ERP: בלי תהליכים אינטליגנטיים לא גמרתם את העבודה

ניהול אינטגרטיבי של משאבי הארגון הוא רק התשתית לניהול תהליכים עסקיים בצורה יעילה וחכמה יותר. חזרה כללית לפני פגישת מועצת המנהלים לדיון אסטרטגי בתוכנית חומש ל-IT, בהשתתפות המנכ"ל, היועץ והמנמ"ר

"גמל הוא סוס שתוכנן על ידי וועדה", אומר פתגם ידוע, שניסח חכמולוג מדופלם (סיר Issigonis, המעצב המיתולוגי של ה-Mini, המכונית השובבה שסימנה את התחלת הקץ של תעשיית הרכב הבריטית), אנגלי חסר הבנה מינימלית בתנאי הקיום במדבר. "ERP היא מערכת ניהול ארגוני שעוצבה על ידי בירוקרטים", היא הווריאציה המודרנית יותר של אותו רעיון, בניסוח הציני של יועץ ארגוני שלא מסכים להזדהות בשמו מטעמי פרנסה. וכמו ספינת המדבר הסבלנית, גם ה-ERP יכולה להיות חיה יעילה ביותר, ממושמעת וסבלנית, שמאפשרת קיום בסביבה מאוד לא ידידותית.

(צילום: shutterstock)

 

מוטת שליטה מרובעת

כמו הגמל גם ה-ERP הגיע למקומותינו מאקולוגיה עיסקית שונה לחלוטין. הוא פותח על ידי ה"ייקים" מ-SAP כדי לרבע את האדמיניסטרציה, מאותן סיבות שטירונים נדרשים "לרבע" את סידור המיטה למסדר המפקד. בישראל היום, ה-ERP משמש בעיקר כמכשיר משמעתי בניהול ארגונים - וגם כסת"ח למנכ"ל כשמתברר כי מוטת שליטתו על המתרחש בחברה לוטה בערפל. "כמה מלקוחותי מכורים ל- ERPמשום שסגנון הניהול שלהם עוצב בצבא", אומר היועץ. "ה-ERP עבורם הוא התחליף האזרחי לתו"ל (תורת לחימה) הצבאי. הוא משחרר את המנהל מהתעסקות בזוטות של תהליכי שגרה ומפנה לו זמן לחשוב "בגדול", על אסטרטגיה ועימותים דרמטיים.

 

"אין לי בעיה עם זה כל עוד מודעים לכך, שהפתרון המנהלי אינו המטרה אלא אמצעי. ארגונים לא קיימים כדי לשרוד ותהליכים עסקיים אמורים ליצר ערך ממשי, שנמדד בכסף ובמקומות עבודה, ולא רק תחושה ש"הכל דופק כמו שצריך". כי ERP, כתרבות ארגונית, הוא עוגן סטטי, לא מנוף דינמי. האתגר החשוב ביותר של המנכ"ל ואנשי המטה שלו, על פי הבנתי, הוא להימנע ממלכודת ההזדקנות הארגונית. לא להתפתות לנירוונה שמערכת ERP טובה יכולה להעניק לארגון. להבין שחוסר דרמה ומיעוט חיכוכים הם מאפיינים של זקנה וחוסר רלוונטיות."

 

אדרנלין במקום ריטלין

"אתה מבין את זה", נחנק מצחוק הלקוח שהיועץ הציג לפני, מנכ"ל של חברה ציבורית ידועה. "הוא מתכוון לקולגות שלי, אלופים במיל, שהתברגו לממסד הכלכלי בלי להחליף את הדיסקט בראש. אחרי שבמשך 35 שנה במדים לימדו אותי להעדיף ריטלין על אדרנלין, בא היועץ הזה ומשכנע אותי לעשות Reset. הוא רוצה להחזיר אותי לימים של פצעי בגרות ומרדנות בלתי פוסקת! לדעתו, כמורד בלתי נלאה הייתי במיטבי ומוטב שלא אתקן דרכי! ואני משלם לאנרכיסט הזה סכומי עתק כדי לשמוע שאני לא מספיק חסר אחריות, בגילי המתקדם!"

(צילום: shutterstock)

 

"מילים כדורבנות", אני אומר באירוניה מגושמת בעוד הגנרל בדימוס לוגם בשקיקה קוניאק XO נדיר, "אבל עוד לא הבנתי איך ממלאים את החזון בתוכן מעשי?" הגנרל מניח את הכוס הריקה על הדלפק ומתחיל לפשפש בכיסו אחר הסיגר הנצחי שהפך לסמל המסחרי של מעמדו. "מה שעושה ארגון למצוין היא יכולתו לבטא את היצירתיות של אנשיו - מנהלים ועובדים, ב"שפיץ" ובתחתית הפירמידה כאחת", הוא מתחיל מה שמסתמן כהרצאת המבוא בקורס "איך להצליח בניהול ב-20 שיעורים קלים". אבל האווירה הרגועה והידידותית מנעה ממני להשחיל הערות ציניות בין דבריו.

 

המהפך מאיש תחזוקה לאיש מכירות

"היצירתיות הזאת לא באה לביטוי ברוב הארגונים משום שכולם עסוקים כל הזמן בעבודה שגרתית, מכהת חושים, שבארגונים מצוינים נעשית במידה רבה בצורה אוטומטית. לדוגמה, אם סוכן ביטוח או פקיד דלפק בבנק צריך למלא אינספור טפסים בצורה מכנית לפני שהוא יכול לסגור הזמנה, אין סיכוי שהוא יזהה הזדמנות למכור ללקוח הזה "חבילה משודרגת", הרבה יותר כדאית לארגון. אך במידה והצלחתם להסב את התהליך לפסים אוטומטיים, וזה דורש ברוב המקרים פלטפורמת ERP חזקה כתשתית ניהול נתונים, הפכתם את הסוכן מ"איש תחזוקה" ל"איש מכירות". מעובד שרואה את תפקידו כשימור הסטטוס-קוו לשותף פעיל בהצלחת העסק. במילים אחרות, אל תחשבו איך התהליך העסקי תומך ב-ERP אלא איך ה- ERP תומך בתהליך העסקי".

 

אם נדמה לכם ששמעתם בדברים אלה פרפראזה על נאומו הידוע של ג'.פ. קנדי לנוער האמריקאי בתחילת שנות ה-60', אתם לא טועים. הגנרל לשעבר משחזר את תהילת נעוריו כמג"ד נערץ במלחמה שפצעיה לא נרפאו עד היום. "אם גאונות צבאית היא היכולת לאלף את כל הסובבים אותך למלא את משאלותיך, הבחור הזה הוא נפוליון", רטן באוזני היועץ כאשר התיישבנו סביב השולחן הגדול בחדר ישיבות אותו שכר הגנרל לצורך חזרה כללית על המצגת שהוכנה עבורו לישיבת מועצת המנהלים. "ועכשיו להצגה", שאג הגנרל ויועץ התכווץ בבלייזר הכחול, הידק את הקשר בעניבה והדליק את המקרן.

 

החיזר הגרמני משתלט על העולם

לא אפרט כאן את כל המצגת, שכן זכרון ואלכוהול מסרבים לשתף פעולה במוחי. אבל כמה נקודות מעניינות למחשבה הצליחו לחדור להכרתי המתגוננת ולשרוד את ה-Hangover הקולוסלי בבוקר יום המחר. "הדבר הראשון שצריך להבין כאשר מנתחים את ה-ERP הוא לזהות מהיכן החיזר הגיע", התחיל היועץ בהרצאה אקדמית למופת. "במשך שנים חברה גרמנית בשם SAP הטיפה לאינטגרציה מלאה של כל תהליכי הקצאת המשאבים במהלך הפעילות העסקית, כאשר הליבה היא מערכת הכספים הארגונית רכובה על מחשב Mainframe. זה היה קול קורא במדבר, כל עוד חברות התוכנה מעמק הסיליקון החזיקו בשרביט הקסמים והיפנטו את התעשייה בטריקים חדשים כל יום. הפרדיגמה הטווטונית, שקיבלה ברבות הימים את ראשי התיבות ERP, התמקדה במכנה המשותף הרחב ביותר והמובן ביותר להנהלה העסקית - כסף".

(צילום: shutterstock)

 

"כלכלנים יגידו לכם, שזה למעשה ניסיון להקיף במערכת אחת את כל התהליכים המשמעותיים בארגון - ואכן כך הוא. החל בתכנון פורטפוליו המוצרים לעשור הבא וכלה בסגירת הזמנת שירות, זה הכל כסף או לפחות שווה כסף. הבעיה בתמונה העולה מאינטגרציה כזאת היא, ש"לכסף אין ריח". אם אתם מתייחסים רק למספרים חשבונאיים אתם לא יכולים לשפוט ערכים אמיתיים שלעיתים קרובות הם משמעותיים יותר. למשל, כאשר מוצר חדש יסיים את פיתוחו ויכנס ליצור סדרתי, מערכת ERP קלאסית תוכל לתמחר בדיוק נפלא את עלויותיו - אבל אין לה מה להגיד בשאלה, האם הוא יצליח בשוק? דוגמה אחרת, מודול HR יכול לענות בכל רגע נתון לכל שאלה בנוגע לעלויות כוח אדם, שוטפות ועתידיות. האם מזה אתם יכולים להסיק משהו על איכות האנשים, על המקצועיות והמסירות לעבודה? וודאי שלא. אז איך תוכלו לתכנן את "משאבי הארגון" להתמודד בעולם משתנה, אם ניהול המשאב החשוב ביותר נשאר בגדר "אומנות שחורה"?

 

ימים של שמש ודבש

"בתחילת שנות ה-90', כולם זימזמו את אותה מילה מלהיבה, Reengineering. אלה היו ירחי הדבש של ארכיטקטורת "לקוח/שרת" (Client/Server) והתפיסה הריכוזית של SAP נחשבה למיושנת. אך כאשר פקעה הבועה בסוף המאה, ה-Reengineering התגלה כ-Buzzword ללא כיסוי, וה-Mainframe נשאר תקוע בליבת העסקים כמו גיברלטר בגרון הספרדים. כאשר התפזר העשן ושקטו הצלצולים, הפופולרית של SAP המריאה כריאקציה לאופוריה שאפפה את עמק הסיליקון בשנות ה-90'. אבל אז כבר היו כמה מתחרים אמריקאיים במגרש הזה וכולם שרו במקהלה את שבחי ה-ERP".

 

"בשלב הזה כבר היה קל לזהות את נקודות החולשה של הפרדיגמה. אבל בחוגים אקדמיים כבר נערכו סמינרים על ההשפעה המדכאת של ERP על תרבות החדשנות. מהדיונים האלה צמחה פרדיגמה חדשה של מחשוב ארגוני, "ניהול תהליכים עסקיים", Business Process Management. הרעיון המרכזי הוא לצאת מהתפיסה "החשבונאית" של ה-ERP ולאמץ במקומה תפיסה "תפעולית". לא רק לוודא שכל תהליך מבוצע על פי החוקים, מדווח בזמן ובדיוק מוחלט, ותוצאותיו הפיננסיות משתקפות בספרי החשבונות ללא סימני שאלה וסתירות פנימיות, אלא גם לתרום משהו לשיפור התהליך בזמן אמת, כחלק בלתי נפרד ממהלכו".

 

להטביע חותם על תרבות הארגון

בשלב הזה הגנרל נחר בפה פעור, כך שלא הייתה לנו סיבה להתאפק מצחוק. את מקומו לפני המסך תפס המנמ"ר, שבילה את שעות הערות שלו ב-12 השנים האחרונות כמעט בלי לצאת מהמרתף בבניין ההנהלה של הגנרל. הוא אומנם "עשה קריירה" במחלקת ה-IT, והגיע לתפקיד המנמ"ר בעבודה קשה, אך זה לא עשה אותו לפחות "שקוף" מבחינת ההנהלה הראשית. "התהליכים שאנו משרטטים כאן בקווים כלליים יהיו תוכנית העבודה שלי למשך לפחות 3 שנים", הוא פתח. "ראשית, צריך להבין שיש היררכיה בתהליכים, וזו משקפת את ההיררכיה הארגונית. לכן חשוב לזהות מראש איזה תהליכים יעברו אוטומציה, באיזה סדר קדימות ובאיזה לו"ז:

• רובד התאגיד: התהליכים בהם מדובר הם אבני היסוד של האסטרטגיה העסקית. הם עוסקים בקשר שבין המשאבים ליעדים, מגדירים סקאלות כמותיות להערכת הישגים ומציבים חסמים מבחינת עלויות.

 

• רובד התהליך: ברובד הזה מתורגמת האסטרטגיה התאגידית לטקטיקה תפעולית. בפתרון שאנו נציג לפני מועצת המנהלים בשבוע הבא, רובד התהליכים ימומש כולו בתפיסת SOA, כלומר "ארכיטקטורת שירותי הארגון".

 

• רובד הפעילות: בנקודה זו התהליך מתפרק לגורמיו וכל חלק עובר לאחריות מנהלת מקצועית - מכירות, שירות, תפעול, כספים וכו' - הסמנכ"ל והמטה המקצועי שלו. כדי לאפשר להם לעשות את חלקם בעצמאות יחסית ובלי להזדקק להדרכה אינטנסיבית, אנו מתקינים במסגרת שירותי SOA תוכנת "סטודיו BPM", שמאפשרת לכל אחד לתאר תהליך באמצעים גרפיים פשוטים, Flowchart קלאסי. אין צורך שהתוכניתנים ילמדו את הרציונל העסקי וכמובן שהמנהלים העסקיים לא צריכים להבין דבר בקידוד.

 

• רובד המשימה: זה נושא טכני לחלוטין, שהאחריות לביצועו נופלת אל אנשי ה-IT. במתודת SOA שהצעתי ליישם, כל משימה תוגדר כ"שירות". הקוד יוכן מראש כמודול לשימוש חוזר, ויאוכסן במאגר שירותי ה-BMP, לצורך עיצוב תרשים זרימת העבודה.

 

מודיעין בזמן אמת

"בשורה התחתונה, האתגר שלי כארכיטקט המערכת הוא לענות על השאלה, איך ההשקעה בתשתית ERP מאפשרת מימוש אפקטיבי של מתודת BPM", חזר היועץ להוביל את הדיון. "המפתח הוא הפיכת רכיבי ה-BI, התובנה העסקית, שמגיעים היום כחלק מה-ERP, לעצמים דינמיים של ניהול התהליכים. באופן מסורתי, BI הוא אמצעי אנליטי לבדוק בדיעבד את סטטיסטיקת האירועים שנרשמו במערכת על מנת להפיק תובנות עבור יישום עתידי. האתגר שלנו הוא להפוך את האינטליגנציה למשהו יותר רלוונטי בתהליך עצמו, כלומר להזין תובנות לנקודות קריטיות בתהליך בהן נדרשת קבלת החלטה. בתזרים העבודה, לפני כל פעולה יש צומת הכרעה בין חלופות, ובכל צומת יש מקום לקבלת Input ממערכת ה-BI".

 

"במצב האופטימלי התוצרים של אנליזה עסקית מוזרמים ישירות למסמכי העבודה של כל הדרגים הביצועיים ומשנים אותם באופן דינמי", הוא התחיל. "אך ברוב המקרים שאני מכיר, אנשי התהליכים כלל לא יודעים שהמשאב האינטליגנטי עומד לרשותם. ויש לכך מספר גורמים:

1. עיצוב תהליכים ואנליטיקה מעניינות שתי קבוצות מנהלים שונים לחלוטין. את התהליכים אמורים לעצב מנהלי הפעילויות, אנשים מעשיים המסתמכים בעיקר על ניסיונם העשיר ועל "תחושות בטן". לעומת זאת, אנשי ה-BI נוטים להיות אקדמיים בתפיסתם, להחליף את הבנת הפסיכולוגיה האנושית באנליזה פורמלית - ולהאמין שלכל בעיה ארגונית יש פתרון מבני.
2. הפרויקטים לא מסונכרנים להבשלה באותו זמן. פרויקט ה-BI מגיע למימוש, בדרך כלל, אחרי שמהפכת ה-ERP סללה דרך לשגרה יציבה. לעומת זאת, פרויקט BPM הוא הבייבי של מנהלי הפעילויות, ברוב המקרים הוא גם ממומן ישירות על ידם, ולכן הלו"ז שלו מוכתב על ידי סדרי הקדימויות של הביזנס. אם ה-BI עדיין לא מוכן לספק תוצרים בזמן אמת, לא חשוב. אף אחד לא יחכה ל-CIO שיזיז את העגלה התקועה שלו.
3. הארגונים עדיין לא התרגלו להאמין למערכות המידע בעיניים עצומות לרווחה. אפשר להבין את זה, לאור הניסיון של רוב המנהלים בתקלות תפעול הנובעות מחוסר קונסיסטנטיות, בעיות איכות נתונים ונטייה לעלות על שרטון במקומות הכי פחות צפויים ובזמנים הכי קריטיים לפעולה זריזה. הם לא רוצים להתלות את תהליכי השגרה בזמינות של תוצרי IT נסתרים. די להם בכך שהתהליך נעצר בכל פעם שהמחשב נופל או שהתקשורת קורסת.
4. עבור מנהלים רבים עצם המינוח Business Intelligence נתפס כאוקסימורון, סתירה סמנטית פנימית. הם לא מאמינים שה"אינטליגנטים" מבינים משהו בעסקים. לפני שאתם מטמיעים BI בתהליכים העסקיים עליכם לבצע מהפכת תרבות בארגון. ומי שיכול להוביל את המהפכה הוא המנכ"ל - ורק הוא יכול, משום שצריך לבצע "המרת דת" ברובד הסמנכ"לים לפני שיורדים למנהלי המחלקות.

 

מהפכה בשלבים

למהפכה התהליכית יש שלושה שלבים ברורים, שחובה לבצעם אחד אחר השני ולא במקביל:

1. הגדרת הארגון כמערכת מוכוונת ניהול תהליכים (Process Management Orientation). שלב זה חייב להקיף את כל היושבים בקומת ההנהלה הבכירה, החל במנכ"ל וכלה במבקר הפנים. המטרה היא ליצור תבנית חשיבה אחידה למודל הניהולי של הארגון. מעכשיו כל דבר שאנו עושים נעשה בתהליך ידוע, במתודה קבועה, מאושרת ומקובעת בתקנות הארגון.
2. הכנת התשתית הטכנולוגית והאופרטיבית למימוש מודל ה-BPM. עכשיו ירדנו קומה, למשרדים של מנהלי המחלקות התפעוליות, והבאנו להם את בשורת ההנהלה החדשה. יש להתחיל בהכנת השטח להטמעת מערכות BPM חוצות ארגון. השלב השני במהפכה הוא גם הקריטי ביותר, משום שהוא דורש מאנשים שרגילים לנהל "בשליפה", משום שהם תמיד עסוקים בכיבוי שרפות, להתיישב ולגבש תהליכים אוטומטיים בצורה מתודולוגית. דרישה זו מעצבנת אותם ורק בקושי רב אפשר לשכנע ביצועיסטים "לבזבז" זמן על עבודת הכנה יסודית.
3. כשהתשתית מוכנה, ההגדרות נקבעו, חולקו הסמכויות ותחומי האחריות, והתוכנית האסטרטגית קיבלה את ברכת מועצת המנהלים, אפשר לצאת לדרך ולהתחיל את ההתקשרויות עם אינטגרטורים לביצוע הפרויקט. ברור שבשלב הזה אין שני ארגונים זהים ולכן קשה למצוא "חוקי בוהן" פשוטים להדריך אותנו. עם זאת, האופי של BPM הוא כזה, שיש ערך מוסף לניסיון - התהליכים שונים, אבל העקרונות זהים. וגם אנשים הם אנשים, כך שאפשר לצפות את תגובתם לשינויים שההנהלה רוצה לחולל.

 

דברי סיכום קצרים

בשלב זה הגנרל תופס את מקומו על הבמה לדברי סיכום: "אוטומציה של תהליכים אינה אופציה אלא אימפרטיב", הוא פתח. "מי שלא מבין את זה דומה ליצרן טקסטיל שלא הבין בתחילת המהפכה התעשייתית לאן המכונות מובילות את התעשייה. היום התעשייה נודדת לסין, משום ששם העבודה האנושית זולה יותר, ויישומי IT שאינם מחוברים באופן הדוק לתהליכי העבודה המשרדית נודדים להודו מאותן סיבות. כך נעלמים כל היתרונות התחרותיים של בידול ואיתם ההצדקה הקיומית של החברה."

 

"האינטליגנציה והחזון של ההנהלה לא מועילים אם הם מגיעים בדיעבד, לאחר מעשה, ואין ביכולתם להשפיע על התוצאות העסקיות מראש. הדרך היחידה להישאר רלוונטי היא בצימוד ההדוק של מרכיבי האינטליגנציה לתהליכי העבודה, צימוד שאינו אפשרי במיקור חוץ. מצד שני, הטמעת אינטליגנציה בתהליך העבודה היא המבדל האמיתי, בין ארגון "חכם" לארגון שגרתי, שעושה הכל לפי הספר וממשיך להתנהל בתהליכים קשוחים ללא אינטראקציה עם המשוב האופרטיבי. אף מהפכה לא התחילה במורך רוח ובהיסוסים. כשכיוון המסע משתנה, צריך לקפוץ לראש הטור, או להתרגל לאכול אבק."