אויב מבית: על תחרות בתוך החברה

תחרות בין חטיבות באותה חברה מעודדת מצוינות ויצירתיות, אבל גם יוצרת מתח ומאבקי אגו. איך מתמודדים עם זה?

תחרותיות היא תכונה מוערכת בקרב מנכ"לים. הם עצמם לא היו מגיעים כל כך גבוה לולא נשאו בדמם את גן התחרותיות, ועל כן הם מעריכים אנשים הדומים להם. אלא מה, כשהתחרות מתנהלת בקרב העובדים שלהם, בין מחלקות בארגון ובגזרת מוצרים משלימים שהם חתומים עליהם – עלולות לצוץ בעיות המשוועות לפתרון.

 

יניב אורבך, מאמן עסקי ואישי, מזהה את עיקר הבעיות בקרב אנשי מכירות, אך לא רק. "ברמה הארגונית עלולה למשל להיות תחרות בין מחלקת המכירות למחלקת השירות, או בין מחלקת כוח אדם למחלקת תפעול טכני בנושא גיוס עובדים", אומר אורבך. "יכולות להיות גם יריבויות בין עובדים שמרוויחים לפי עמלות או תגמולים שונים. תחרותיות זה דבר יצירתי ואתגרי, אך גם מקור למתח ולמאבקי אגו, וכולם עלולים להיפגע: העסק, העובד והלקוח".

 

יש גם פרגון

אבי צור, מנכ"ל צ'מפיון מוטורס, ניצב בפני בעיה מורכבת במיוחד. כמי שאחראי על מכירת רכבי אאודי, פולקסווגן, סקודה וסיאט, הוא לא יכול להעדיף מכונית אחת על פני אחרת, שלא לדבר על זה שחלק מהמכוניות מתחרות באותה קטגוריה. "הפולקסווגן פולו והסיאט איביזה ממש נלחמות אחת בשנייה", מודה צור. "לקוחות מנצלים את המלחמה הזו ומנסים להוציא מחירים יותר טובים".

 

זה מצליח להם?

 

"לפעמים, אם זה מתאים לנו".

 

לדברי צור, כל חטיבת רכב עובדת באופן עצמאי וישיבות ההנהלה הן משותפות. "כל חטיבה עובדת כמו עסק נפרד: יש תקציב, הכנסות, הוצאות, ועובדים מול מפעלים נפרדים", הוא אומר. "יש חפיפה בחלק גדול מפלחי השוק, אך תרבות העבודה שלנו בנויה על תחרות חופשית. אנחנו לא מגבילים, לא אומרים 'אל תמכרו כי צריך לקדם חטיבה אחרת'. מבחינתנו, מנהל חטיבה צריך להרגיש כמו מנהל חברה. הוא צריך לדעת שאין לו מערכת ריסונים על מנת שיוכל למקסם את הפוטנציאל העסקי שלו. אנחנו מנהיגים תרבות לא פורמלית של פרגון הדדי, אנשים מדברים אחד עם השני על עסקאות משותפות במידה שיש דגמים משלימים. יש עדכונים שוטפים לגבי מכירות".

 

זה נשמע כמעט אידילי, אבל אני בטוחה שיש יריבות ומתחים בין החטיבות.

 

"יש אווירה של תחרות, שמפרה את הצדדים. כשסקודה תעשה חודש טוב, אנשי פולקסווגן יילחצו וזה ידרבן אותם לעשות עבודה יותר טובה. אנחנו, בהנהלה, שומרים על יחסים חבריים ועל הוגנות בין מנהלי מכירות כדי שיידעו לעזור אחד לשני. כשקולטים מנהל חדש כולם נרתמים לסייע ויש סיכוי שהוא יעשה חפיפה בחטיבה אחרת. כשנרצה לחפוף מנהל קשרי לקוחות, לדוגמה, נעשה לו חפיפה בחטיבת אאודי, וכשיגיע מנהל מוצר הוא ילמד ממנהל החטיבה המקבילה. החשיבה היא למען הכלל".

 

כשאני מתקשה להיסחף אחר המציאות המופלאה של תן וקח בצ'מפיון מוטורס, שולף צור נסיעת הדגמה. "הגיע אלינו אדם מוכר, לקוח VIP שרצה לקנות לבן שלו גולף, של פולקסווגן. מנהל החטיבה ניסה לשכנע אותו לרכוש דווקא סיאט לאון, שלא בתחום אחריותו. הלקוח התעקש על גולף, אבל המנהל החליט שהוא מוכר לו את הסיאט והציע לו נסיעת מבחן. הבן התיישב בסיאט לאון ואמר לאבא שלו 'זה מה שאני רוצה' האבא המשיך להתעקש ושום דבר לא עזר".

 

אולי המנהל קיבל הנחיות להיפטר מדגמי הסיאט?

 

"בפירוש לא. זה מצב של פרגון טהור. אף אחד לא לחץ עליו. אני נותן לעובדים מרחב פעולה ואפשרות לקבל החלטות שמשלבות ערך של טובת הצוות. זה תהליך עדין, כי כל אחד מהם יושב על תקציב כמו מנהל חברה, ומצד שני אנחנו רוצים ללכת בדרך משותפת. מה שמנהל החטיבה עשה נבע מראייה נכונה של צורכי החברה. אני לא הייתי יכול לבוא ולהגיד לו לעשות דבר כזה, כי כשאתה בא למנהל שיכול למכור עוד 200 גולפים ואומר לו 'תוותר, תמכור מוצר אחר' אתה מדכא את היצר התחרותי שלו, וזה לא טוב. זה טוב כשזה בא מעצמו".

 

בקבוצת "יעל תוכנה ומערכות" המצב אפילו יותר מורכב. בקבוצה יש חטיבת פתרונות תוכנה וחברה-בת, שנותנת פתרונות לתהליכי תוכן ותהליכי עבודה ארגוניים. שתי החברות מציעות לשוק מוצר דומה ולמעשה מתחרות זו בזו. "שתי החברות מספקות את אותו מענה לכאורה", אומר משה (צ'יקו) יבניאל, משנה למנכ"ל בקבוצת יעל. "שאלנו את עצמנו לא פעם האם זו טעות או טוב לחברה. האם לא כדאי שנאחד משאבים, כי ייתכן שאנחנו מבלבלים את השוק".

 

ומה עניתם לעצמכם?

 

"שיש מקום לשתי חברות ולשני מוצרים מתחרים. גילינו שבפועל נוצרת תחרות טובה, כי לכל מוצר ניואנסים אחרים וקהל אוהדים אחר. כך הקבוצה מפזרת את הסיכון שלה. העובדה שיש לנו יותר מפתרון אחד מקנה לנו ניסיון ומאפשרת לנו להתאים אותו לכל מגזר ספציפי".

 

אני מניחה שכל חברה מנסה להתעלות על השנייה, איך מונעים מצב שמוצר אחד בא על חשבון השני?

 

"קורה שאחד מאיתנו רוצה לדחוף את המוצר שלו, מבקש יותר משאבים כי הוא רווחי יותר. כל אחד צריך להילחם על חייו, ולפעמים מוותרים ומנסים לראות איפה המוצר יותר מצליח. אין ספק שיש פה מאבקי אגו, אבל צריך להתמודד עם זה, כי כדי לצאת לשוק עם שני ראשים. החוכמה היא לשתף פעולה. לעתים יש אנשים שלי שעוברים לקבוצה השנייה, כדי לחזק אותה. מחר, אני מקווה, שהוא יעביר אנשים שלו אליי. אם יודעים להתעלות על האגו ומסתכלים על טובת החברה – זוכים".

 

ואם צד אחד לא מצליח לוותר על האגו?

 

"נלך למנכ"ל והוא ידאג שלא כל הביצים יהיו בסל אחד. כשאחד נחלש יש מקום לאחד כוחות, לעבוד בשיתוף פעולה".

 

אפשר לצאת מהפלונטר

מאבקי יוקרה קיימים בכל ארגון. "אגו נמצא בכל פינה, לא משנה באיזה דרג אתה", אומר יניב אורבך". זה עלול להפריע כשיש ממשקים, בעיקר בשיווק מול מכירות. אנשי השיווק הם אנשי החשיבה והמוח ואנשי מכירות הם אנשי התכל'ס, המנוע שרץ בשטח, וכל הזמן יש ביניהם מאבקים של 'למי יש יותר גדול'.

 

"השירות רוצה לנצח במדד שביעות רצון לקוחות, להוריד את כמות התלונות, להיות אמין וישר. מחלקת המכירות, להבדיל, רוצה לעמוד ביעדים שהוצבו לה ואף לעבור אותם, ולא רואה פסול אם לעתים מעגלים פינות כדי למכור. לעתים החשיבה אומרת שהשירות כבר יידע לצאת מזה כשהלקוח יבוא בטענות".

 

אורבך אומר כי אנשי המכירות מקשיחים עמדות גם מול מחלקות טכניות, כשאינן עומדות בקצב ההתקנות, ולעתים לוחצים גם על מחלקת משאבי אנוש, כשהם רוצים להאיץ תהליכים ולקצרם. "מחלקת משאבי אנוש לא רוצה לקצר תהליכים, כי איכות העובדים חשובה, ויש האשמות הדדיות על אי עמידה ביעדים".

 

האשמות יהיו תמיד, יש גם דרכי מילוט?

 

"יש לא מעט דרכים לצאת מהפלונטר. כמנהל הייתי משתמש באגו של העובדים כדי לעודד מוטיבציה. הייתי מאפשר אותו בעוצמה, כדי שאנשים יעבדו יותר שעות, כדי שיהיו יצירתיים. מנהל יכול להרגיע את יצר התחרותיות על-ידי עבודה משותפת, בניית תוכניות עבודה משותפות. הייתי יוזם יום החלפת תפקידים, שבו מנהלי השירות ייצאו לשטח ויידרשו לעמוד ביעדי המכירות היומיים, ומנהלי המכירות יידרשו לנהל את מחלקות השירות ולעמוד במענה הולם לשיחות ומדד שביעות רצון גבוה של לקוחות. אני בטוח שהם יסתכלו על דברים אחרת אחרי היום הזה. למנהלים אני מציע לתת תגמול שהוא תלוי פרמטרים שמשלבים את העמידה ביעדי המכירות עם יעדי השירות ולגבש חזון משותף, שיאפשר את העמידה ביעדים".

 

בתחרות בין מחלקות התפעול למחלקת המכירות הוא מציע לעבוד ביחד ולא בהנחתה מלמעלה. "יש לתגמל את האנשים הטכניים על עמידה בהספקים", הוא מודיע, "האנשים הטכניים מרגישים שאנשי המכירות מתוגמלים על הצלחות והם לא, אז מדוע שיעבדו קשה? הייתי מוציא לשטח אנשי מכירות כדי שיכירו את עבודת המתקינים".

 

ומה עם גיוס עובדים? גם פה הם צריכים להתחלף עם מנהלי כוח אדם?

 

"פה צריך לחשוב איך עושים גיוס מהיר ואיכותי, לחבר את מחלקת משאבי אנוש ליעדי התקציב, וההבנה שהם חלק מזה. כדאי לחשוב גם על תהליכי שימור עובדים ועל העצמת מנהלים שאין אצלם נטישת עובדים".

 

אורבך טוען כי תחרות פנים ארגונית עלולה להוציא את כולם קירחים. "כשמחלקות נלחמות זו בזו נפגעים העובדים, העסק והלקוחות", הוא אומר. "יש אנשי מכירות שמעגלים פינות כדי למכור מוצר וכשהוא מתקלקל הלקוחות באים בטענות. אם יש אנשים שידעו ושתקו זה עלול לבוא נגדם כשיעלו שאלות של קידום, כי כששני אנשים נלחמים על תפקיד, הכביסה המלוכלכת יוצאת החוצה".

 

צביקה שיינפלד, סמנכ"ל שיווק יבואנית האלקטרוניקה ניופאן (פיילוט, האייר וטושיבה), מכיר את הקונפליקטים מקרוב. הוא עצמו אחראי הן על השיווק והן על המכירות. "אני לא רואה בזה פיצול אישיות", הוא מחייך, "צריך להפריד בין תחרותיות להישגיות. אנשי השיווק רוצים לייצר ביקוש למותג והם עושים דברים שלא תומכים במה שאנשי המכירות רוצים. איש מכירות, למשל, ירצה לתת הנחה כדי למכור, ואיש שיווק יחשוב שאולי דווקא צריך להבליט את ערכי המותג ולא את המחיר. אנשי שיווק ומכירות הם אנשים תחרותיים מטבעם, אנחנו מנסים להציב יעדים מאתגרים".

 

"לכל מוצר יש את הנישה שלו ואת כר הפעילות שלו, אף אחד לא רואה את היעדים של השני, כדי להניע לכיוון חיובי. אני אחראי על שני הדברים ואני צריך לחשוב מה נכון באותו רגע למוצר. אני מייצר איזון בין פעילות שיווקית ונקודות מסוימות שקשורות בסחר, על-ידי זה שאני מראה לאנשי הסחר שאפשר להגיע לתוצאות בדרכים אחרות. אני למדתי לקח במהלך השנים: בכל מקום שבו הייתי סמנכ"ל שיווק, החבר הכי טוב שלי היה סמנכ"ל המכירות. כשאנשי מכירות מאמינים בשיווק זה יוצר הצלחה שבאה לידי ביטוי בשטח. כששני צדדים מושכים לכיוונים שונים הם לא מצליחים, כששניהם עובדים ביחד הם בלתי מנוצחים".

 

הכתבה פורסמה במוסף "ממון"