתכם כי אתם ויבואני הקוסמטיקה קובעים למוצר מחיר ראשוני מנופח בכ- 20% לפחות מהמחיר האמיתי כדי לאפשר יצירת מרווח למבצעים נון סטופ.

 

רייטבלט: "אנחנו בפירוש לא מעלים מחירים לפני מבצע. גם לטעמי המחיר הבסיסי גבוה, והסיבה לכך היא בעיקר העובדה שגם אני קונה במחיר גבוה. הרווח בזמן מבצע יכול לרדת גם ל-0%. הרווחיות של קמעונאיות הקוסמטיקה בישראל נמוכה יותר מאשר באירופה, מכך למשל סבל המשביר-לצרכן".

 

כרשת המחוזרת על-ידי כל מנהלי הקניונים, מי הם הקניונים המובילים במדינה?

 

"קבוצת קניוני עזריאלי נמצאים דרגה אחת מול כולם למרות שקשה לעבוד מולם. הם דורשים הרבה כסף ונחשבים לתובעניים בדרישותיהם, עד כדי ירידה לפרטים הכי קטנים. אבל הם מקצוענים בצורה בלתי רגילה. שלושת הקניונים החזקים במדינה הם מול-הים באילת, קניון אילון ברמת-גן והקריון בקרית-ביאליק. אחריהם ממוקם קניון אפריקה-ישראל ברמת-אביב, שמביא תוצאות למרות שהוא מפסיד כי אינו פתוח בשבת. אחר כך מדורגים קניון מלחה ועזריאלי בתא. כל השאר לא נמצאים בליגה הזו. קניון שנמצא במשבר הוא לב-המפרץ בחיפה".

 

לאן הולך המסחר בשבת?

 

"אני מקווה שלא ימשיך עוד צעד אחד הלאה. לדעתי, צריך לשמור על סטטוס קוו. מחצית מהסניפים שלנו פתוחים במקומות שהוגדרו על-ידי הרשות המקומית כתורן דרך קבע, אבל לדעתי קניונים ונקודות מסחר במרכזי ערים לא צריכים להיפתח בשבת".

רייטבלט עוקב בעניין אחר ההתפתחויות בקניונים בעקבות יציאת המשביר-לצרכן. "מה שקורה במשביר לא רק שלא גורם לי שמחה אלא מפחיד אותי. גם נסיך על סוס לבן שירצה לגאול את המשביר ימצא רשת שאיבדה את הנקודות הטובות ביותר, שבהן גם הושקעו הסכומים הגדולים ביותר. אני אומר זאת בצער, כי יש לי המון הערכה למה שעושה המנכל, עמיקם בן-צבי. זה נס שהוא מצליח להחזיק את הארגון בחיים. לא הייתי נוהג אחרת אם הייתי במקומו. בן-צבי קיבל על עצמו משימה בלתי אפשרית, שאני לא היית נכנס אליה".

רייטבלט, ששמו נקשר במועמדות לניהול רשת שופרסל, אינו חוסך ביקורת גם מרשתות המזון. "אם זה היה מפתה אותי הייתי שם מזמן. היום המנכ'לים של שתי הרשתות הגדולות לא יודעים מי יהיה בעל הבית שלהם. יהיו בעלי המניות אשר יהיו, לא הייתי מחליף את בעלי המניות שלי בכל משרה אחרת כי הם מבינים גם בשנת מיתון, ואני לא עסוק מבוקר עד ערב בהכנת הצטדקויות והסברים לישיבת הדירקטוריון.

"רשתות המזון ירדו כי עשו שגיאות רבות. הן התפרסו על המון מותגי רשתות בנות, למרות שקשה לתמוך בכולן, הן הלכו על נדל"ן שלא היה בו צורך, שקעו בקטגוריות חדשות בליבת העסקים שלהם מתוך מחשבה כי הדשא של השכן ירוק יותר. בית המרקחת חוזר אצלן לאופנה פעם ב-5 שנים, תחום הסלולר היה ויצא, סניפי בנקים ברשתות המזון לא התרוממו. מותר להן להיכנס לקטגוריות חדשות, אבל עם השקעה לטווח ארוך. זה לא רציני לסגור אחרי שנתיים. במקביל, הן הזניחו את עיסקי הבסיס במיוחד בטיפול בשכונות ובמרכזי הערים, למרות שאלו בעלי פוטנציאל הרווח הגדול ביותר".

 

הכיוון לעתיד: השקעה במערכות מידע

 

לפני השיחה הסתובבנו בסניף החדש שפתחה הרשת מול איקאה. מדובר בסניף מהדור החדש - מואר יותר, רחב יותר, בהיר יותר. האדום והכחול ננטשו לטובת הפסטלים. אנחנו רוצים שהלקוח ירגיש אצלנו טוב. לכן הלכנו בניגוד למגמת המסקינג-טייפ והניילונים, שעושה טוב למכירות בטווח הקצר אבל פוגעים בתדמית בטווח הארוך.

 

מה הכיוון של סופר-פארם ב-2003?

 

"ההשקעה הכבדה של 2003 תהיה במערכות מידע. פרויקט מהפכני כבר מנוסה ב-3 מבין 8 סניפי סופרלינק. כל קופה תהיה מחוברת למחשב המרכזי של הרשת דרך האינטרנט. היום המחשב מחובר לקופות בלילה ומעדכן מחירים ומבצעים פעם ביום. המערכת החדשה תעדכן און-ליין".