BI: המנוע של טרנספורמציה ארגונית

"האויב של הטוב אינו הגרוע, אלא הטוב יותר", אומרת תובנה עסקית עתיקת יומין. היא נכונה גם היום, כאשר "תובנה עסקית" היא שם של קטגוריות מוצרים (BI) וההשפעה המרעילה של ה"יותר טוב" גורמת לארגונים רבים להסתפק בציון בינוני

כולנו מכירים את הסינדרום. מישהו מעלה הצעה טובה, בדרך כלל בתגובה לצורך ממשי וברור, עם תוכנית פעולה ריאליסטית בתוך מסגרת יעדים מינימליסטיים. הריאליזם הוא, לא לסכן את ההצלחה או לסכל את הלו"ז עם דרישות לא הכרחיות. ההיגיון מנצח וההצעה עולה על סדר היום של ההנהלה. ושם מתחילים רעיונות "יותר טובים" לעלות בניסיון לתפוס טרמפ על הצורך הבסיסי. אף אחד עוד לא חקר ומצא למה זה קורה בשכיחות כה גבוהה (דוקטורנטים למנהל עסקים - פרס נובל מחכה למוצא הישר), אבל כולם יודעים שזו התחלת הסוף.

 

מעיר כלבים ישנים

את הדוגמה האחרונה למדנו להכיר בחברה ידועה, שיצאה לפרויקט BI במטרה להבין פעם אחת ולתמיד מדוע אין נתון משמעותי אחד עליו כל המחלקות מסכימות. "לפני שמתחילים הדיונים על אסטרטגיות לעצירת הנטישה של לקוחותינו, אני רוצה לדעת כמה באמת נוטשים", שאג המנכ"ל בעוד הסמנכ"לים מגלים עניין מופרז בטקסטורת הסיבים של שולחן המהגוני בחדר ישיבות ההנהלה. "אתם יודעים מה, אני רוצה לדעת מה המספר האמיתי של לקוחות שיש לנו! אני רוצה שמישהו יסביר לי למה המספרים שונים בכל פעם שאני שואל במחלקה אחרת!

 

הסברתם לי שכדי ליצור "אמת אחת" צריך להטמיע פתרון ERP יקר. קבלתם את התקציב, בזבזתם 3 שנים, סיבכתם את העסק כך שהיום אפילו אני לא מסוגל לקבל מחשב נייד חדש בלי לעורר משנתם להקה של כלבים מנומנמים במחלקת הרכש. אבל האמת של ה-ERP עדיין נשארה שונה מזו של ה-CRM. אז השקעתי מיליון דולר ב"טיוב מידע", ועכשיו שני היישומים האלה מסכימים רק על דבר אחד, שהנתונים מה-HR שגויים לחלוטין. מי כאן רוצה להשאיר על השולחן מכתב התפטרות? אני צריך קורבן בשביל ישיבת הדירקטוריון בשבוע הבא - וזה לא יהיה הת...ת שלי!"

 

דבר הגאון

כרגיל, היה זה מנהל הכספים שהצליחו להרגיע את המנכ"ל. ה-CFO, שהשמועות אומרות כי נמדדו בגופו טמפרטורות נמוכות מים המלח, סיפר לו על התגלות Deus Ex Machina שהייתה לו בסמינר האחרון של חברת יעוץ בינלאומית גדולה, כאשר אנליסט עם תעודות גאון מהרווארד סיפר על מה שאפשר לעשות עם פתרונות BI. מעט מהיושבים סביב השולחן הבינו ש-BI זה בעצם, אוסף של כלי ניתוח סטטיסטי שהוכיחו את עצמם - וכי הפרופסור הידוע מהרווארד הוא אחד המייסדים של חברת ה-BI שמנהל הכספים למד להעריץ.

 

אך בורות זו לא הפריעה לרובם להוסיף קישוטים, פעמונים וזיקוקים על השלד הבסיסי של BI כמכשיר להצפת נתונים בהקשר רלוונטי לשאילתות ספציפיות. מנהל השיווק רצה שה-BI יאתר לקוחות מתנדנדים תוך כדי שיחה עם טלפני השירות. מנהל התפעול דיבר על משהו לא ברור שהוצג כ-Operational BI ומנהל משאבי אנוש דיבר על העצמה של האינטליגנציה האנושית. המנכ"ל, שנואש מהחזרת הדיון לפסים מעשיים, השאיר את הטיפול ל-CFO, שיסגור את הפרטים עם ה-CIO, שיקים ועדת היגוי בשיתוף עם יועצים חיצוניים, שיביאו לארץ "גורו" ידוע מאנגליה... וכן הלאה, וכן הלאה, חד גדיא, חד גדיא.

 

אל תבלבלו אותו עם עובדות

עיצוב ארכיטקטורת הפתרון, איך לא, נמשך רק 6 חודשים. בסיומם הציג הגורו הבריטי Blue Print מרהיב, שלצורך הדפסתו היה צורך לרכוש תוויין (Plotter) בגודל A00. מדהים. מימוש מלא של התוכנית היה מאפשר לענות על כל שאלה שתעלה או לא תעלה על הדעת. אפילו משהו בסגנון "האם יש קורלציה בין המשקה המועדף על ידי נציגי השירות, קפה או תה, לבין אחוזי ההצלחה בשימור לקוחות העונות להגדרה 'בתולה מזדקנת'?"

 

בשלב זה המנכ"ל החליט שהוא שמע מספיק, ובמקום להאריך את חוזה היעוץ ב-3 שנים הוא שלח את כולם הביתה. כתחליף לפרויקט ה-BI שעלה על שרטון הוא שכר את שירותיה של גברת צעירה, אנליסטית עם ניסיון, שתעזור לו להפוך תחושות בטן מבטיחות לעובדות מוצקות. הוא ימשיך לנהל כמו בעבר, באינטואיציה של מנהל "שיש לו את זה". ואל תבלבלו אותו עם עובדות".

 

מחשבות חיוביות

"אתה יודע, בסופו של דבר עשינו פרויקט BI חבל על הזמן", הוא סיפר לי כאשר נפגשנו שנתיים מאוחר יותר בדאבוס. "אפילו מאמריקה באים לראות איך זה עובד!" לא ידעתי, אבל חבטת הידידות המזעזעת על גבי הזכירה לי, שבחברתו עדיף להאזין ולא לדבר. בוודאי לא להגות מילים שליליות. "למדתי משהו מהפארסה המביכה הזאת", הוא המשיך, בין שאיפות עמוקות מהסיגר הקובני שהזדקר בין שפתיו הבשרניות כמו פרסום למגזין גברים. "למדתי שאסור לבוא ל-BI מהצד השלילי. לבוא בטענות לכל העולם ולצפות שהם ישתפו פעולה מפחד. בסיבוב השני החלטתי שה-BI זה הבייבי שלי - ואז שאלתי את עצמי מה אני רוצה מהבייבי הזה כשהוא יהיה גדול. והתשובה היתה פשוטה: אני רוצה להפוך את הארגון על קודקודו, לא פחות, ואז לחרוש אותו לעומק."

 

"הגעתי למסקנה שהבעיות נובעות ממקור עמוק יותר מחוסר היכולת של סמנכ"ל זה או אחר לשתף פעולה עם עמיתיו. השורש לבעיות הוא שהחברה גדלה מהר מדי, על ידי רכישות ומיזוגים, ומעולם לא השקעתי מספיק זמן ותשומת לב לנושא האינטגרציה העסקית. אני אוהב לקנות חברות אבל אין לי סבלנות למיליון הפרטים הקטנים שקשורים, למשל, להכנת מאזן מאחד. החברה שניהלתי לפני שנתיים הייתה פדרציה של חברות-בת, עם מעט סינרגיה ועוד פחות יתרונות לגודל. ממש ברגע האחרון התעוררתי לעובדה, שתוך 3 שנים הכפלתי את המורכבות של הארגון פי 10 לפחות - ולא עשיתי כמעט דבר כדי לעכל את הרכישות ולהפוך את העסקים השונים ליישות אורגנית אחת. רציתי לבנות פיל ויצא לי קן של נמלים".

 

להפוך פדרציה לאורגניזם

אני מודה, השיחה התחילה לעניין אותי, למרות השעה המאוחרת וענן העשן שהפך למעיק מרגע לרגע. "אני לא מבין", אמרתי, "תוכל להסביר את הבעיה במילים פשוטות, בלי מטפורות, כדי שהקוראים יוכלו להבין על מה אתה מדבר?" כן, הוא יכול, הגם שהדבר גורם לו חוסר נוחות ברורה.

בסך הכל הוא היה מודע לכך, שהוא מדבר עם עיתונאי לאחר חיסול חצי בקבוק XO במהלך ארוחת הערב. זה לא הזמן לדבר בצורה מחייבת עם נציג מזדמן של מעמד מוציאי הדברים מהקשרם. אבל בסוף הוא לא יכול היה להתאפק והסכר נפרץ.

 

"אתה יודע", הוא התחיל בזהירות, "העסק שלנו זה לקנות ולמכור. יש לנו כמה מאות ספקים, ומעל עשרת אלפים פריטים, שנמכרים בחצי תריסר רשתות, עם פילוח שיווקי ברור. לפעמים אותו יצרן מספק את אותו מוצר לשתי רשתות או יותר באריזות שונות, שנמכרות במחירים שונים על פי המיצוב השיווקי של כל רשת. ההגיון הפשוט שלי אומר, שכל הרשתות אמורות ליהנות מיתרון לגודל, הנובע מכך שבסך הכל אותו תאגיד מזמין את כל הוריאציות עבור כולן והכסף מגיע מאותו הכיס. אלא שלא זה היה המצב שגיליתי כאשר התחילו להגיע אלי נתוני אמת גולמיים ולא רק דוחות מבושלים היטב".