מנכ"ל יוניליוור: תהיה לנו מלחמת עולם עם עלית

למרות שהחברה שהוא מנהל, יוניליוור-ישראל, היא חברת מוצרי הצריכה הרביעית בגודלה בישראל, הצליח המנכ"ל רון גוטמן להישאר כמעט אנונימי מחוץ לחוגים המקצועיים. לנווית זומר הוא מספר לאן נעלמו טבלאות השוקולד של ורד-הגליל, איך עזר לערוץ 10 ולמה עלית צריכה להיזהר

למרות שיוניליוור-ישראל היא חברת מוצרי הצריכה הרביעית בגודלה במדינה, המעסיקה 3,000 עובדים ב-9 מפעלים ברחבי הארץ, רוב הציבור עדיין אינו מכיר את שמה. שמה הקודם של החברה בישראל, תלמה, מוכר הרבה יותר, והמנכ"ל, רון גוטמן, נאלץ שוב ושוב להסביר ולתקן שיוניליוור כותבים עם שני ו'. גוטמן עצמו דומה במקצת לחברה אותה הוא מנהל: למרות שבקרב אנשי המקצוע הוא נחשב לאחד המנהלים המוכשרים בארץ, הוא כמעט אינו מוכר בציבור.

מתחריו הגדולים של גוטמן, מנכ"ל אסם, דן פרופר ויו"ר עלית עפרה שטראוס-להט מרבים להיחשף בתקשורת. הוא, לעומתם, נחבא אל הכלים. "דן ועפרה הם גם בעלי הבית, הוא אומר, ואילו אני מנכ"ל שכיר - ולכן אני פחות מוחצן. אני רואה את תפקידי כנציג הבעלים בתוך החברה עצמה".

היות ויוניליוור אינה חברה ציבורית כמו אסם ועלית, מאזניה אינם מתפרסמים ותוצאותיה העיסקיות נשארות חסויות. עם זאת, אפשר להעריך את הצלחתה לפי נתחי השוק המשמעותיים בהן היא מחזיקה: 68% משוק דגני הבוקר (בעיקר בזכות מותגים מקומיים כמו שוגי ועוגי); 87% משוק המיונז; כל שוק המרגרינה (בעזרת המותג הוותיק בלובנד); ו-50% משוק המרקים והתבשילים (בעזרת המותג הבינלאומי קנור). כמו כן שותפה החברה בחברת בייגל אנד בייגל, והיא בעלת חברת השוקולד ורד-הגליל, שהוקמה לפני 15 שנה במטרה להתחרות בעלית, ששלטה אז בשוק השוקולד בישראל.

באחרונה הונהגה גם בישראל מדיניותה של יוניליוור העולמית, הגורסת כי יש להתמקד במותגי כוח (המותגים החזקים ביותר שלה, נ.ז) בלבד. לפיכך הוחלט בחברה להפסיק את ייצור טבלאות השוקולד, למחוק את ורד-הגליל, ולהתרכז בתחום המתוקים במותג החטיפים המצליח קליק. עוד הוחלט לבחור בתלמה כמותג-על למזון אימפולס (חטיפים או ארוחות בכוס הנאכלים מיד עם הקנייה) מתוצרת החברה, ולמכור את החברות-הבנות 778- בית-יצחק (יצרנית ריבות) ואפיכל (יצרנית מוצרי אפייה). גם מפעל המזון לבעלי-חיים של יוניליוור, הידוע בזכות שם המותג הוותיק דוגלי, נמכר לאסם.

 

ביוניליוור העולמית מעריכים אותנו מאוד

 

למרות שהצליח להישאר אנונימי יחסית, גוטמן הוא מנהל ותיק בשוק המזון הישראלי. באמצע שנות ה-80 כיהן כסמנכ"ל הסחר של רשת הקו-אופ, תחת המנכ"ל דאז בני גאון. בתפקיד זה החליף אותו יורם דר, כיום מנכ"ל הקו-אופ. לאחר מכן שימש במשך 3 שנים כנציג כור-סחר בלונדון. בסוף שנות ה-80 חזר לארץ, וניהל את חברת חוסן, יבואנית טושיבה והובר שהיתה בבעלות כור. ב-1993 הוצע לו להיות סמנכ"ל תלמה, שנשלטה אז על ידי כור. ב-1987 רכשה חברת המזון האמריקנית בסט-פוד את תלמה, וגוטמן הפך למנכ"ל החברה. בסוף 2000 רכשה יוניליוור, אחת מחברות המזון וחומרי הניקוי הגדולות בעולם, את בסט-פוד, והפכה לבעלת השליטה גם בתלמה הישראלית. החברה העולמית הותירה את גוטמן על כס המנכ"ל, מה שנתפס בענף המזון הישראלי כמחמאה גדולה. במקביל מונה גוטמן ליו"ר פעילות יוניליוור בישראל - למעט הפעילות בשוק הגלידות, לחבר במועצת ניהול הקטגוריות של יוניליוור העולמית (המועצה שקובעת את אסטרטגיית המוצרים הקולינריים) ולאחראי על האסטרטגיה של קנור, ממרוקו ועד טורקיה.

ההשתלטות על תלמה לא היתה הפעילות הראשונה של יוניליוור בישראל. עוד ב-1996 רכשה יוניליוור העולמית 51% מחברת הגלידות שטראוס, וב-1997 רכשה את חברת ויטקו החיפאית, יצרנית דטרגנטים ומוצרי טואלטיקה, ובעלת המותגים פנטסטיק, פינוק, בדין ודאב. 6-5 פעמים בשנה גוטמן מבקר בבתי צרכנים, כדי ללמוד על הרגלי הצריכה שלהם ובמה הם מעוניינים.

 

יוניליוור היא תאגיד מוצרי הצריכה הגדול בעולם, עם מחזור מכירות שנתי של 50 מיליארד יורו. איזו חשיבות הם מקנים לפעילות הישראלית?

 

"יוניליוור-ישראל נחשבת לאחת החברות המוצלחות של יוניליוור בעולם, בצמיחה ובחדשנות. ההוכחה לכך היא ההכרה שלהם בבחירת השם 'תלמה' כמותג המזון המקומי, ולא במותג 'יוניליוור'. בכנס של החברה שנערך בלונדון הציגו את 'תלמה' כאחד המותגים שהחברה משקיעה בהם. יוניליוור העולמית גם פירסמה לפני כחודשיים את התוצאות העיסקיות שלה - והייתי בין 120 הנבחרים מהחברה, שהוזמנו לשמוע את התוצאות ממקור ראשון.

"למרות שאנחנו לא מפרסמים תוצאות, אני יכול להגיד שב-2002 גדלנו ב-3% ריאלית במכירות, והגדלנו את הרווח התפעולי שלנו לשתי ספרות - למעלה מ-10%. ביוניליוור העולמית מעריכים אותנו מאוד. מעמדה של הפעילות בישראל, ושלי כמנהל, חזק מאוד בהנהלה העולמית. מבין חמשת המנהלים של יוניליוור באזור הים התיכון, אני המנכ"ל המקומי היחיד. בכל מקום אחר יוניליוור הביאה מנכ"ל זר.

"ב-2002 ביצענו תהליך התייעלות, פיטרנו כ-130 עובדים, אבל אף אחד לא שמע על כך כי השכלנו לטפח יחסי עבודה מעולים. חסכנו השנה 35 מיליון שקל בהתייעלות בשיטות העבודה. מספר שלוש בהנהלה העולמית של יוניליוור אמר לי באחרונה: 'אני יודע מה המצב הכלכלי והבטחוני בישראל, וכל חודש, כשאני רואה את התוצאות העיסקיות שלכם, אני חושב שמדובר בנס'".

 

יוניליוור היא שותפה של משפחת שטראוס, שבעצם מתחרה בה באמצעות אחזקותיה בעלית. זה לא יוצר בעיה?

 

"זה לא פשוט. בגלל מגבלות שהטיל הממונה על ההגבלים בישראל, אין לי נגיעה בנושא הגלידות (הממונה חשש שישיבה משותפת במועצת המנהלים של גלידות שטראוס תביא לשיתופי פעולה בין עלית ליוניליוור-ישראל ולפגיעה בתחרות - נ.ז).

עם משפחת שטראוס באופן אישי יש לי יחסים מצוינים. אבל זה לא משפיע על התחרות: אני מצהיר שבתחום חטיפי הבריאות תהיה פה מלחמת עולם עם עלית. 'פינוקי בריאות', מותג חטיפי הדגנים החדשים שהשקנו באחרונה, יילחם בחטיפי 'אנרג'י' של עלית, ויוניליוור, כמי שמובילה את שוק הדגנים, מתכוונת לכבוש גם את שוק חטיפי הבריאות בישראל. זה אחד התחומים הצומחים ביותר במזון.

"אנחנו שולטים בגדול בשוק הקורנפלקס בארץ כי אנחנו מכירים ומתאימים יותר לטעם המקומי. היום אני יכול לגלות שענקית הקורנפלקס 'קלוגס' הציעה בעבר לרכוש אותנו. נפגשתי עם נציגיה בבריסל ובלונדון, והתשובה שלי היתה שאנחנו בעסקים צומחים - ולא בעיסקי מכירת עסקים".

 

ורד-הגליל נודע בזמנו כשוקולד איכותי, שאמור היה להילחם בעלית. מדוע החלטתם להפסיק את ייצור הטבלאות?

 

"שוק טבלאות השוקולד הפך לקומודיטיס (שוק של סחורות בסיסיות, בו אין ערך מוסף למותג - נ.ז). השיא היה כשעלית מכרה באחרונה 4 טבלאות שוקולד בעשרה שקלים. כל רשת שיווק מייבאת מותג פרטי בתחום, והיבוא גרם לשחיקת מחירים. לכן החלטנו להפסיק את ייצור הטבלאות, ולפתח עוד מוצרים תחת מותג 'קליק'".

 

כספק גדול של רשתות השיווק, מה אתה חושב על המשבר אליו הן נקלעו?

 

"הן בנו חנויות גדולות מדי, עם יותר מדי מוצרים שסתם עומדים על המדף. השקיעו בחנויות הגדולות 7,000 דולר למ"ר, כשאפשר היה לעשות זאת ב-4,000 דולר למ"ר. שלא לדבר על ריבוי התת-רשתות. הבעיה היא שהם שמו דגש על 'הכי זול', ולהוריד סתם מחירים זו לא אסטרטגיה. באף אחת מהרשתות לא נבנתה שיכבת ניהול. כשעמי סגיס עזב את שופר-סל לא ידעו - ועד היום לא יודעים - מי היורש. אצלנו ביוניליוור יש מסלול ניהול שמכין מנהלים מראש, זה ניהול לטווח ארוך. דווקא בקלאב-מרקט אני רואה צוות ניהולי טוב ומקצועי, וגם היו"ר, יוסי רוזן, הוא איש מקצוע.

"חודש לפני פסח מנהלי הרשתות מבקרים בסניפים. זה כל כך חשוב? יש מפעלים שאני לא ביקרתי בהם 3 חודשים, והם מתנהלים מצוין. אני יודע שאם אני רוצה להיות בעסק עוד 10 שנים, אני צריך להכין תוכנית אסטרטגית לשנים הבאות כבר היום. אחד ממנכ"לי הרשתות סיפר לי שכל יום מתקשרים אליו חברי מועצת המנהלים שלו, ושואלים מה היה הפדיון אתמול. אמרתי לו שזו בעיה קשה. ביוניליוור יודעים שצריך לתת להנהלה זמן ומרחב מחייה, כי היא צריכה להתעסק במה יהיה עוד שנתיים - ולא בפדיון של אתמול. אנחנו בחברה חושבים עכשיו כבר על 2005".

 

ובכל זאת, עבור הקו-אופ שילמו הבעלים החדשים, קבוצת דור-אלון, 340 מיליון דולר - גבוה ממחיר השוק.

 

"קודם כל, זו תעודת כבוד למנכ"ל. הבעיה של המשקיעים בקו-אופ היא שהרשת מנוהלת כיום בצורה מאוד יעילה - דר כבר עשה את ה'חיתוך בשומנים'. ככה שמבחינת העסק השוטף, אין למשקיעים החדשים הרבה מקום למהפכות, שיעלו בצורה משמעותית את התשואה על ההשקעה. גם הקמת מרכז לוגיסטי חדש תיקח לפחות שנתיים-שלוש".

 

כשפרץ המשבר בערוץ 10, אירגנת מפרסמים גדולים לתת נתח פרסום גדול יותר. מה רוח ההתנדבות הזו?

 

"חשבתי שהולך להתחסל פה ערוץ, שאני ומפרסמים גדולים אחרים ניהנו ממנו מאוד. ברגע שערוץ 10 עלה לאוויר מחירי הפרסום בטלוויזיה ירדו בעשרות אחוזים. חסכנו מיליוני שקלים בזכות הערוץ.

"אני לא מכיר את יוסי מימן באופן אישי. חשבתי 'או.קיי, הבן אדם עשה טעות - אבל אני נהניתי'. וכשאני מקבל אני גם רוצה לתת.

"הרמתי טלפון למפרסמים גדולים כמו תנובה, אסם ועלית, ואמרתי 'בואו נזרים לו יותר פרסום וכסף'. היתה היענות גדולה לבקשה, שריגשה אותי מאוד. המתחרים הכי גדולים שלי נענו. עשינו מפגש אצל מנכ"ל אורנג', עמיקם כהן, בהשתתפות יוסי מימן והנהלת הערוץ. אמרנו להם שאנחנו הולכים איתם. אני לא יודע איך תסתיים פרשת הערוץ, אבל לפחות אני יודע שתרמתי משהו לשפר את מצבו".