עופר בלוך מתעקש על הטעם. ראיון

את כל חייו המקצועיים בילה עופר בלוך בתנובה ורשם לזכותו את מהפכת המיתוג שעברה החברה. היום, כמנכ"ל תשלובת החלב, הוא מזוהה בעיקר עם ההצלחה הגדולה של יוגורט יופלה. בראיון לממון הוא מנתח למה הצליח יופלה במקום שנכשל אמי, מספר על אחורי הקלעים של קרב הבלימה נגד קוטג' שטראוס, מסביר למה מתעכבת היציאה של תואם-מילקי ושל משקאות הסויה, ומגלה אילו אסוציאציות מעוררות בו המלים סיליקון ושטראוס

כבר חצי שנה שעופר בלוך, מנכ"ל תשלובת החלב של תנובה, מונע את יציאת תואם מילקי של החברה לשוק, כי הוא עדיין לא מרוצה מהמוצר. אנחנו עובדים על המוצר כבר כמה חודשים, אני לא אוהב את הטעם שלו, ועדיין אין לנו תאריך יעד, הוא אומר בגלוי. מועצת המנהלים לוחצת אמנם, אבל בלוך מתעקש שעדיין לא. מועצת המנהלים שואלת שאלות, זה תפקידם, ואני מסביר. הם קיבלו את דעתי, הוא אומר.

זו לא הפעם הראשונה שזה קורה. גם עם היופלה הדף בלוך את לחצי מועצת המנהלים והוציא את המוצר חצי שנה מאוחר יותר מכפי שהם רצו. נעשו מאות ניסיונות עד שהמחלבה בתל-אביב הגיעה לרמה שהשביעה את רצוני, הוא אומר. זה הלקח הראשון שלמדתי לפני הרבה שנים, ממהלכים שגויים שעשתה החברה. למשל, ה'בלאק אנד מילק' (תואם מילקי הראשון שהוציאה תנובה ואשר נכשל – ש.ח), שפשוט לא היה מספיק טוב. במזון הטעם הוא הקובע, אין חוכמות. יתרה מזאת, לא אצא עם מוצר עד שאשתכנע שהמערכת התעשייתית מסוגלת לייצר אותו בצורה אחידה. אנחנו יודעים לייצר את המעדן, שהוא לכאורה פשוט מאוד: מעדן וקצפת. החוכמה היא להגיע למוצר טוב מבחינת תפיסת הצרכן ולמערכת תעשייתית שמסוגלת לייצר אותו באיכות אחידה. וזה כבר לא פשוט, כי אנחנו עוסקים בחלב, חומר גלם שבא מהחי ואיכותו משתנה לפי עונות השנה ולפי מקורו הגיאוגרפי.

בלוך אומר, וזה אולי לא מפתיע, שאת קוטג' שטראוס הוא לא היה מאשר לשיווק: הייתי דורש להגיע לרמות מוצר וטעם גבוהות יותר ואחידות יותר.

גם יציאת מוצרי הסויה של תנובה מתעכבת. תנובה רכשה את מפעל הסויה והטופו מג'יק סוי בהשקעה של 50 מיליון שקל, ובראיונות שהעניק הבטיח בלוך שהמוצרים החדשים ייצאו ביוני השנה. עכשיו הוא אומר שאין עדיין תאריך השקה סופי: יש תהליכים מסוימים שעדיין לא הסתיימו והם צריכים להסתיים לפני שנצא.

בשלב ראשון תיכנס תנובה לשוק עם חלב ומשקאות סויה. בלוך: אלה הם לדעתנו לב ענף הסויה, שמחזורו מוערך בכ-100 מיליון שקל. את המעדנים, שהם מוצרי נישה, נותיר לשלב מאוחר יותר. הוא מעריך שכניסת תנובה ופעילות שטראוס, שמתעתדת גם היא להיכנס לשוק הסויה, יגדילו את מכירות הענף בכ-35%-30%.

אין הרבה מנכ"לים שמצליחים להדוף לחצים של מועצת מנהלים דעתנית ודומיננטית כמו זו של תנובה עם מנכ"ל כמו אריק רייכמן, לחיות בשלום עם הארגון ולשרוד. ובלוך הוא שרדן בלתי מבוטל. למעשה, הוא היחיד בצמרת תשלובת החלב שנותר בחברה מימי טרום משבר הסיליקון בחלב. הוא גם המנכ"ל הראשון של תשלובת החלב שאיננו קיבוצניק, מה שמיוחס בין השאר ליכולתו לקיים מערכת יחסי אנוש מוצלחת גם עם הכפופים לו וגם עם הממונים עליו.

בלוך, איש חריף מאוד, נמנה עם המנהלים שמחליטים מהר ולא סובלים ברברת מיותרת. אומרים עליו שהוא יודע להיות תובעני כלפי עובדיו כשם שהוא תובעני מעצמו, אבל שלעולם לא ישפיל אנשים הכפופים לו.

חדר המנכ"ל שלו משקף משהו מאישיותו: לא גדול במיוחד ואפילו צנוע למדי ופונקציונלי יחסית לחדרי מנהלים בדרגתו. שולחנות פורמייקה חומים, כיסאות עור שחורים בסגנון הריהוט הסטנדרטי של חנויות לציוד משרדי. על הקיר פוסטר גדול של תחרות מפרשיות בחסות תנובה. ניכר שאף מעצב צמרת לא נכנס לכאן. על השולחן מונחת מערכת מחשב משוכללת, ובלוך מקרין לנו בחדווה את סרטון הפרסום של יופלה בצ'כית - עיבוד של הקמפיין הישראלי המקורי, ואחד ממאות רבות של סרטי פרסום מהארץ ומהעולם השמורים אצלו במחשב.

את עבודתו בתנובה התחיל בלוך בשנת 1987 ככלכלן אגף החלב, וב-94' עבר לתפקיד סגן מנהל מחלקת השיווק, שמנתה אז שלושה אנשים (לעומת כ-20 היום). בתנובה לא חשבו אז שיווק. הצרכנים אכלו מה שתנובה רצתה. איש לא שאל אותם מה הם רוצים, אומר בלוך. תהליך המיתוג ובניית מוצרי החברה לפי צורכי השוק הם מהפכים גדולים הנזקפים לזכותו של בלוך. הוא זה שלקח את מוצרי היסוד הבנליים והפך אותם בזה אחר זה למותגים - מהחלב, דרך הקוטג' וגבינות פיראוס ועד המהלך האחרון: כינוס כל הגבינות הצהובות והקשות תחת המותג עמק.

בדצמבר 95', שלושה חודשים אחרי פרשת הסיליקון בחלב, נכנס רייכמן לתפקיד מנכ"ל תנובה, ובספטמבר 96' הוא מינה את בלוך למנהל השיווק של תשלובת החלב, תפקיד שעשה עד 99'. מינואר 99' הוא מנהל תשלובת החלב.

בשנה וחצי האחרונות ניווט בלוך בהצלחה שניים מהמאבקים השיווקיים הגדולים ביותר של ענף המזון בשנים האחרונות - החדרת יוגורט יופלה שטלטלה את כל שוק היוגורטים, וקרב הבלימה נגד הקוטג' של שטראוס. לא פלא שהוא נראה מרוצה, ולא רק מפני שהשיר לאחרונה בעמל רב, לדבריו, עשרה ק"ג ממשקלו. הירידה במשקל, הרווח בין שיניו הקדמיות ונטייתו להסמיק גורמים לו להיראות צעיר מגילו. אבל יריביו, אף שאין לו רבים כאלה, טוענים שהחזות הפו-הדובית שלו מטעה, ושאגף החלב של תנובה בניצוחו יודע להיות דורסני כשהוא רוצה.

 

אתה בין היחידים בחברה ששרדו את פרשת הסיליקון בחלב. איך אתה מסביר זאת?

 

בלוך: כשזה קרה הייתי בתפקיד זוטר. החברה גם השתנתה מאז לחלוטין. המסרים השתנו מאז שרייכמן נכנס לתפקידו. הצרכן והשירות הועמדו במרכז. היום כבר לא תוכלי לכתוב על תנובה מה שכתבת ב-1995: 'יותר גדולה מחברת החשמל, יותר סודית מהכור האטומי'. איש לא יגיד שאנחנו סודיים או לא ידידותיים לפניות הצרכן.

 

מה למדת מפרשת הסיליקון?

 

שחברת מזון חייבת לעבוד בסטנדרטים של איכות שיא, כשהיא מחויבת לשקיפות מלאה. עדיף לא לעשות תקלות, אבל אם קורה, עדיף לא לעמוד אחר-כך מול מתקפות בנוסח: למה לא ידעת? למה הסתרת? אם יש תקלה, מתכנס צוות בראשותי שדן בה - מה לעשות, איך מעדכנים. אני בדרך-כלל לא מעניש אנשים על תקלה שנעשתה בתום לב, כי המערכת גדולה מאוד, עם יחידות מבוזרות, ואני חייב לתת למנהלים את הביטחון שאם יש תקלה הם ידווחו עליה, מה שהם יוכלו לעשות רק אם יידעו שברמת ההנהלה יש הבנה לכך.

 

בשנתיים האחרונות הוסרו מהמדפים מוצרים לא מעטים של תנובה, לרוב ביוזמת המחלבה עצמה, בשל תקלות בייצור - קצפת שסבלה מבעיית הקצפה, חלב, שמנת, חמאה. עם כל ההשקעות המסיביות של תנובה באיכות, אנחנו שואלים את בלוך, איך לא הצלחתם לפקח סוף-סוף על טמפרטורת המקררים ברשתות השיווק ובמכולות הפרטיות, כדי להבטיח שלא יעלו את הטמפרטורות בלילות או בסופי שבוע מטעמי חיסכון, ושמוצרי החלב לא יתקלקלו בקיץ לפני תאריך התפוגה?

 

כשמדובר באחת הבעיות הכאובות של הענף, גולש בלוך לדיפלומטיה. אנחנו משקיעים מאמץ גדול יחד עם הקמעונאים ובודאי מול רשתות השיווק, הוא אומר, והמצב הרבה יותר טוב מבעבר. כשאנחנו נתקלים במקררים בטמפרטורות גבוהות מדי, אנחנו מעירים לבעל החנות או לרשת.

 

מדוע לא תנקטו סנקציות מול מנהלי חנויות סוררים שלא מקפידים על טמפרטורה נאותה?

 

אסור לנו להפסיק אספקה, יהיו לנו בעיות מול הממונה על ההגבלים העסקיים. הדבר דורש עבודת חינוך והשקעת משאבים.

 

לאחרונה האשימו אותך כי עמדת בפועל מאחורי המהלך לשינוי פרסומת הצהובה הטובה של כפיר, מחלבה משפחתית קטנה שיצאה לשוק עם מוצרים מוצלחים ועם פרסומת מושכת. טענו שאתם יזמתם את התביעה מהחברה להבהיר לצרכנים שלא מדובר בגבינה. האם המוצר יצא כל-כך טוב עד שהוא איים עליכם?

 

המהלכים היו של מועצת החלב, ותנובה לא עמדה מאחוריהם. המוצר גם לא פגע במכירות שלנו. כפיר נמצאת על המדפים שנים רבות והיתה מוצלחת כמו עכשיו. אבל הפעם, באיצטלה של היצרן הקטן, היא בחרה להטעות את הציבור. סרט הפרסום אומר שזו גבינה צהובה.

בלוך אץ להקרין לנו את סרט הפרסום. בפסקול לא מופיעות המלים גבינה צהובה, אבל בלוך מתעקש: תסתכלי על התמונות, על הפרוסות בסנדוויץ' - ברור שהם יוצרים אשליה של גבינה צהובה, בשעה שזו לא גבינה אלא תערובת של שמן וחלבונים מותכים. ויש חוק במדינת ישראל: כשיצרן גדול נכשל במשהו שהוא ספק הטעיה, כמו בחמאה למשל (בלוך מתכוון לחמאה הקלה שהוציאה תנובה לשוק, וכיוון שעל-פי התקן לא יכלה לכנותו חמאה נאלצה לשנות את שמו – ש.ח), כולם מתנפלים, ובצדק. בסופו של דבר הצרכן צריך לדעת מה הוא קונה. שיתכבדו ויישבו במקום שלהם, בפינת התחליפים במקרר.

 

מי שמכירים את נבכי המאבקים השיווקיים שניהלת, בעיקר עם שטראוס אבל לא רק, מציינים כאחת מתכונותיך את היכולת הטובה לנחש את צעדי המתחרים.

 

זה חלק בלתי נפרד מתפקיד מנכ"ל. תמצית האסטרטגיה השיווקית היא פעילות נכונה מול הצרכנים והמתחרים. במיוחד בשוק כל-כך דינמי כמו שוק המזון המודרני, ומול הצרכן הישראלי מוטה החדשנות. בלעדיהם אי-אפשר לשרוד. אני יוצא מנקודת הנחה שהמתחרים שלי טובים מאוד. בקרב הבלימה של הקוטג' היתה כרוכה עבודה ארוכה מאוד של יותר משנה וחצי. יש לנו חוברות וספרים שלמים בנושא. ניתחנו עשרות סוגים שונים של תסריטים להחדרת הקוטג' של המתחרים.

 

אתה מאמין להצהרות של שטראוס כי התכוונה לתפוס 15% בלבד משוק הקוטג'?

 

אני לא חושב שחברה מובילה שמה לעצמה יעדים כל-כך נמוכים, כי מדובר בהשקעה אדירה בסופו של דבר, לפחות 3-4 מיליון דולר. אני לא יודע מאיפה נולד המספר 15%. עוד דבר תמוה מבחינתי שקרה בהשקה: חברה יכולה לבחור באחת משתי גישות בהשקת מוצרים - פרופיל גבוה כדי להגיע למובילות בשוק, כפי שעשינו ביופלה, או פרופיל נמוך, הכולל קמפיין צנוע בלי טלוויזיה. גודל ההשקה תואם בדרך-כלל את צפי המכירות, ובחברה גדולה המסר חייב להיות עקבי: אי-אפשר שייווצר דיסוננס בין מה שחושבים איש המכירות או הדיילת לבין מה שמגדיר המנכ"ל. במקרה הספציפי הזה (בלוך נמנע בעקביות מלומר את המלים קוטג' שטראוס – ש.ח) - ואני לא רואה הרבה מקרים כמותו בשטראוס - אין לי הסבר שיווקי לדיסוננס הזה בין השקה בפרופיל גבוה מאוד, שמתאימה למוצר כובש שוק, לבין הציפיות הנמוכות ששרטטו מנהלי החברה. כתוצאה מכך אני רואה בעיה במסרים ששודרו כלפי פנים וכלפי חוץ.

אם כי צריך לזכור שבהשקת מוצרים מעורבים גם גורמים פסיכולוגיים ושיקולים פנימיים של החברה. אולי שיקולים אישיים של מנהלים, אולי של יחסי ציבור. שיקולים שאני משתדל לא להכניס לעבודה. בתפקידים כמו שלי, ששייכים לעוד שישה-שבעה מנהלי הקונצרנים הגדולים במשק, עם אחריות גדולה לאלפי אנשים ולמערכות גדולות, אסור לערב שיקולים אישיים.

 

איך מתנהלת העבודה שלך כמנכ"ל?

 

קשה יותר מזו של מנכ"ל אירופאי. קחי לדוגמה את המחלבה שאנחנו בונים באלון תבור ב-200 מיליון דולר, ושתהיה הגדולה והמשובחת בסוגה במזרח התיכון ומכל העולם יגיעו כדי לראות אותה. היא תושלם עד סוף 2003 ותגרום לסגירת המחלבות של חיפה ותל-אביב. זה מערך תשתיתי שחברה עושה פעם ב-50 שנה. והנה, ערב מלחמת המפרץ האחרונה, כשאנחנו מתמודדים עם לוח זמנים בלתי אפשרי, ארזו את חפציהם 30 טכנאים ומהנדסים זרים ונסעו הביתה. הפרויקט נעצר לחודשיים. זו בעיה ששום מנכ"ל אנגלי לא צריך להתמודד איתה. שלא לדבר על השוק הקשה, הצרכן הישראלי התובעני, הרשתות, וכולם שנכנסים לתחומים של כולם, מה שמחייב פוקוס גדול של המנכ"ל על הצרכים הכוללים של החברה. העבודה הקשה שלי לא משאירה זמן לדברים אחרים מעבר לפגישות עסקיות.

 

תקציב השיווק והפרסום שלכם עומד על 110 מיליון שקל בשנה. אתם נמנים עם חמשת המפרסמים הגדולים במשק, יחד עם חברות הסלולר ופרוקטור אנד גמבל. מתחריכם בשטראוס טוענים שאתם שופכים על פרסום סכומים אדירים מפני שכקואופרטיב עתיר בעלים אין לכם אבא, לעומת שטראוס המחויבת בדין-וחשבון לבעל-הבית הפרטי.

המחזור של שטראוס הוא כשליש מהמחזור של תשלובת החלב שלנו (שהוא 3.1 מיליארד שקל בשנה – ש.ח). בפרופורציה להיקף המחזור, שטראוס מוציאה על פרסום הרבה יותר מאיתנו. מה גם שתנובה היא חברת החלב הלאומית, האחראית בין השאר על ויסות משק החלב. אנחנו חייבים לקלוט עודפי חלב בעונת החורף, שבה תנובת הפרות גדולה והצריכה מועטה, ולעבד אותו. האמירות שבתנובה אין חשבון הן נטולות בסיס. בחמש השנים האחרונות אני מגיש מדי שנה להנהלה תוכנית עסקית, כולל יעדים ורווחים מוגדרים שאני מחויב לעמוד בהם.

 

כולם מזהים אותך עם יופלה, אבל אתה חתום גם על אמי שנכשל, ואני זוכרת את התלהבותך ערב ההשקה. למה יופלה הצליח במקום שבו אמי נכשל?

 

התבגרות המערכת. אחד הדברים המרכזיים בניהול הוא ללמוד מכשלונות, לא רק מהצלחות. יופלה הצליח כי כל המערכת היתה בשלה. ההכנות היו יסודיות מאין כמותן. נהנינו מתמיכה צמודה ומשובחת מיופלה העולמית. אמי לא נכשל, אבל לא היה הצלחה, וקיבלתי החלטה לחסל את המותג. התחושה שלי היתה שהוא לא מסוגל להביא את תנובה לעמדת מובילות, כי הוא לא היה מבודל מספיק מ'דנונה'. לכן החלטתי ללכת על שותף אסרטגי אחר.

 

למה נכשלו הסוויץ', משקאות החלב שניסו לפנות לנוער ושבהם השקעתם 3 מיליון דולר?

 

זה היה שילוב של אריזה שלא הצליחה ונגישות בעייתית לשוק הרלוונטי של הצעירים, שפחות קונים בסופרמרקט. את הלקחים שהפקנו ניתן לראות בסדרת הדיאט המצליחה שהוצאנו לאחרונה. והלקח העיקרי: לא תמיד אפשר להצליח. חברה שלא מעיזה ונכנסת לשיתוק, תיכשל תמיד.

 

הכניסה שלכם לתחום הסויה מעוררת תמיהה. למה להיכנס לתחום שמתחרה לכאורה בחלב?

 

חלק גדול מיצרני החלב בעולם עוסקים גם בסויה. דוגמה בולטת היא 'דין פוד'ס', המחלבה השנייה בגודלה בארה"ב שמתמחה בחלב לשתייה ובמשקאות חלב והיא אחראית גם על 'סילק', מותג החלב ומשקאות הסויה הנמכר ביותר בארה"ב. ויש דוגמאות נוספות. ברגע שיש צורך צרכני אמיתי, המאפשר פעילות שיווקית בתחום קרוב וסינרגטי לפעילות שלנו, אני חושב שצריך לתת מענה. ניכנס לתחומים נוספים: שוק הטופו, תחליפי גבינות, מוצרים תואמי ריץ'. ההתלבטות שלנו כרגע היא עד כמה תנובה תהיה מודגשת כמותג בפעילויות תחליפי החלב.

לאחרונה התפרסם שתנובה מתכוונת ליצא לארה"ב. מדובר באפיק מוגבל. אנחנו יכולים לייצא רק לשוק היהודי, האתני. אין לנו יכולת להתמקד בשוק הכללי. וגם בשווקים הראשונים, אנחנו מוגבלים - בגלל תהליך השינוע שנמשך בין שלושה שבועות לחודש - למוצרים עם חיי מדף של חודשיים-שלושה לפחות. ניכנס דווקא לחוף המערבי, כי השוק בחוף המזרחי מורכב ומסובך יותר. אנחנו עומדים לחתום הסכם עם חברה מקומית שמתמחה בשוק היהודי בחוף המערבי. נתמקד בגבינות קשות ומותכות, 'עמק ביס', 'עמק טוסט', 'פיראוס', 'קולאז''. תוך שנתיים אני צופה יצוא של 5-4 מיליון דולר בשנה.

 

ביקשנו מבלוך להשתתף במשחק אסוציאציות והוא הסכים מיד. אמרנו לו מלים וביקשנו שיאמר מהן האסוציאציות המיידיות שהן מעלות בו:

מנכ"ל - מנהיג

פרסום - מרגש

סיליקון - אסון

שטראוס - אדום (האור האדום ברמזור)

סלולר - עבודה

חלב - בריא

דיאטה - מצב תמידי

קוטג' - בית

בית - משפחה

 

פרטים אישיים

 

גיל: 43.

משפחה: נשוי + 2.

מגורים: הרצליה.

נולד: בקריות בחיפה, אבל את ילדותו המוקדמת בילה באתיופיה ובטורקיה, שאליהן נשלח אביו, מהנדס במקצועו, על-ידי סולל בונה.

לימודים: כיתות א' וב' בבית-הספר האנגלי באיסטנבול, שם רכש את שליטתו באנגלית. כשחזרו לישראל למד בחולון ובתיכון העירוני בהרצליה.

לימודים אקדמיים: כלכלה ומדעי המדינה באוניברסיטת תל-אביב, תואר שני במינהל עסקים בבית-הספר למינהל עסקים על שם רקנאטי באוניברסיטת תל-אביב.

שירות צבאי: מ.פ בשריון.

עבודה: בתנובה כל הזמן, מאז סיום לימודיו ב-1987. בזמן הלימודים עבד כקצין ביטחון בנתב"ג ובאל על.

תחביבים: קריאה - קורא שבעה-שמונה ספרים במקביל, בדרך-כלל באנגלית (לעתים קרובות עד שתיים-שלוש לפנות בוקר). הרבה היסטוריה, בעיקר על מלחמת העולם השנייה, וגם אסטרטגיה עסקית ומתח. בלע את כל ספרי טום קלנסי.

ספורט - הליכה של שעה כל ערב, בעיקר כדי להתמודד עם בעיות גב כתוצאה מפציעה קשה במהלך שירותו הצבאי.