"כיבוי שריפות" הוא תהליך מוכר לכל עובד בכל חברה. מדובר בכל אותם משברים מקומיים המגיעים בהפתעה (גם אם בפעם האלף) ותופסים את החברה לא מוכנה בעליל. הנסיון "לכבות שריפה" מוציא את המערכת מאיזון ופוגע בתיפקודה.
חברות המסוגלות לצפות תהליכים לטווח ארוך, משקיעות לא מעט משאבים בהכנת תוכניות מגירה שונות, האמורות לסייע בהפחתת מספר ה"שריפות". אחד הנושאים החדשים בהם עוסק תחום משאבי האנוש בארץ ובעולם הוא הכנת תוכניות חירום לתפקידי ניהול בכירים.
מנהלים, כמו כל בני האדם (גם אם עובדיהם לא תמיד חושבים ככה...) חשופים לפגיעות שונות בתפקודם. מה עושה ארגון שמנכ"לו נפגע, למשל, בתאונת דרכים, ופציעתו דורשת אישפוז ממושך? מה קורה אם מנהל בכיר מאוד נהרג, חלילה, או להבדיל, מסתכסך עם הדירקטוריון ומחליט להניח את המפתחות וללכת הביתה באופן מיידי?
חברות שאינן מוכנות לתרחיש מסוג זה עלולות למצוא את עצמן עומדות מול שוקת שבורה. ההלם וחוסר המוכנות עלולים לעכב תהליכי עבודה חשובים ולפגוע קשות בפריון, בכושר הייצור ובניהול השוטף של החברה.
"להגיע לגשר מוכנים"
חברה שהחליטה להתכונן מראש לסצנות מסוג זה היא חברת הבלדרות הבינלאומית טי.אן.טי אקספרס, הפועלת ב-200 מדינות ומעסיקה אלפי אנשים, ביניהם מנהלים בדרגות ניהול שונות.
אודי כספי, מנכ"ל החברה הבת הישראלית מספר: "לפני שנתיים (אחרי שהחברה חוותה מספר חוויות לא נעימות של עובדים בכירים שעזבו בפתאומיות) הוחלט להתכונן באופן מערכתי גם לנושא הזה". אחת לשנה נאספים מנהלי החברה מרחבי העולם, מלווים באנשי משאבי האנוש. לאחר מיפוי הצרכים הם מעבירים דרך מסננת קפדנית את כל עובדיהם בעלי הפוטנציאל להיות ה"יורשים", ובוחרים אחד או שניים לכל תפקיד.
כספי: "לאחר שנבחרו היורשים, אנו בודקים האם יוכלו למלא את התפקיד באופן מיידי, בטווח הקצר, או בטווח הארוך, ומהם הכלים החסרים להם (בתחום ההדרכה וההכשרה) כדי להיכנס, במקרה הצורך, בצורה חלקה לתפקיד".
"אופציה א'" ו"אופציה ב'" (האמורים להחליף את המנכ"ל לדוגמא) אינם מיודעים באופן רשמי על היותם "יורשים", כדי לא ליצור ציפיות שווא או, להבדיל, לעורר את קנאת הסובבים. אלה יכולים להבין כי מדובר בקידום פוטנציאלי ברגע שה"מסומנים" ייצאו לקורסים ברמה המקומית או העולמית. כספי עצמו עשוי להיות מועמד לתפקיד בכיר יותר (מנהל איזור למשל) אך אינו יודע זאת בוודאות. זאת ועוד: עובד אחד יכול להיות מועמד לכמה תפקידים.
"הניסיון המצטבר בנושא אמנם קצר", אומר כספי, "ובארץ אנו נהנים מהנהלה יציבה כך שלא נאלצנו להפעיל את תוכנית החירום הניהולית, אך בעולם נוצרו כבר חילופים, והם נעשו בצורה חלקה ביותר תוך איבוד מינימלי של משאבים, והקטנת תקופת אי הוודאות למינימום הכרחי".
תוכנית שכזו", ממשיך כספי, "היא, לטעמי, הכרח בכל אירגון, אלא שהיא דורשת תרבות ארגונית מסוימת וכן הקצאת משאבים ותהליכי בקרה. ברור לי שיש חברות שחושבות "נגיע לגשר, ואז נעבור אותו". אנחנו רוצים להגיע לגשר מוכנים".
חברת דלתא גליל עסוקה בימים אלה בגיבוש תהליך דומה. "דלתא רוצה להיות בעמדה של מנהל ולא מנוהל. להיות מסוגלת להשפיע על תהליכים ולא לתת להם להשפיע עלינו", אומר איתי דרומי, סמנכ"ל משאבי האנוש בחברה. "במערכת גדולה כמו שלנו (12,000 עובדים ברחבי העולם), אתה רוצה לשמר ידע, נסיון ופוטנציאל, ולא להשאיר את הדברים ליד המקרה. עד היום, התנהלנו במידה רבה בעקבות האירועים וביצענו רק תהליך מיפוי חלקי", הוא מעיד, "יתכן שבדרך איבדנו לא מעט אנשים שיכולנו לייצר עבורם אופק ניהולי. בעתיד נגיע למצב בו נוכל למפות, ברמת המפעל המקומי והחברה הבינלאומית, את הפוטנציאל הניהולי הקיים בכל אחד מן הדרגים, החל מדרגי הביניים ומעלה. ברגע שימופו הצרכים וייקבעו העובדים בעלי הפוטנציאל, תעוצב גם ההתנסות המקצועית שתאפשר למנהל להתפתח בתחום עבודתו".
- איזו חברה זקוקה לתהליך מסוג זה?
דרומי: "התהליך הזה הולך ונעשה מקובל בין חברות בינלאומיות גדולות ברחבי העולם, שהרי אתה חייב מסה קריטית של עובדים כדי להפעיל אותו. בחברה קטנה ומשפחתית, הפוטנציאל הניהולי מתבלט באופן טבעי, כמעט אינטואיטיבי. בחברות בהם מדובר באלפי עובדים צריכה החברה להתערב".
תרבות ה"סמוך"
"סיפור מפורסם מתאר אורחים המגיעים לחברה גדולה", מספרת היועצת האירגונית חגית לקר. "הם מסתובבים בין אולמות היצור ומריחים ריח רע שעולה מאחד החדרים בקומת ההנהלה. כשנפתחת הדלת מתגלה המנכ"ל שוכב על הרצפה. מסתבר שהוא מת לפני עשרה ימים, רק שאף אחד לא הרגיש בחסרונו".
"בניגוד לאירגונים מסורתיים אז היה הארגון מושתת על ראש הפירמידה, פועלים היום ארגונים לאור חזון ואסטרטגיה שקופים ומשותפים. כחלק מתפיסת ניהול מודרנית הפכה שדרת הניהול של האירגון לרחבה ומבוזרת, וכך קטנה התלות באדם הבודד", אומרת לקר.
גם תהליכי ניהול ושימור הידע התקדמו מאוד והפכו את הארגון לפחות רגיש ליחיד – אם בעבר היה הידע נצבר בראשו של המנהל, הרי שהיום הוא מתועד וחשוף לגורמים שונים המסוגלים להשתמש בו, ולכן גם מקלים גם להיכנס לתפקידו של המנהל תוך זמן קצר. המושג "אין אדם שאי אפשר בלעדיו" נכון היום יותר מאי פעם, גם ברמה הארגונית.
"תרבות ארגונית מהווה נגזרת של התרבות הכוללת. תופעות אופייניות לתרבות הישראלית כמו ה"סמוך" וה"יהיה בסדר", משליכות גם על התנהלות של חברות ועסקים, המעדיפות לעיתים, פעילות במישור המיידי והדחוף, על פני זה החשוב אך הרחוק.
"כדי שתוכנית חירום תופעל בארגון הוא צריך להיות בעל תרבות ניהולית המושתתת על תכנון, סדר ונכונות להשקיע זמן ומאמץ הכרוכים בחשיבה אינטנסיבית לטווח הרחוק", אומרת היועצת הארגונית, חגית לקר.
ההיי-טק לא מצטרף (בינתיים)
מנכ"ל חברת היי-טק ישראלית שלא שמע מימיו על תוכניות החירום הניהוליות (וביקש להשאר בעילום שם) טוען כי מדובר בסדרי עדיפויות הקשורים בנקודת ההתפתחות בה עומדת החברה.
"בסדרי העדיפויות שלנו עומדים כל כך הרבה דברים אחרים", הוא אומר, "עד שנושא מסוג זה נדחק לשוליים, אם בכלל.
יתכן כי מדובר באופי הישראלי המאלתר, יתכן גם כי רק חברות מבוססות מאוד, שכבר לא נלחמות על הלחם, יכולות להפנות משאבי זמן וכסף כדי לטפל בנקודות הפחות קריטיות לארגון".
"לטעמי, בארגון בריא, שאינו סובל ממנהלים בעלי אגו נפוח מדי, נוצרים במהלך העבודה יורשים טבעיים המסוגלים להיכנס בקלות יחסית לנעלים הגדולות, גם אם לא הוכשרו לכך באופן מובנה וספציפי, אבל הם מכירים היטב את סביבת העבודה".
גם חברת ההיי-טק נייס, שאינה מנהלת תוכניות חירום ניהוליות מן הסוג המובנה, אינה מודאגת ואינה מתכננת לאמץ את הטרנד החדש.
"המבנה האירגוני של החברה בנוי בצורה מאוזנת כזו, המאפשרת לחברה לעבוד בצורה מסודרת, שיטתית ובמידת הצורך לעמוד גם במשימות כבדות, בתקופות לחוצות ולהתמודד בצורה נכונה גם בתקופות משבר", אומרים בנייס. "משמעות הדבר היא כי המבנה החברתי אינו בנוי על אדם אחד, אלא על מספר גורמים בכירים היודעים לעמוד במטלת ניהול האירגון במקביל".