המאטרהורן, ההר הידוע ביותר בשווייץ, הוא גם אחד הקשים ביותר לטיפוס בה: מטפסיו נדרשים לכושר שיא ולניסיון רב בהעפלה לגבהים. זה לא הרתיע את פטר בראבק, המנכ"ל בן ה-58 של נסטלה, שמטפס באלפים מימי ילדותו. בקיץ שעבר הוא הגשים את שאיפת חייו, כשהגיע לפסגת ההר, בגובה 4,478 מ'. "זה היה פשוט מושלם", הוא אומר בעיניים מתנוצצות. השמחה היתה גדולה גם משום שזה היה נסיונו השני של בראבק. לפני שנתיים הוא הגיע למרחק חצי שעה מהפסגה, כשהחל לרדת שלג כבד. להפתעת מורה הדרך שלו, בראבק התעקש לחזור. אף שלדבריו חייו לא היו בסכנה, "הסיכון היה גבוה מדי ביחס לאחריות שיש לי".
שאפתני, עקשן - אבל זהיר: התכונות האלה מאפיינות את בראבק גם כשהוא מנסה להוביל את נסטלה במעלה ההר התלול שהחברה עצמה מטפסת עליו. הוא התמנה למנכ"ל ב-1997 בעיצומו של פרץ צמיחה, שהכפיל בתוך עשור את מכירותיה של נסטלה ל-60 מיליארד דולר וביצר את מעמדה כחברת המזון הגדולה ביותר בעולם.
מלחמה בשאננות
עם מותגים הכוללים את המים המינרליים פרייה ופלגרינו, נסקפה, מזון החתולים פריסקיז, חלב קרניישן, פסטה בויטוני ושוקולד אפטר אייט, נסטלה היא המובילה במאות קטגוריות של מוצרים ברחבי העולם. אבל בראבק לא בא על סיפוקו. "התפקיד הכי חשוב שיש לי בארגון הזה הוא להילחם בשאננות", הוא אומר. היעד השאפתני שלו: להכפיל פעם נוספת את מכירותיה של נסטלה, הפעם תוך הפחתה יעילה יותר של העלויות.
בראבק פועל במהירות. בשנתיים האחרונות הוא הוציא כ-15 מיליארד דולר על רכישות, במיוחד בארה"ב, האחראית היום ל-25% בערך ממכירותיה של נסטלה. הוא בלע חברות כמו יצרנית הגלידה דראייר'ס, שף אמריקה, והגדולה מכולן - ראלסטון פיורינה, יצרנית המזון לחיות מחמד.
חלק מהאנליסטים תהו אם בראבק אינו משלם יותר מדי עבור כיבושיו ומקבל על עצמו חובות רבים מדי בזמן שהעולם שרוי בדשדוש כלכלי מתמשך. אלא שבראבק פעל בעת ובעונה אחת גם לשיפור הרווחיות באמצעות סגירת עשרות מפעלים כושלים, מכירת עסקים בעלי מתח רווחים נמוך כמו מפעלים לעיבוד קקאו ועגבניות, ושיפור הפריון. תחת הנהגתו קיצצה החברה את עלויות הייצור ב-2.8 מיליארד דולר, וכבר מובטח חיסכון נוסף.
מערכת מאוחדת
מאחורי הקלעים פועל בראבק לעצב מחדש את ההנהלה המבוזרת של נסטלה. הוא רוצה להחליף את סדרי-העבודה הסותרים בתוך החטיבות השונות של החברה - בתחומים שנעים מחשבונאות ועד רכש - במערכת מאוחדת, שתוכל למנף טוב יותר את גודלה העצום של נסטלה.
אופייני לבראבק שהצעדים האלה, על אף היותם משמעותיים, אינם מתוארים כסוג כלשהו של מהפכה.
בראבק בילה את כל חייו המקצועיים בנסטלה, כשהוא עושה את כל הדרך למעלה מתפקיד של איש מכירות בענף הגלידה, והוא מכבד את המסורות של החברה הוותיקה בת ה-136. בדיוק כמו בהרים, הוא מתקדם בזהירות.
פטר בראבק חי את החיים במלואם, אבל הוא זהיר, אומרת ורני ספורי (46), המכהנת בעשור האחרון כדירקטורית בנסטלה. יש לו כישרון לצפות מה עשוי או עלול לקרות ולראות היכן אורבים הסיכונים.
במקרה של נסטלה, הסיכונים אורבים בכל מקום, פשוטו כמשמעו. החברה נוסדה ב-1867 כשהנרי נסטלה התחיל למכור מאכל דגנים שהמציא עבור תינוקות - ומושבה עדיין בעיר מגוריו וויי (eveyV) שבשווייץ, לחוף אגם ז'נבה. אבל היום נסטלה היא אולי הרב-לאומית ביותר בין כל החברות הרב-לאומיות.
מוצריה נמצאים כמעט בכל מדינה בעולם. ואף על פי כן התרבות העסקית שלה נשארה נטועה במסורת השווייצרית, תוך העדפת צניעות ושינויים בהסכמה על פני נמהרות סטייל אמריקה. ג'ו ולר, המנהל בן ה-57 של נסטלה ארה"ב, מכנה את ענקית המזון חברה גלובלית עם אישיות שווייצרית.
הדוגמה של יוניליבר
התוצאה היא שלמרות שאיפתו לפתוח עידן חדש של צמיחה, אין בכוונתו של בראבק ללכת בעקבות הדוגמה הרדיקלית - והמצליחה פיננסית - של אחת מיריבותיה העיקריות של נסטלה, הקבוצה האנגלו-הולנדית יוניליבר. בשלוש השנים האחרונות ניגשה יוניליבר אל עסקיה כשהיא חמושה בגרזן: החברה קיצצה את מספר מותגיה במחצית, כדי להתמקד ב-400 מוצרים עיקריים, וסגרה 83 מתוך 250 מפעלי הייצור שלה.
בתקופת כהונתו של בראבק, נסטלה סגרה 156 בתי-חרושת, אבל היא רכשה או פתחה 183 מפעלים חדשים והעלתה את המספר הכולל ל-516. והיא ממשיכה לטפח כ-8,000 מותגים, אף שבראבק שם עכשיו דגש רב יותר על ששת המותגים הגלובליים של החברה - כולל "נסקפה" ו"נסטלה" עצמה - שאחראים ל-70% בערך מהמכירות.
בראבק מתייחס בביטול לרעיון שחברה צריכה להתמקד במומחיות הליבה שלה. "האתגר הגדול של נסטלה", הוא אומר, "הוא ללמוד כיצד להגיע ליעילות תפעולית עם מבנה עסקי מורכב יחסית. זו לדעתי מהותו של ניהול אמיתי. הדבר האחר פשוט קל מדי".
למורכבות של נסטלה, על כל פנים, יש מחיר. אמנם הצמיחה ארוכת-הטווח של החברה עולה על זו של יריבות רבות, אבל מתח הרווחים שלה נמוך יותר ומניותיה, הנסחרות במחיר הגבוה פי 15 בערך מהרווחים החזויים ל-2002, מפגרות אחרי מניותיהן של קלוג או הרשי, הנסחרות במכפילים של 20 בערך. המניות של יוניליבר גבוהות אפילו יותר, עם מכפיל של 35. בראבק אינו מוטרד מקובלנותיהם של האנליסטים לגבי הרווחיות. "אילו ניהלתי את החברה לפי דעותיהם של האנליסטים הפיננסיים, היא כבר היתה פושטת רגל", הוא אומר בחצי-הלצה.
אסון בפקיסטן
בראבק לא חלם להיות מנכ"ל נסטלה כאשר התחיל למכור גלידה בשירותה של חברת פינדוס - שהיתה אז בבעלות נסטלה - לפני 35 שנה. פינדוס הציבה אותו בצ'ילה, שם, לדברי גוטפריד טרופה, חברו-לחדר בקולג', השאיפה שלו היתה לחוות את אמריקה הלטינית, ליהנות מההרפתקה. מה משך אותו כל כך באמריקה הלטינית? המרחבים הפתוחים וההרים הגבוהים, אומר בראבק. זה גם היה רחוק מהבית - ורחוק מטרגדיית הטיפוס שחווה זה עתה.
בראבק נולד בווילאך, אוסטריה, חצי שנה לפני תום מלחמת העולם השנייה. האלפים שמסביב היו מגרש המשחקים שלו. בגיל 10 הוא כבר טיפס באמצעות חבלים. בנעוריו הוא יצא למסעות רגליים עם חברו הנס תומאסן. ב-1967, בצאתו לחופשת הקיץ מבית הספר למינהל עסקים בווינה, בראבק נסע עם חברים לפקיסטן לטפס על הטיריץ' מיר, הפיסגה הגבוהה ביותר בהרי הינדו-כוש.
המסע הסתיים באסון. במזג אוויר גרוע, שניים מחברי המשלחת, בהם תומאסן, נפלו מצלע-ההר עטוית-הקרח אל מותם. בראבק נשאר בחיים משום שכמות המזון שנותרה להמשך הדרך הספיקה רק לשניים, והוא הפסיד במשחק הפוקר שקבע מי מהם יחזור למחנה היציאה. החוויה ממשיכה להשפיע על צורת הניהול שלו.
"כשאתה מאבד את החברים הכי טובים שלך במשלחת כזאת, הוא אומר, זה עושה אותך מודע יותר ליחסיות של הסיכונים, אבל גם ליחסיות של הפרט.
הסיגר של קסטרו
בשובו לאוסטריה הוא עזב את בית הספר למינהל עסקים, הצטרף לפינדוס והוצב כעבור זמן קצר בצ'ילה. הנשיא סלבדור איינדה היה אז בשלטון, כשהוא מנסה ליישם את הדרך הצ'יליאנית לסוציאליזם, ובראבק זוכר כיצד בילה חלק ניכר מזמנו בניסיון להניא את פקידי הממשל מהלאמת ייצור החלב.
אחד משיאי שליחותו בצ'ילה היה היום שבו פתח בפניו פידל קסטרו את עולם הסיגרים, ביריד מסחרי שהתקיים בסנטיאגו ב-1972. המשתתפים הקובנים נזקקו למקררים עבור השרימפס שלהם. בראבק השאיל להם כמה. כשהיריד נפתח, קסטרו ניגש אליו עם קופסת סיגרים להגיד תודה. אבל מתנתו הגדולה ביותר של המנהיג הקובני, אומר בראבק, היתה להזהיר את איינדה מהבעיות שבהן נתקלה קובה כאשר הלאימה את החלב. נסטלה נחלצה מהצרה.
שעמום שווייצרי
בראבק נקרא לשוב לשווייץ ב-1975, ואחרי התקופה הסוערת שעברה עליו באמריקה הלטינית, "שווייץ נראתה משעממת כמו גיהינום", הוא אומר. תוך שלושה חודשים הוא חזר לצ'ילה עם משפחתו, הפעם כמנהל השיווק המקומי של נסטלה. חמש שנים מאוחר יותר חזר בראבק שוב לשווייץ, מתוך מחשבה להשתקע בה.
אבל כעבור שבועות ספורים הוא הוצנח לאקוודור, לתפקיד הבוס המקומי החדש. הפעם אשתו הצ'יליאנית סירבה להצטרף אליו ונשארה מאחור עם הילדים; היא ובראבק התגרשו. כעבור עשור, ביום הולדתו ה-50, השניים התחתנו שנית. עקשן כבר אמרנו?
בעת ההיא הוא כבר היה בשווייץ, אחראי על השיווק. כשהמנכ"ל הלמוט מאוכר התחיל להגדיר מחדש את אסטרטגיית המוצר והמיתוג של נסטלה, הוא נשען יותר ויותר על בראבק. אסטרטגיית המוצר החדשה כללה את קיבוץ כל מוצריה של נסטלה תחת שישה מותגים גלובליים, כולל "נסקפה", "נסטי" ו"נסטלה" עצמה.
כשהתקרב מועד פרישתו של מאוכר, הסברה היתה שאת מקומו על כס המנכ"ל יתפוס סמנכ"ל התפעול שלו. בראבק חסר המנוח ביקש ממאוכר תפקיד חדש. מה באמת אתה רוצה? שאל אותו מאוכר. תשובתו של בראבק: "את הכיסא שאתה יושב עליו". זמן קצר אחר כך הודיע מאוכר כי יורשו המיועד הוא בראבק.
כדי להבין את אסטרטגיית הצמיחה הגלובלית של בראבק, קחו את חטיף ה"קיט-קט". נסטלה רכשה את חטיף הוופל המצופה שוקולד ב-1988, כשקנתה את ראונטרי הבריטית. היום מדובר בעסק של מיליארד דולר, כשהחברה מנהלת מלחמה בחטיף "מרס", הממתק הפופולרי ביותר בעולם. בשנה שעברה התחילה נסטלה לייצר קיט-קטים ברוסיה ובולגריה. השנה צפויה השקת החטיף גם באמריקה הלטינית. הקיט-קט כבר נחטף ביפאן, אוסטרליה והודו, ויוצא להשקה מחודשת בתאילנד. בית-החרושת לקיט-קט ביורק שבאנגליה - הגדול ביותר בעולם - מתווה את הדרך בתחום היעילות. נוסף על הרובוטים החדשים בפס הייצור, ששוויים 11 מיליון דולר, המפעל ביצע שורה ארוכה של שינויים קטנטנים, כולל עיבוד מחדש של פסולת הסוכר שקודם ניתנה לחזירים המקומיים למאכל. התוצאה: הפריון עלה ב-40% מאז 1998.
הטעם של קיט-קט יפאני
הנוסחה של הקיט-קט, שלא כמו במקרה של קוקה-קולה, שונה כמעט בכל מקום, כדי להתאימה לטעם המקומי. קיט-קט רוסי מעט קטן יותר מקיט-קט בולגרי, ולא מתוק כמו הגרמני. ביפאן שולט קיט-קט בטעם תות. "אין צרכן גלובלי לעסקי המזון והמשקאות", אומר בראבק. "אנחנו מאמינים בכך בכל לב".
הפעולות המינהליות, על כל פנים, בניגוד לחטיפי השוקולד, מחייבות דווקא איחוד. בראבק משיק איפוא פרויקט נתונים ענקי, שבמסגרתו עובדים 2,000 איש ברחבי העולם על הגדרת והאחדת כל דבר שהחברה עושה. שווייץ, סינגפור ופרו היו הראשונות שעברו, בנובמבר שעבר, למערכת הנתונים החדשה, והתברר להן שהן יכולות לסלק שפע של כפילויות ודברים מיותרים מהמערכות שלהן. הפרויקט הראה, בין היתר, שנסטלה אינה ממנפת כראוי את גודלה, ולעתים קרובות אינה מקבלת הנחה על הזמנה גדולה כאשר חטיבות שונות קונות מהדקים או ציוד אחר מאותו ספק. נסטלה מבטיחה קיצוץ עלויות נוסף בסך 4 מיליארד דולר עד 2006.
איך יתקבל שינוי כזה בארגון המוקיר מסורת? "אין לנו ברירה", אומר ולר, מנהל נסטלה ארה"ב. "טעמם של הצרכנים כל כך הפכפך, ובתחומי פעילותה של נסטלה הקונסולידציה כל כך מהירה, שאנחנו לא יכולים להמשיך להתפתח מבלי להשתנות. בכל זאת, כדי למכור לכולם את הרעיון, הקים בראבק כהרגלו קבוצת עבודה של מנהלים ממדינות שונות, כולל ולר, כדי שיתכננו את אופן יישומם של השינויים בשטח. זהו לקח נוסף שלימדו אותו ההרים. "אתה לומד בשלב מוקדם מאוד שכדאי לך לעבוד בצוות, אומר בראבק. "ככה תצליח לשרוד. אין לך דבר גרוע יותר מאשר לטפס על ההר עם צוות חלש. זה, ומזג אוויר גרוע שלא נצפה מראש".
* תרגום: נמרוד אברהם