כשגבי לוין פגשה את עמוס שפירא

הוא משווק לנו שירות טוב יותר, טיסות נעימות יותר ומטוס שנרגיש בו בבית – והיא צריכה לספק לנו את הסחורה. עכשיו התהפכו היוצרות: גבי לוין, דיילת באל-על, שואלת את המנכ"ל שלה, עמוס שפירא, איך ממשיכים לחייך לנוסעים אחרי שעומדים 15 שעות על הרגליים

המראיינת: גבי לוין, 41, נשואה לניר לוין, מאמן הפועל חיפה. לזוג שני ילדים. לוין היתה דיילת באל-על בין השנים 87'-89' וחזרה לחברה בשנת 2000. בשנת 2002 נבחרה לעובדת מצטיינת בחברה.

 

המרואיין: עמוס שפירא, 55, נשוי פלוס 3, בעל תואר שני בניהול תעשייתי מהטכניון. מ-93' עד 2002 היה מנכ"ל חוגלה-קימברלי, וביוני 2002 התמנה למנכ"ל אל-על. כמו כן, הוא יו"ר תחרות אפ"י לשיווק אפקטיבי.

 

שאלה ראשונה, עמוס. מהו בעיניך עובד טוב?

 

"אני חושב שמה שעושה עובד טוב זה ש התחביב כשמקום שלו. העבודה שהוא של

משלב העובד את מה הוא שהוא גם אוהב לעשות עם מה שהוא עושה".

 

לא הבנתי. לא יכול להיות עובד טוב שהעבודה שלו זה לא בדיוק הדבר שהוא הכי אוהב לעשות?

 

"הוא יכול להיות עובד בסדר, אבל עובד כזה הוא עובד לא שמח. הוא לא יכול להיות עובד מצטיין. אדם שבא לעבודה רק כי הוא מקבל משכורת, אז מקום העבודה טועה במשהו. המנהל שלו טועה במשהו. אני באמת מאמין שרוב העובדים באים לעשות יותר מזה, להגשים משהו, לעשות דבר בעל משמעות".

 

זאת אומרת, בעיניך עובד טוב זה מישהו שבא לעבודה ועושה קצת יותר ממה שנדרש ממנו.

 

"כן. אמרתי את זה ביום הראשון שבאתי לאל-על. הפצתי חוזר, שבו ציינתי שאני מאמין שאחד התפקידים של מנהל הוא לגרום לעובד לבוא כל יום עם.... מכירה את ההמשך?"

 

שמחה בלב? משהו כזה?

 

"עם צליל של מנדולינה בלב".

 

אז איך אתם מחזקים את תחושת השייכות הזאת של העובדים?

 

"בכל מיני דרכים. יש למשל את אתר האינטרנט של הדיילים..."

 

כן, הוא מדהים.

 

"ויש גם את האתר של כלל עובדי החברה, שבו עובד יכול לשאול בצורה חסויה שאלות. גם אני מקבל שם שאלות, לפעמים קשות, ואני עונה עליהן. חוץ מזה, אני גם מסתובב הרבה מאוד בחברה. את מכירה את זה, שאני נכנס בשתיים בלילה להצבת צוותים ועולה על המטוסים ומסתובב".

 

כן, זה ידוע. מגיעה אליך אינפורמציה חשובה מהשיחות הבלתי פורמליות האלה?

 

"זה לא משהו ספציפי. תראי, עובדים של אל-על אומרים לי, למשל, שכל מנכ"ל שמגיע לחברה מסביר להם שהמצב קשה. זה נכון. מהשיחות האלו אתה לומד להבין איך העובדים רואים את הדברים. אתה לומד לקחת את זה בחשבון. בארגון גדול כמו אל-על, עם 5,000 עובדים שמסתובבים בכל העולם, זו ממש תקשורת המונים. אתה חייב לדעת מה אנשים בשטח חושבים. רואה את הפנקס הזה?"

 

כן, אני מכירה אותו.

 

"אני יכול להקריא לך מתוך הפנקס הזה כל מיני דברים. הנה, לדוגמה, סיפרו לי שיש תקלות ומוניות לא מגיעות בזמן לאסוף דיילים. אז אני רושם בפנקס. הנה, דיילת סיפרה לי שלא היתה פיג'מה לנוסעי מחלקה ראשונה, למשל. למה? כי היתה שביתה בנמלים ולא הגיע. אז אמרתי, רגע, סליחה, אנחנו חברת תעופה, אי אפשר להביא את הפיג'מות באוויר? והנה, עוד דבר. רוצה לדעת עוד דבר? מישהו, דווקא בטיסה שאני טסתי בה, אמר שהאוכל בזמן האחרון לא טוב, שהעוף יבש ושהדג מלא שמן. אני לא יודע אם זה היה נכון או לא, אבל הנה. אמרו לי גם שאין ליווי בניוארק לנוסעי מחלקה ראשונה".

 

נכון,זו בעיה. 

 

"יש פה עוד דברים. יש פה המון אינפורמציה".

 

אני אתן לך עוד משהו. השבוע חזרתי מטיסה שבה עבדתי במחלקה ראשונה, והיו שם שתי ילדות חמודות מאוד, אבל אחת מהן בכתה ומאוד הפריעה לנוסעים, ששילמו הרבה כסף. אז הם התעצבנו ושאלו אותי למה החברה מאפשרת למכור כרטיסים לתינוקות.

 

"נכון, זו שאלה שעולה מדי פעם".

 

אני יודעת שהחברה לא מאפשרת לשדרג ילדים מתחת לגיל 12, אבל כן אפשר לרכוש כרטיס בשבילם למחלקה ראשונה.

 

"נכון, כי אין שום סיבה בעולם למנוע זאת. אני לא אשדרג תינוק למחלקה ראשונה, אבל תינוק הוא נוסע לכל דבר וברגע שהוא משלם כרטיס - הוא זכאי. זה מקובל בכל חברת תעופה. לעובדי חברה אין זכות כזאת, וילד שלהם - מתחת לגיל 16 - לא יישב במחלקת עסקים. אבל ברגע שזה נוסע משלם? בוודאי".

 

מה תגיד למישהו כדי לשכנע אותו לטוס אל-על?

 

"תראי, קודם כל לאל-על יש את מגוון היעדים הגדול ביותר, והיא נותנת מוצר יותר תחרותי. אם אל-על מחזיקה היום למעלה מ-40% מהשוק, והחברה מספר שתיים תופסת 5% או 7%, זה אומר משהו. וזה לא כי אין לנו תחרות. לנוסע יש אלטרנטיבה".

 

נכון.

 

"תראי, בעצם את מייצגת את הסיבה שבזכותה נוסעים בוחרים לטוס אל-על, ואני אומר לך את זה לא כדי להחניף לך. אני רוצה להראות לך משהו, אני אפתיע אותך. תראי, מכתב תודה שנשלח לנו על ידי נוסעת, שכתבה שהיא רוצה לציין דיילת שלנו על טיפולה בנוסעת מבוגרת, ובמיוחד על יחסה החם אליה. זה נכתב עלייך".

 

באמת?

 

"כן. זה נכתב לפני שנה. את קיבלת 10 כאלה בשנה האחרונה. אני אתן לך עוד דוגמה של הדברים הקטנים שמבדילים אותנו מכל חברה אחרת. מכירה את הסיפור של רובין שארמה?"

 

לא.

 

"סיפור על דיילת כמוך. שארמה סיפר את זה בכנס מנהלים, וסיפר שהוא הגיע עם אל-על לישראל והוא ביקש מהדיילת לעשות לו אייס טי. והדיילת אמרה לו, אין לנו, אבל חכה, אני אגמור את הסיבוב ואני אעשה לך, והיא באמת עשתה לו. והוא אמר: באיזה חברת תעופה בעולם הייתי יכול לחלום על אייס טי כשהוא לא נמצא בתפריט? ואני יכול להגיד שדיילות גם עושות לפעמים סלט לנוסע. זה נכון שהחיוך של הדיילים שלנו הוא לא מקצועי, אולי, כמו בחברות אחרות – שכל פעם יש אצלן את אותו גודל של חיוך – אבל אני מאמין שהצוות שלנו, ברמה של היחס האישי, הוא הכי טוב בעולם".

 

אבל הסיסמה שלנו, "הכי בבית בעולם" - איפה אתה שם לה את הגבול, מבחינת הנוסע?

 

"תראי, ורחוב אותו מה בוגרשוב זו ישראל שאלה עם אומרת מורכבת. האבטיח, לו, אז אם ויום יגידו תעצרי כיפור לך ישראלי הכותל, - והרבה ופוליקר, ותשאלי אנשים יגידו גם אל-על. גם היא חלק מההוויה של היותנו ישראלים. ואני למדתי שכשאנחנו נכשלים, הנוסע הרבה פעמים לא מגיב רק לאל-על. הוא מגיב לכל מה שהוא לא אוהב בחברה הישראלית. אחד הדברים המורכבים בלהיות דיילת זה שבתוך הצינור הזה, שנקרא מטוס, מתנקזת כל המורכבות של החברה הישראלית. הרי מטוס הוא בכלל לא מצב נורמלי, זה לא בית קפה, זה לא רחוב. יושבים אנשים מקבוצות שונות, יהודים וערבים ומתנחלים ודתיים וחילוניים, ואתה צריך להתמודד עם כל הבעיות האלה. הנוסעים שלנו ביקורתיים מאוד ובוטים מאוד לפעמים, אבל הם גם יודעים להיות חמים ואסירי תודה".

 

אבל יש מקרים שנוסעים עוברים את הגבול.

 

"בטח שיש מקרים כאלה. אני לא יודע אם את יודעת, אבל לפני חודש היתה טיסה שהיה בה נוסע אלים מילולית, שפגע בדיילת שלנו. אני עזבתי בשביל זה את הבית ביום שישי ונסעתי לתחנת המשטרה יחד עם הצוות, כי חשוב לי לעודד אותם להגיש תלונה ולא לעבור על זה לסדר היום. לצערי, הרבה פעמים זה נסגר מחוסר עניין לציבור, אבל אני היום עובד על הפרקליטות כדי שיבינו שמטוס זה לא בית קפה ואי אפשר לעבור על דברים כאלה לסדר היום". "אל-על היא קודם כל ביזנס".

 

חלק מהחזון של אל-על הוא שהעובד הוא לב החברה. איך אתם עובדים על קירוב העובדים ויצירת התחושה של "הכי בבית בעולם"?

 

"תראי, אנחנו אומרים שאל-על היא קודם כל ביזנס. אנחנו חייבים קודם כל לייצר רווח. אם אין רווח אין מקום עבודה, וזה היום הרבה יותר חד וברור מאשר אי פעם בעבר. אבל אנחנו ארגון שקודם כל נותן שירות, ואני מאמין שכדי שנייצר רווח אנחנו צריכים להיות הכי בבית בעולם לנוסעים שלנו".

 

ומה עם העובדים?

 

"רגע. הסלוגן שלנו כהנהלה אומר שאל-על צריכה להיות ביזנס שכיף לעבוד בו וכיף לטוס בו. כשאני ניסחתי פעם את המשפט הזה ואמרתי שקודם כל אנחנו מקום שכיף לעבוד בו ורק אחר כך כיף לטוס בו, אמרו לי רגע, הרי הלקוח הוא במרכז העניינים, ואני אמרתי שזה נכון, אבל בחברה שלעובד לא כיף לעבוד בה לעולם לנוסע לא יהיה כיף לטוס בה. אני לא צריך להגיד לך, מה שאת למדת בוודאי בקורס, שהתפקיד שלנו הוא לעשות "וואו" לנוסע. לגרום לנוסע לחייך. עובד שהוא לא שמח לא יגרום לנוסע לחייך".

 

אז מה אתם עושים בעניין הזה?

 

"לפני חודש היה לנו כנס עם 150 מנהלים של החברה - כל השדרה הניהולית של החברה. למה? כי כדי שלעובדים יהיה את האטרף, את הלהט בעיניים, זה כמו בנבחרת ספורט: הכל תלוי במאמן. מה שיוצר את הדבר הזה זה המאמן. המנהיגות היא הדבר הקריטי ביותר בכל התהליך הזה. יש לי משפט שאומר שכל דבר חשוב צריך למדוד, ואנחנו הכנסנו את זה, את כלי המדידה. עכשיו רץ הליך משוב למנהלים, שאני מקווה שמילאת אותו".

 

מילאתי.

"כן?"

 

כן, אני מאוד ממושמעת.

 

"נו, אני מקווה שעשית את זה לא רק כי את ממושמעת".

 

לא, עשיתי את זה כי זה נראה לי מאוד חשוב, אבל הבנתי שרק 8% מילאו את המשוב.

 

"לא נכון. אפילו בקרב צוותי האוויר 40% מילאו, ובקרב אנשי הקרקע 95% מילאו. ומה אני אומר בסך הכל? כמו שהמנהל נותן משוב לעובד, כדי שהעובד יידע מה חושבים עליו ויוכל להשתפר, אותו דבר אני רוצה למנהלים. נותנים גם לי משוב, כמנכ"ל, כי אני רוצה לדעת מה העובדים חושבים עלי. האם אני יודע להגדיר מטרות? האם אני נוכח בשטח? האם רואים אותי? שאלת אותי מה יוצר את הדבר הזה, שעובד יבוא לעבודה עם צליל של מנדולינה בלב? בסופו של דבר זה מסתכם בדבר אחד: במנהל שלו".

 

אבל לפעמים יש תחושה שהחברה לא מנסה לעשות "וואו" בשבילנו, בשביל הדיילים. אני אתן לך דוגמה: אנחנו יוצאים לטיסה ומגיעים לנו מקומות מנוחה, כי אנחנו המון שעות על הרגליים. אז אם אנחנו שבעה אנשי צוות, יתנו לנו שלושה מקומות מנוחה, למשל.

 

"תראי, את צודקת. הציבור לא יודע כמה העבודה של הצוותים היא קשה. דיילים לפעמים עושים סבב של 15 שעות מהרגע שהם יוצאים מהבית ועד שהם חוזרים. זו עבודה קשה מאוד. אבל במצב הכלכלי שלנו אני לא יכול לעשות יותר. אני, העדיפות שלי היא הנוסע. אני שומר בשבילו את המושבים הטובים. אני יכול להגיד לך שבאחד מהמטוסים התקנו עכשיו תאי שינה, וזה לא קל להוציא עכשיו עוד מטוס להתקנת תאי שינה כי אני צריך להשבית אותו. ברור שאני רוצה שהצוות ינוח יותר, כי אז יהיה לו קל יותר לחייך לנוסע. אני שומע את הטענות שלכם. יש דיילים ששואלים אותי על נתיבים מסוימים, למה אי אפשר לעשות בהם שהיית לילה ולחזור למחרת, במקום לטוס הלוך חזור. אז אני מראה להם את הנתונים, אומר להם רבותי, הנה הרווחיות של הנתיב הזה, והנה העלות של שהיית לילה לשנה, והנה למה זה בלתי אפשרי".

 

אבל יש טיסות מאוד ארוכות שאנחנו עושים הלוך חזור, בלי שהייה. באמצע יש שעתיים שאנחנו על הקרקע, וגם בהן אנחנו צריכים להשגיח על המנקים ואנחנו על הרגליים כל הזמן. זה מגיע, כמו שאמרת, ל-15 שעות על הרגליים. אי אפשר – לפחות בשעות שאנחנו על הקרקע – לתת לנו לנוח? אני חוזרת מהטיסות האלה ולוקח לי יומיים להתאושש.

 

"אני מכיר את הבעיה הזאת היטב. בנתיבים הארוכים זה באמת מתיש. אבל עם כל הרצון הטוב, אין לי יכולת לעשות את זה. אני בטוח שאם את היית מתמודדת עם אותה דילמה היית מקבלת את אותה החלטה. המטרה שלי היא לא להיות נחמד בטווח הקצר, אלא נחמד בטווח הארוך. אם אתה נותן הכל עכשיו, בסופו של דבר אתה עומד מול מצב שאין לך כסף לשלם משכורת. זה למדתי בעבר מאחד המנהלים שלי. אבל תדעי לך שגם בחברות תעופה אחרות ראיתי שהדיילים עובדים ככה. ראיתי בעצמי איך הדיילים שלהם מרוחים על המושבים בין הטיסות".

 

ההעברה של החברה לידיים פרטיות עלולה לסכן את מעמדם של עובדי דור ב'?

 

"דור המשך, לא דור ב'".

 

כן, דור המשך. דיילי האוויר הזמניים שיקבלו קביעות בסוף כל שנתון.

 

"תראי, אני מודע לזה שלעובדים יש חששות מהמעבר לידיים פרטיות. הם חוששים כי הם לא מכירים שום דבר אחר, הם גדלו באל-על כפי שהיא ולכן זה נראה להם שינוי. אבל אני חושב שאני לא אטעה, אם אני אגיד לך שדצמבר וינואר יעברו, ויבואו הבעלים החדשים של החברה – ולא יקרה כלום. לבעלים יש מה לתרום לחברה, והבעלים הצפויים של אל על הם מתוך הענף, וזה חיובי. הם ימצאו את אל-על חברה טובה ורווחית. לעובדים יש לחשוש רק ממצב אחד: כשהחברה מפסידה כסף, ואז זה לא משנה אם היא חברה ממשלתית או לא. אמרתי את זה גם לפני שנה, כשהמצב היה קשה ואי אפשר היה לשלם הבראה לעובדים - בכלל לא היה לי היסוס. לא היה כסף. יש הסכם עבודה, אין הסכם עבודה - לא היה אכפת לי. אין כסף בקופה".

 

בנושא הזה, יש טענות רבות של העובדים שחלק גדול מההצלחה של אל-על הוא מכספי עידוד הצמיחה שאנחנו משלמים. "

 

מכל עובד במגזר הציבורי גובים אחוז מסוים מהשכר כ"כספי עידוד צמיחה". לפני שנה נחתם הסכם בין ההסתדרות לממשלה שמוריד את השכר של העובדים בסקטור הממשלתי. תראי, לפני שזה היה חלק מההסכם אני החלטתי לא לשלם לעובדים הבראה, לדחות את תשלום ההבראה, כי באמת לחברה לא היה כסף. השנה אל-על היא רווחית, ורציתי לשלם את ההבראה קודם, כדי להראות לעובדים שהחברה מרוויחה והם שותפים לעניין הזה - ולא יכולתי. אמרו לי שיש חוק ואי אפשר. אני חושב שזה חלק מהטרגדיה של זה שאנחנו חברה מעורבת ועדיין חלים עלינו החוקים של חברה ממשלתית. חברה צריכה לא לשלם כשהיא לא יכולה וכן לשלם כשהיא יכולה. אני מצר על זה".

 

יש מחשבה לפתוח גני ילדים לעובדי החברה?

 

"אני יודע שהנושא הזה נבדק בעבר. זו מטלה לוגיסטית לא פשוטה. רוב העובדים לא נמצאים פה. אני מעריך שזה לא יקרה בקרוב".

 

שאלה אחרונה. אם היית דייל, היית דייל טוב?

 

"אני אגיד לך במה כן ובמה לא. הייתי טוב בתקשורת עם אנשים. אני חושב שמי שלא אוהב אנשים, שיחפש לו מקום עבודה אחר – ואני אוהב את הקשר עם אנשים. אני גם מתמודד לא פעם עם נוסעים שמתקשרים, ואלו מקרים לא קלים. עם החלק הזה אני חושב שכן. אני חושב שעם הקטע של הקפה לא הייתי מסתדר. אשתי תמיד טוענת שאם משהו צריך לקרות הוא יקרה לי, אז אני חושב שהקפה יישפך לי. בדברים האלה אני פחות טוב".

 

היינו מתרגלים אותך.

 

"איך הייתי מחזיק את הקנקן של הקפה? זה הרי מאמץ פיזי עצום. אני לא בטוח כמה פעמים הייתי שופך את הקפה. כל אחד והכישרון שלו. אני גם בטוח שהייתי טועה בתשלומים בעגלה של הדיוטי פרי. גם בבית, כל ענייני הכספים לא נתונים בידיים שלי. גם כשאני משלם במונית, אני תמיד משלם את הסכום הלא נכון ומקבל את העודף הלא נכון. אז בהיבט הזה, אולי לא הייתי דייל כל כך מוצלח".