לפני 10 ימים, ביום שישי בארבע לפנות בוקר, נודע לסופי בלום, מנכ”ל פרוקטר אנד גמבל בישראל, שהספינה שהיא צריכה לנווט גדלה משמעותית. "חזרתי מג'נבה, מהחתימה על עסקת אינטרקוסמא, ולא ידעתי מה מחכה לי", היא משחזרת. "סיכמנו שנשווק את מוצרי וולה המיוצרים בישראל על ידי אינטרקוסמא, ובמטוס דיברנו על איך הסניף שלנו בישראל עשה צעד קדימה, שעכשיו מצפה לנו האתגר האמיתי. כשנחתנו בנתבג פתחתי את הסלולר שלי, וגיליתי מסר ששלח אחד מעמיתי באירופה: 'קנינו את ג'ילט'. לא האמנתי".
כיוון שזו היתה שעת בוקר מוקדמת, בלום הלכה לישון. כשקמה ביום למחרת, השמועה כבר הפכה לעובדות. רכישת ג'ילט על ידי פרוקטר אנד גמבל העולמית דווחה לבורסה בניו יורק. העסקה טרם הושלמה, ועל פי הערכות תגיע לשלב הסופי רק בסתיו. היא צריכה לעבור את משוכת אישורי הממונים על ההגבלים העסקיים בארה"ב, שככל הנראה לא יעשו בעיות, ובאירופה - שם צפויות בעיות קשות יותר מול התנגדויות שתעלה המתחרה האירופאית יוניליוור, הנפגעת הגדולה ביותר מהעסקה. אחרי שהאבק ישקע, תמצא את עצמה סופי בלום עומדת בראש אחד הגופים העוצמתיים ביותר בשוק בישראל, וכמי שאחראית על כחמישית מהמותגים הנחשבים ביותר בשוק הלא-מזון.
ליבואן יוני שסטוביץ', שהחברה שלו מייצגת את ג'ילט בישראל ב-42 השנים האחרונות, נודע על העסקה שהניפה חרב על התרנגולת שהטילה לו ביצי זהב מאשת יחסי הציבור שלו. ג'ילט חראית לרבע ממחזור המכירות של שסטוביץ' ולכ-40% מרווחיה בשנים האחרונות. שסטוביץ' הקשיב, ויצא לריצת הבוקר שלו.
יש אפשרות ששסטוביץ' תהפוך למפיץ שלכם?
בלום מסרבת לפרט. "עדיין מוקדם מדי להגיב", היא אומרת. "העסקה עדיין לא הושלמה לפרטיה ברמה של מדינות".
מינויה של בלום למנכ”ל הסניף הישראלי, באוגוסט האחרון, עורר עניין רב בעולם העיסקי. פרוקטר היא אולי חברת מוצרי הצריכה הגדולה ביותר בעולם, אבל היא אינה השחקן הגדול ביותר בשוק הלא מזון בישראל. חוגלה-קימברלי )יריבתה המושבעת(, סנו ושסטוביץ' גדולות ממנה. אבל ארבע שנות פעילותה הישירה בשוק הישראלי - עד 2001 עבדה באמצעות היבואנית דיפלומט - קיבעו את מעמדה כשחקן אגרסיבי, שאינו מהסס לשפוך כסף כדי לקדם מוצרים. בלום עצמה (38) עובדת בחברה קצת יותר מ-13 שנה. היא הגיעה אלי כסטאז'רית למינהל עסקים, והגיעה לדרגת אחראית רשתות שיווק ב-26 מדינות בעולם, כולל רוסיה.
מתי הגשת את המועמדות לתפקיד בישראל?
"במשך שנים הצהרתי שאני מוכנה להגיע לישראל אם תהיה לי הזדמנות. אני יהודיה, וביקרתי בישראל פעמים רבות. יש לי כאן משפחה".
איך את מתרשמת מהצרכן הישראלי?
"הישראלים מאד אוהבים לחוות ולנסות מוצרים חדשים. זוהי אחת הסיבות שהצלחתי לקבל להשקה את הווייט-סטריפס (מוצר להלבנת שיניים - ש.ח), למרות שאנחנו שוק לא גדול במיוחד".
איך את משכנעת את הנהלת פרוקטר להשיק מוצר חדש בישראל?
"אנחנו בוחנים את המוצרים שיש ליחידה הבינלאומית בג'נבה להציע, והצוות בשוק המקומי כותב לי המלצה למוצרים המתאימים ובוחן את השוק הפוטנציאלי. אנחנו מוציאים פנייה רשמית, המגדירה את המוצר כ'שטח לבן', כלומר כזה שיש לו סיכוי בישראל. אנחנו תמיד מדגישים שהצרכן הישראלי ממהר לאמץ מוצרים, ושואלים מתי נוכל לקבל את המוצר. פעמים רבות חוזרים אלינו עם התשובה 'אתם בתור, תקבלו ב-2008,' ואז אנחנו עוזבים את המוצר. אם התשובה אינה חד-משמעית מתחילים להתווכח עם האנשים בג'נבה".
ובכל זאת, לא כל מוצר חדש שאתם משיקים מצליח. מותג הדיאודורנטים סיקרט לא רשם הצלחה, גם לא משחת השיניים קרסט ועכשיו אומרים המתחרים שלכם שאבקת הכביסה טיפ גם לא מצטיירת כהצלחה, למרות שהורדתם מחירים.
"הנתונים לא מדויקים. המחירים של טיפ בשנת 2004 שמרו על יציבות, ולפי נתוני נילסן היקף המכירות שלנו יותר מכפול מאשר בתקופה שהמותג היה שייך ליוניליוור. במכירות כמותיות אנחנו מהווים 5.7% מהשוק, לעומת 2.8%-2.1% בשנת 2003".
אתם ומתחריכם מפגיזים את התקשורת בנתונים שונים על נתחי שוק כדי להוכיח את השגיכם. כל אחד מנופף במה שנוח לו, ואיכשהו מכל צד הנתונים נראים אחרת.
"יש לנו בעיה עם הדיווח על נתוני שוק בישראל. באירופה, נילסן פועלת כמו סטורנקסט בישראל, כלומר הדוחות מבוססים על מידע קופות שמעודכן יומית או שבועית, תלוי בשוק. בישראל אנחנו משתמשים בנילסן לצורך הבנת הצרכן. הבעיה שלנו היא גודל המדגם. מדגם של 2,700 איש, כמקובל בישראל, אינו מדגם גדול. באירופה כמעט כל הרשתות משתפות פעולה עם נילסן, כשהתנאי הוא שתשתמש רק במידע על המוצרים שלך. בישראל אנחנו לוקחים את נילסן, סטורנקסט ואת נתוני המכירות שלנו, ומשילוב של כולם מגיעים למסקנות על נתחי השוק.
"על פי תורת פרוקטר, כשמדובר במוצר חדש צריך שני סיבובי מכירות כדי להחליט אם הוא מצליח או לא: סיבוב התנסות וסיבוב של רכישה חוזרת. בדטרגנטים כל שלב לוקח שישה שבועות. יש מוצרים שסיבובי הצריכה שלהם ארוכים יותר, כמו שמפו וקונדישיונר. בממוצע אנחנו נותנים למוצרים 6-4 חודשים כדי שיוכיחו את עצמם".
אמהיציה גדולה ורקורד טוב
לכאורה בלום נראית כהיפוך מושלם של קודמה לתפקיד, הספרדי חוזה קרלוס גונזלס הורטנדו. היא הרבה יותר רגועה, פחות מיליטנטית, פחות תוקפנית, אם כי היא תחרותית באותה מידה", אומרים בשוק. "היא חכמה ופקחית מאוד, היא יודעת לקרוא אנשים גם אם היא לא תגיד לך מה היא חושבת. הורטנדו היה מאוד משימתי ותכליתי, קצר רוח ואימפולסיבי. התרבות שלה יותר מעודנת. היא לא תיכנס לוויכוחים וצעקות, אבל תדע לגלות קו קשוח בלי לשלוף ציפורניים. אחר כך כבר יגיעו הנציגים שלה לסיבוב שיחות נוסף, עם ההחלטות הקשוחות. אסור לטעות בה - יש לה אמביציה גדולה להצליח והיא מביאה רקורד טוב מצרפת. בסופו של דבר היא תשיג את התוצאות לא פחות מהורטנדו, אבל לא תשאיר קורבנות בדרך כמוהו".
אחת המלחמות הגדולות ביותר של פרוקטר בתקופת הורטנדו היתה מול האגיס של חוגלה קימברלי. הורטנדו ויריבו, אבי ברנר מחוגלה-קימברלי, אהבו לגייס את התקשורת למלחמותיהם. בחנויות ידעו שהמלחמה של פרוקטר על אבקות הכביסה, מול רקיט בנקיזר למשל, ועל הדיאודורנטים ומשחות השניים מול שסטוביץ', היו לא פחות קשות ממלחמת פמפרס-האגיס - אלא שעל האחרונה שמעו יותר.
ברנר הצהיר לא פעם בעבר שאתם מנהלים תחרות אגרסיבית וחסרת מעצורים בהשוואה למלחמות השיווקיות בעולם.
"עם כל הכבוד, התחרות בישראל דומה מאוד לתחרות בעולם. המטרה של פרוקטר היא להבין את הצרכן טוב יותר מהמתחרים, וזה קורה בכל הקטגוריות. אם הם קוראים לכזה אגרסיבי, אני לא יכולה להגיב על זה. זו שאלה של הגדרה".
הורטנדו היה נכנס לעימותים עם מתחרים, מופיע במדיה.
"אל תבלבלי בין הסגנון לתוכן. לכולנו סגנונות שונים, אבל כשמדובר בעסקים ובאסטרטגיה כולנו עובדים על פי אותם עקרונות. אם ההגדרה של אגרסיביות היא להיות 'ווינרים', אנחנו כולנו כאלה. פרוקטר היא חברה אתית. כשאנחנו משתמשים בפרסום השוואתי המטרה שלנו איננה להוריד את המתחרה, אלא להגדיל את היתרונות שלנו".
לכל אנשי פרוקטר יש את מה שמקובל לכנות הדי.אן.איי של החברה. זה לא נותן לך תחושה שאת מתוכנתת?
"בהחלט יש לנו די.אן.איי משותף, ואני גאה על כך. אני קוראת לכך הנחישות לנצח. זהו אחד מערכי היסוד של החברה, וזה גם אחד הדברים המבדילים בין החברה שלנו ובין שאר החברות בעולם".
הורטנדו הרבה לנופף ביעדים גרנדיוזיים של כיבוש השוק, שלא תמיד עמדו במבחן המציאות. כך, לדוגמה, הצהיר בהשקה האחרונה שהוביל לסידרת חיתולים חדשה של פמפרס כי היא תהפוך את החברה למובילת השוק - מה שלא קרה.
השקעתם בקו החדש של החיתולים כ-8 מיליון שקלים, והתוצאה היא עלייה דלה במכירות.
"ההשקעה היתה חלק מההשקעה במותג ובקיבוע המעמד שלנו בנושא הטיפול בתינוקות. בסקרים שערכנו המודעות לסדרה שלנו היתה 70%, וזה הרבה מאוד. חלקה של פמפרס בשוק החיתולים גדל ב-2% בששת החודשים האחרונים, ועולה הרבה כסף להשיג 2%. המטרה של פמפרס היא עדיין להיות המותג המוביל בתחום התינוקות, אבל זה לא קורה בן לילה".
כולם לומדים ומשננים
לעתים השיחה עם בלום נשמעת כמו האזנה לתקליט של סיסמאות פטריוטיות המהללות את פרוקטר. "ההמצאה היא סם החיים שלנו", היא אומרת. "אנחנו מוציאים 5 מיליון דולר ביום על מחקר. בפרוקטר עובדים 7,500 מדענים, מספר ששווה לכל המדענים של אם.איי.טי. סטנפורד, ברקלי והרווארד. כולם חושבים שפרוקטר היא חברת שיווק, אבל זו חברת מו"פ".
"אני מופתע מהטיעון הזה", אומר היועץ השיווקי ד"ר יורם לבנון. "פרוקטר זו חברה מאוד לא חדשנית, מאוד הולכת בתלם ומאוד שמרנית מול חברות חדשניות כמו ג'ילט ואם-3. הדרך שלה לצמוח היא לקנות כל מה שזז. אם הם היו יצירתיים הם היו היום במקום אחר".
ההסבר לדיקלומים של בלום מגיע מאוחר יותר. בשלב מסוים בשיחה היא שולפת חוברת מרשימה, שכל עובד בחברה - כולל אנשי יחסי הציבור - צריך ללמוד ולשנן. "פעם בשנה אנחנו עוברים מבחן על הכתוב בחוברת", היא אומרת, "ויש לנו גם תוכנית הכשרה באמצעות האינטרנט". בין הנושאים בחוברת (אותה היא מסרבת להשאיר לי): אתיקה כללית של עסקים, דייקנות, התנהגות במקום העבודה, אפליות, שוחד ותחרות הוגנת.
"אסור לנו לקבל מתנות", מסבירה בלום. "למעט מוצרים סמליים כמו בונבניירה, שאני יכולה לחלוק עם העובדים. לפעמים זה מביך, כי בתרבויות מסוימות אנשים נעלבים כשמתנות לא מתקבלות. בכל שנה מוציאים תזכורת לעובדים לפני ראש השנה, שאסור להם לקבל מתנות".
כששואלים אותה מה המטרות שלה כמנכ”לית, היא ממשיכה לדקלם. "להמשיך ולספק לצרכן הישראלי את המוצרים הטובים שיש לנו, תוך בנייה של ארגון ישראלי. בחודש האחרון החברה גדלה, פתאום בסוף שבוע אחד זינקנו. האתגר שלנו הוא לשלב את המותגים שנוספו לנו, למזג את החברות ולהפוך את הסך הכולל לחברה מצליחה. יש לנו אתגר גדול עם וולה. האסטרטגיה של פרוקטר היא לעשות פוקוס על מוצרים, ועכשיו נתמקד בוולה, כדי לקדם את הפוטנציאל".
את צופה שמעבר לייצור של וולה עבור פרוקטר, ייבלעו עוד מוצרים ישראלים במערכת שלכם?
"היום קשה לי לומר אם פרוקטר תייצר מוצרים נוספים בארץ. נלמד תוך כדי הליכה. לתינוקלין יש פונטציאל לצאת למדינות נוספות. אם נעשה משהו חכם בתחום האימהות הצעירות, הרעיון יכול לצאת מישראל החוצה. השם לא יהיה תינוקלין, אבל הרעיון מאחורי המוצר יכול להיות משווק במקומות אחרים. למיטב ידיעתי אין לפרוקטר מותג מיוחד לאמהות צעירות. אנחנו כל הזמן מחפשים במדינות אחרות רעיונות לשיווק".
פרוקטר אנד גמבל במספרים
51.4 מיליארד דולר - היקף המכירות השנתי של פרוקטר העולמית.
110 מיליון דולר - מחזור המכירות של פרוקטר בישראל.
4 מיליארד דולר - תקציב הפרסום של פרוקטר העולמית.
10 מיליון דולר - הוצאות הפרסום של פרוקטר וקימברלי בקרב בין פמפרס להאגיס.