גינצבורג: נהיה הרשת המובילה בישראל

אחרי שפרש משופרסל בטריקת דלת ועזב את המשביר לצרכן לאחר שנכשל בהבראתה, יעקב גינצבורג חייב להוכיח את עצמו כמנכ"ל קלאב-מרקט; בראיון לשושנה חן הוא מסביר למה הרשת שלו היא היחידה מבין הגדולות שמכירותיה צמחו ב-2003, מפרט איך יילחם ברשתות המזון הפרטיות ובספקים הסוררים, ועונה למבקרים שאומרים שהוא נועז מדי עד פזיז

יעקב גינצבורג, מנכ"ל קלאב-מרקט, רשת המזון השלישית בגודלה בארץ, אינו מסתיר את סיפוקו מכך שהרשת שלו היא היחידה מבין שלוש הגדולות שמחזור המכירות שלה צמח השנה. למרות זאת, הוא יודע שרשתות השיווק מצויות בתקופה קשה ומודע היטב גם לכך שהוא אישית זקוק להצלחה, לא פחות מהרשת שהוא עומד בראשה.

 

לפני שהגיע לקלאב-מרקט עזב גינצבורג בפתאומיות את המשביר לצרכן, שאותה לא הצליח לחלץ מהמשבר ונטש פחות משנה לפני שקרסה במתכונתה הקודמת. קודם לכן עזב בטריקת דלת את שופרסל לאחר שלא קודם לכס הנשיא למרות הצלחותיו כאחראי על השיווק ברשת.

 

עכשיו הוא צריך להוכיח יכולת, ואלה זמנים לא קלים למשימה שכזאת. מחזורי המכירות של רשתות השיווק ירדו בשנתיים האחרונות ב-9%, בעוד שהחנויות הפרטיות כמעט לא נפגעו. הרשתות, שהתיימרו לתפוס 60% משוק המזון בראשית שנות ה-2000, עומדות היום על נתח של 42.4% בלבד.

 

והתחרות מכה מכל הכיוונים, גם מצד הרשתות וגם מצד החנויות הפרטיות. אבל לגינצבורג יש תוכניות, שכוללות הרחבת הפריסה הארצית של הרשת, כולל חנויות שכונתיות, חיזוק המותג הפרטי שלה, וגם חזון להיות בעוד כמה שנים הרשת המובילה בארץ מבחינת הרווחיות.

 

מחזור המכירות שלכם ב-2003 צפוי להיות גבוה ב-20% מזה של 2002. איך אתה מסביר את העובדה שאתם הרשת היחידה שגדלה בפדיון?

 

גינצבורג: "שתי סיבות: בשנה וחצי האחרונות פתחנו עשרה סניפי ג'מבו חדשים, שבהחלט תרמו את תרומתם. מדובר בכ-50,000 מ"ר שטחי מסחר חדשים עם מכירות גבוהות. במקביל סגרנו 27 חנויות, 40,000-35,000 מ"ר של שטחים בלתי מניבים בחנויות נכשלות".

 

כחברה פרטית, בניגוד לשתי רשתות השיווק הגדולות, אתם לא חושפים מאזנים וקשה לעמוד על מצבכם האמיתי. מתחריך אומרים שמחזורי הרשת שלכם גדלו אבל היא עדיין לא מרוויחה.

 

"אני מציע למתחרים שלנו להפסיק לנהל את העסק שלנו ולהתחיל להתבונן בצרותיהם בבית פנימה. אני מזכיר למתחרי שעד לפני שנתיים לא ספרו אותנו. קלאב-מרקט לא היתה גורם בשוק. היום הספקים רצים אחרינו.

 

"בשנים 2000 ו-2001 הרשת הפסידה 290 מיליון שקל. את 2002 סיימנו עם רווח תפעולי, כך גם השנה. צריך גם לזכור שהיינו מעורבים בהשקעות אדירות. בשנתיים האחרונות השקענו 180 מיליון שקל בפתיחת סניפים חדשים. ב-2004 נפתח 6-5 סניפי ג'מבו ונוסיף 20,000 מ"ר של שטחי מכירה. בהשקעה של 75 מיליון שקלים נסב סניפים נוספים של קלאב-מרקט לזול פה ולחצי קופה, לאור הצלחתן. חנויות שהסבנו כבר הגדילו מכירות פי 5-2".

 

בערב החג יצאת במבצע שבו הבטחת 5% הנחה לחברי מועדוני יוניברס ומגה של הרשתות המתחרות. קיבלנו תלונות מלקוחות ג'מבו הנאמנים שלך, שהרגישו מקופחים מזה שלהם לא הוצע מבצע הנחות כזה. לא ירית לעצמך ברגל?

 

"בשיווק יש מבצעים לטווח קצר ומבצעים לטווח ארוך. אנחנו משקיעים בלקוחות שלנו כל הזמן - במבצעים, בקופונים, בדיוורים. אבל אנחנו גם נותנים מבצעים מיוחדים לחברי ארגון חבר, שמונים 70,000 איש, או לבעלי כרטיסי אשראי מסוימים - במה זה שונה מלתת מבצע מיוחד לרבע מיליון חברי מגה ויוניברס? מה גם שכל המבצע נמשך שלושה ימים. האמנו שחשיפתם לחנויות שלנו תדגים להם חוויית קנייה מסוג אחר והם יישארו אצלנו, וכך יגדל המחזור שלנו לטווח הארוך ולקוחותינו הוותיקים ייהנו מהתנאים המשופרים שנוכל להשיג עבורם בזכות הגידול במחזור. בפועל, 22,000 לקוחות נוספים קנו בחנויותינו והניבו מחזור של 8 מיליון שקל. המספרים מדברים בעד עצמם".

 

יש תחושה שהמאבקים בין רשתות השיווק ירדו לרמה של מכות מתחת לחגורה. למשל המבצע הנ"ל שלכם, או מבצע ההוזלות חסר התקדים של שופרסל במוצרי הבשר.

 

"קריאטיביות זה לא להוריד את מחירי הבשר לאפס. את זה גם הילדה שלי בכיתה י' יודעת לעשות. קריאטיביות איננה לקחת מובילות בתחום של הורדת מחירים. שופרסל הפסידה הרבה כסף על המבצע שלה, אם כי אולי היא זכתה בפדיונות מופלאים שאני לא מכיר. להערכתי, בטווח הארוך המבצע גם לא טוב לענף, כי הוא פוגע ברווחיות. תוספת הפדיון כתוצאה מהורדת המחירים לא תפצה על הירידה ברווחיות. הראיה - מי שהגיב היו בעיקר הרשתות הפרטיות. אנחנו הורדנו מחירים רק בנקודות מסוימות שסבלו מתחרות מקומית קשה.

 

"מבצעים של פגיעה ברווחיות אפשר להסביר באסטרטגיה לטווח ארוך. אבל לצערי, הלקוח כל-כך אכזרי, שאם היום החזירו ברשת שופרסל את מחירי הבשר לקדמותם, הוא יצביע ברגליים ולא יזכור לרשת מה שעשתה בחג. אני רואה בשדרוג השירות אסטרטגיה".

 

השנה לא פרסמתם בערב החג סלי מחירים כהרגלכם.

 

"הגענו למסקנה שהלקוח לא מאמין לסקרים. הוא מבולבל ולא יודע מי זה מה. אנשים מכתתים רגליהם, מדברים עם חברים, והולכים על-פי המלצות של חברים, אופנה והרגלים. עם זאת, כל הזמן אנחנו עורכים סקרי מחירים ולפיהם אנחנו מסיקים את המסקנות".

 

החגים היו מאכזבים עבורכם?

 

"בסופו של דבר המכירות בשבועיים שלפני ראש השנה גדלו ב-5% מול השבועיים המקבילים בשנה הקודמת, אבל המחירים ירדו ב-10%. המכירות התמקדו בשלושת-ארבעת הימים האחרונים שלפני החג, תופעה שבלטה יותר מאשר בשנים קודמות. מצד שני, המכירות התפזרו על הרבה יותר שטחי מכירה, גם אצל המתחרים, מה שהקטין מהעומס. תופעת בהלת הקניות הולכת וקטנה".

 

לרשתות השיווק הגדולות נוח לייחס את ההצלחה של הרשת הפרטית טיב טעם לפתיחה בשבת ולהעדר הכשרות, אבל נדמה שהרשת מחוללת מהפכות לא פחות חשובות ביצירתיות שלה. לאחרונה התפרסמה כוונתה לפתוח רשת של מרכולים שכונתיים, בעוד שהרשתות מזניחות את החנויות השכונתיות.

 

"אין לי ספק שנצטרך למצוא תשובה באמצעות פורמט שכונתי, אבל כזה שלא יפנה רק למגזר הרוסי או לאוכלי הלא כשר. בהחלט אפשר לתת תשובה לטיב טעם, וצריך לזכור שיש פלח באוכלוסייה שלא מחפש רק תחליף לבשר לבן ולשרימפס, מה שיחייב אותנו להשקיע בכוח אדם מקצועי, במגוון מוצרים שיקלע לטעם הנכון של האזור, במחלקות שירותיות, מעדניות, מאפית, ירקות, קצבייה.

 

"אנחנו עובדים על התשובה השכונתית, שמצויה בתוכניות לשנת 2004. נבצע פיילוט נסיוני שיכלול מספר חנויות תחת השמות קלאב-מרקט וחצי קופה, בהשקעה של כ-300 אלף דולר לכל חנות.

 

"על-פי התוצאות נחליט עד כמה להרחיב את הפרויקט. בעבר נעשה בשופרסל ניסיון לשפר את החנויות השכונתיות, אבל מעבר לדקורציה הרשת לא הכניסה תוכן ממשי לחנויות".

 

למה לא תפעילו בישראל את המודל של הרשת הגרמנית המצליחה אלדי? הרשת מפעילה סניפים קטנים עם 700 מוצרים בלבד בכל אחד, במחירים אטרקטיביים.

 

"אני לא מאמין במודל כזה, שאין לו סיכוי מינימלי אצלנו. הלקוח הישראלי רוצה לבצע בחנות אחת את כל הקנייה. הוא לא יהיה מוכן לפצל את הקנייה כדי לחסוך 2%. בזמנו הקמתי בשופרסל את רשת 'מחסני מזון', שנפתחה בגלגולה הראשון בתחילת שנות ה-90 בחנות שהכילה 2,000 מוצרים בלבד. הלקוחות הצביעו ברגליים. בדקנו למה והתברר שאנשים לא היו מוכנים לבוא לחנות ולגלות שאין מעדנייה או מאפית. בישראל גם הנאמנות למותגים הרבה יותר גבוהה. באלדי אין מותגים, יש ספקים קטנים. אני לא מאמין שהישראלים יסתפקו בחנויות כאלה".

 

אתה מרבה להתלונן על כך שספקים מעדיפים את הרשתות הפרטיות.

 

"אני חושב שהספקים הגדולים מעדיפים את הרשתות הפרטיות משיקולי טווח קצר - הם נותנים להן תנאים מועדפים מחשש להיווצרות עודף כוח של הגדולים. הפכנו למדינה היחידה שבה יש יתרון לקוטן. אני מאמין שלטווח הארוך יבינו את היתרון שבתחרות. התשובה הטובה לספקים תהיה בחדירה יותר עמוקה של המותג הפרטי של הרשתות. הרווח של הספקים בלתי סביר - הוא עומד היום על 50%-40%, מספרים שלא מקובלים בתעשייה העולמית. בסופו של דבר הם מותירים לנו רווחיות נמוכה. התשובה היא מותג פרטי. כרגע המותגים הפרטיים תופסים בין 4.5% ל-10% מהשוק, תלוי בקטגוריה וברשת. תוך שנתיים נגיע לרמת חדירה של 20%. אף אחד מהספקים הגדולים, לא אסם ולא עלית, לא יכול לספוג ירידה של 10% בנתח השוק. הם עוזרים לכרות את הבור שלתוכו ייפלו בסופו של דבר".

 

מנקודת הראות של הצרכנים נדמה שהמותג הפרטי התמסמס, שפערי המחירים בינו לבין המותגים הרגילים מצטמצמים?

 

"אני חושב שמותג פרטי צריך להיות זול ב-15% מהמותג המוביל, במיוחד היום כשהלקוח רגיש למחיר. נכון שהספקים היום, כחלק מהתחרות במותגים הפרטיים, יוצאים במבצעים אגרסיביים, כשאנחנו ברשתות עוזרים להם, וכך הם מטשטשים את הפער. אבל חלק מהתהליך של המאבק בספקים יהיה כאשר הרשתות יעשו מבצעים פחות עמוקים למותגים הלא פרטיים, כדי לא לפגוע במותג הפרטי, או שיעמיקו את ההנחות על המותגים הפרטיים".

 

לאחרונה דיווחת על עלייה בכמות הגניבות ברשת.

 

"אנחנו מבחינים בתופעה בכל הארץ על רקע המצב הכלכלי. רק היום ביקרתי בחנות שלנו במעלות והראו לי ארגז שלם של מוצרים שלקוחה ניסתה לגנוב מהחנות באמצעות שמלה כפולה. שמן, סכיני גילוח, שמפו, משחות גילוח. גונבים הכול. בכל המגזרים. אין הבחנה בין האזורים. זה חוצה את המדינה ובהחלט עצוב. זה הביא אותנו גם לעשות פעילות קהילתית ענפה - לשתף פעולה עם גורמים מקומיים ולדאוג לספק מוצרים וחבילות למשפחות שאין להן".

 

איפה אתה רואה את הרשת בעוד חמש שנים?

 

"נהיה רשת מובילה בישראל ברווחיות, זו השאיפה. המחזור חשוב, אבל צריכים להתמקד בנושא הרווחיות. בסוף 2004 נסיים את שלב הפריסה בכל רחבי המדינה, בדיוק כמו המתחרים. בסוף נגיע ל-140-135 סניפים, לא יותר. קלאב-מרקט מתכוונת להתמקד בקטע של הגדלת המכירות בסניפים הקיימים".

 

האם אתה רואה אפשרות של שיתוף פעולה עם רשת בינלאומית?

 

"אני לא רואה בטווח הקרוב רשת בינלאומית שמגלה עניין בכניסה לארץ, בוודאי על רקע המצב הביטחוני הקיים. הן נכנסות לרוסיה, סין, מקומות עם פוטנציאל גדול יותר, הן לא מתעניינות בכניסה לישראל. קיים גם מכשול הכשרויות, שמבטל עבור רשתות המזון הישראליות את יתרון הגודל של הבינלאומיות".

 

אין לי מה לקנות במשביר

 

גינצבורג נחשב לחיית שיווק אמיתית, איש חרוץ ויצירתי מאוד. הוא היה זה שהגה את הקמת רשת יוניברס קלאב, תוך העתקת הפורמטים האמריקניים הענקיים, לפני שבארץ ידעו על מה מדובר. הוא רכש את רשת המזון של השקם והטמיע אותה בהצלחה בתוך שופרסל. במשביר לצרכן הוא ניתק את הקשר עם מועדון ביי אנד בונוס של הרבוע הכחול והקים תחתיו את מועדון 365, שעד היום מהווה את ליבת הלקוחות הנאמנים של המשביר. הוא גם שדרג שורה של סניפים ברשת והוביל אותם משנות ה-60 לשנות ה-2000.

 

אבל ברזומה שלו יש גם החלטות בעייתיות. למשל, הניסיון לשלב את סקאל בתוך סניפי המשביר לצרכן, שלא הוכיח עצמו כמוצלח במיוחד, או מבצעי הוזלה דרסטיים ושנויים במחלוקת בתחום הבשמים, וכן התנהלות שיצרה לו שם של שלפן סוער ואימפולסיבי.

 

אומרים עליך שאתה נועז ולפעמים פזיז מדי, עד שהביאו את יוסי רוזן (יו"ר קלאב-מרקט ולשעבר מנכ"ל הרבוע הכחול) כבלם מעליך.

 

"אני מציע לא לשכוח שהדברים קרו הפוך בדיוק. יוסי רוזן הוא זה שבחר אותי. נכון, אני נועז ואינני מתבייש בכך. הנועזות שלי בשופרסל הוכיחה את עצמה. אני ראיתי חמש שנים לפני כולם את מה שאנשים ראו אחר-כך. אני שיפרתי את הפורמטים ברשת. במשביר לצרכן לא היתה בעיה של נועזות מצידי. קיבלתי את הרשת עם 100 מיליון דולר חובות ומסרתי אותה עם אותה מצבת חובות.

 

"אני לא מתבייש לעבוד עם יוסי רוזן, עם אדם שאומר: 'בוא נראה, בוא נחכה. יש בינינו ויכוחים, לפעמים הוא מקבל את דעתי ולפעמים לא, אבל נשמע לי מגוחך לומר ששמו עלי שומר. גיליתי בו אדם מדהים, גם ביחסים האישיים בינינו וגם בכושר המקצועי. החיבור של ניסיונו רב השנים, השקט הנפשי, הביטחון העצמי, הידע, אצילות הנפש שלו, יחד עם היד והניסיון שלי, מהווה אחת מסיבות ההצלחה של קלאב-מרקט. במקביל אני לא יכול להתעלם מהתרומה של תמי מוזס-בורוביץ' ואיזי בורוביץ', שותפים פעילים שמביאים לחברה תרומה משמעותית ברמת הניהול".

 

אחרי שעזבת את שופרסל התפרסם כי דירקטוריון הרשת החליט למנות ועדת בדיקה פנימית, לאחר שבדיקת מבקר הפנים של הרשת העלתה כי מלאים גדולים הצטברו במחסנים, בעיקר בתחום מוצרי הנון-פוד, והיה חשש לכאורה להעדפת ספקים ולאי-סדרים בהתקשרויות בין הרשת לספקים. מה קרה?

 

"למטה מכבודי להתייחס לזה. הפרסומים גרמו לי הרבה עוגמת נפש. נתתי את כולי לשופרסל, והדברים הגיעו לאן שהגיעו. יש לי הרבה מניות בשופרסל. על הצלחת רשת יוניברס אין עוררין גם היום. לא במקרה נבחרתי כאיש השנה על-ידי איגוד המפרסמים, שנה וחצי אחרי שהגעתי לתפקיד סגן נשיא לסחר ושיווק בשופרסל. נגרמה לי עוגמת נפש שבכלל מישהו העלה על דעתו מחשבות כאלה. בסופו של דבר הנושא התנדף".

 

מה דעתך על שופרסל היום?

 

"אני מאמין שבסך-הכול מדובר בחברה חזקה שתמצא את מקומה. ייקח לה זמן, אבל יש לה הרבה נכסים שאי-אפשר לקחת ממנה, ובזכותם היא מתחרה לא פשוט שלי. המפקדים התחלפו אבל החיילים נשארו. העובדים, וגם מיקומי החנויות, הידע שצבור במקום".

 

אתה בקשר עם דוד אלפנדרי (לשעבר נשיא שופרסל)?

 

"אני ידיד נפש שלו. אנחנו מקיימים מפגשים קבועים. באי.די.בי טעו מאוד כששלחו אותו הביתה. הוא היה צריך להישאר עוד שנתיים. הוא היה יכול לתרום מהידע ומהניסיון שלו. מדובר באיש חזון שראה תמיד עשר שנים קדימה, לא הסתכל על הרבעון הקרוב אלא על העשור הקרוב".

 

מדוע נכשלת בהבראת המשביר לצרכן?

 

"לא נכשלתי. הרשת היתה במצב קשה מהיום שקיבלתי אותה. לא היה אז כסף לשלם משכורות. שנתיים הרשת תפקדה, אבל המצב הכלכלי במשק מצד אחד וחוסר הרצון של הבעלים והוועד הממונה מטעם קו-אופ הרבוע הכחול למכור את נכסי הנדל"ן שהצעתי, מצד שני, היו בעוכריה. אם החברה היתה מבצעת מה שהמלצתי, למכור את דיזנגוף סנטר ב-40 מיליון דולר, עיסקה שעמדה להתממש ולא אושרה, היו עולים על דרך המלך. אם יש משהו שאני מתחרט עליו, זה הדבר. שלא לחצתי מספיק".

 

מה דעתך על סניפי המשביר היום?

 

"אני לא נכנס לסניפים של המשביר, אין לי מה לקנות שם. את הקניות של הביגוד שלי אני עושה בחו"ל, אין לי זמן לקנות בארץ. לרמי שביט (המנכ"ל – ש.ח.) אני מפרגן. אני משוחח איתו, מאחל לו רק הצלחה. עם כוח רצון כמו שלו אני משוכנע שהוא גם יצליח.

 

"לסניפי שופרסל, לעומת זאת, אני נכנס כי מדובר במתחרה שלי. אנשים מזהים אותי, מכירים אותי ואוהבים אותי. ברשת יודעים יותר טוב ממני מה צריך לעשות. הם צריכים לסגור חנויות שמפסידות כסף. רשתות השיווק היו צריכות לסגור עוד 50-40 סניפים מפסידים, רובם בשופרסל, שהיתה היחידה שלא סגרה סניפים. הניתוח דרוש למרות בעיות הנדלן הכרוכות בסגירת סניף. אנחנו צריכים לסגור עוד 65 סניפים".

 

איפה אתה קונה מזון?

 

"בג'מבו גלילות, כי אני חושב שזו החנות הכי טובה ומהנה בארץ. אבל אני קונה מעט. מוצרים בסיסיים כמו מים מינרליים, שמפו, ולא מהווה צרכן מייצג. אני צרכן בעיקר של מותגים. כדי לחוש את הצרכן, אני מדבר הרבה מאוד עם צרכנים, מבקר הרבה בחנויות. בשלושת השבועות האחרונים ביקרתי ב-122 חנויות ברחבי הארץ. פעמיים בשנה לפחות אני רואה כל חנות שלנו. חנויות רבות אני רואה 5-4 פעמים בשנה. אני גם עובר בכל חודש על כל תלונות הלקוחות, ואנחנו מקבלים 200-150 תלונות בחודש. בכ-30-20 מביניהן, שאני חושב שהן חריגות ומצדיקות טיפול אישי, אני מרים אישית טלפונים ללקוחות".

 

יעקב גיצבורג: פרופיל

 

גיל: 53.

 

משפחה: גרוש ואב לארבעה בגילים 31-15.

 

השכלה: בוגר ראיית חשבון וכלכלה באוניברסיטת תל-אביב.

 

קריירה: בשנים 1979-1973 היה רואה-חשבון במשרד האפט והאפט. 90-79 סמנכ"ל כספים בשטיחי כרמל, ואחר-כך מנכ"ל חברת הייצור ומנכ"ל חברת השיווק. 99-90 הקים וניהל את רשת יוניברס. מ-1994 היה סגן נשיא לשיווק וסחר בשופרסל. 2001-99 מנכ"ל המשביר לצרכן. מ-1 בינואר 2002 מנכ"ל קלאב-מרקט.

 

פנאי: הרבה ספורט. אני מבלה כל בוקר שעה בחדר כושר, מ-5:30, ובסופי שבוע שעתיים. כשמתאפשר, אני משחק גם כדורגל וכדורסל. ומשקיע בילדים.

 

מה אתה לא יכול לסבול?

 

"ניירת. כדי להימנע מהניירת אני לוקח עבודה הביתה ועובד עד שעות מאוחרות. ואם לא אצליח בלילה, אקום ב-5:00 בבוקר ואגמור".

 

תעודת זהות: קלאב-מרקט

 

בעלות: משפחות מוזס-בורוביץ' - 85%, יוסי רוזן - 10%, חברת ההשקעות פורצ'ן שבבעלות אוהד רוזן (בנו של יוסי), נמרוד בורוביץ' (גם הוא בן המשפחה) וגיא מנדל – 5%.

 

מספר סניפים: 123, מתוכם 41 סניפי קלאב-מרקט, 13 ג'מבו, 54 חצי קופה ו-15 זול פה.

 

מחזור מכירות צפוי בשנת 2003: 3.7 מיליארד שקל.

 

מחזור מכירות משוער בשנת 2004: 4 מיליארד שקל.