יש שאלה שאני אוהב לשאול מנהלים אחרי שמשהו משתבש בארגון: מה הייתה התגובה הראשונה שלכם? כמעט תמיד התשובה דומה. כתבו נוהל חדש, הוסיפו שכבת אישור, קבעו ישיבה קבועה או חיזקו את מנגנון הבקרה. זו תגובה טבעית. אם הייתה תקלה, כנראה שחסר כלל שימנע אותה בפעם הבאה.
אלא שלא פעם, זו בדיוק הטעות: מערכות חלשות נוטות להאמין שכל בעיה אפשר לפתור באמצעות עוד הוראה. מערכות בשלות מבינות שהפתרון האמיתי נמצא במקום אחר – באנשים.
זו אחת התובנות היפות שפגשתי השבוע בפרשת עקב, דרך פירושו של רבי יצחק עראמה, בעל ה”עקדת יצחק”, מגדולי חכמי ספרד במאה ה־15.
בעל העקדה מבחין בשינוי עדין אך משמעותי לאורך התורה. בתחילת הדרך, כשהעם רק יוצא ממצרים, התורה מרבה בפרטים, בציוויים ובהוראות. ככל שהמסע מתקדם והעם מתבגר, השפה משתנה. פחות פירוט, יותר עקרונות. פחות הוראות נקודתיות, יותר אמון בכך שהאדם כבר יודע כיצד לנהוג.
כדי להסביר את הרעיון הזה הוא מביא משל מעולם הרפואה. יש חולה שזקוק לעשרות תרופות כדי להגיע לשיפור קטן, ולעומתו אדם בריא שמפיק תועלת רבה גם מטיפול מינימלי. ההבדל אינו בתרופה, אלא במצבו של הגוף.
כך גם מנהיגות: ארגון שאינו בשל זקוק לעוד ועוד נהלים, משום שכל החלטה תלויה במי שעומד בראשו. לעומת זאת, ככל שהארגון בונה תרבות, ערכים ושפה משותפת, אותה הוראה קצרה מייצרת השפעה רחבה הרבה יותר.
כל מי ששירת ביחידה צבאית איכותית מכיר את הרגע הזה. המפקד אינו צריך לנאום לפני כל משימה. לעיתים די במשפט קצר או אפילו במילה אחת. לא משום שהמשימה פשוטה יותר, אלא משום שהאנשים כבר מבינים את הדרך שבה חושבים ופועלים.
אותו דבר קורה גם בספורט. בקבוצות גדולות המאמן אינו עוצר את המשחק כדי להסביר מחדש כל מהלך. הוא מחליף מבט עם השחקנים, והם כבר יודעים מה נדרש מהם.
וגם בעולם העסקי אפשר לזהות את ההבדל. ארגונים מצטיינים אינם מתנהלים סביב אינסוף אישורים. החלטה אסטרטגית ברורה מחלחלת במהירות לכל שכבות הארגון, וכל מנהל יודע כיצד לתרגם אותה לפעולה בתחומו. השבוע ראינו זאת בשורה של עסקאות משמעותיות במשק, מרימון דרך אקרשטיין ועד נופר. מאחורי כל רכישה או מהלך אסטרטגי עומדת לא רק החלטת דירקטוריון, אלא היכולת של מערכת שלמה להבין את הכיוון ולהוציא אותו אל הפועל.
כאן מתחבר בעל העקדה גם לאריסטו. שניהם, כל אחד בדרכו, טוענים שאופי אינו נבנה מהרצאות אלא מהרגלים. אי אפשר להסתפק בלומר לאנשים מה נכון לעשות; צריך לבנות סביבה שבה העשייה הנכונה הופכת לטבע שני.
זו אולי ההגדרה המדויקת ביותר לתרבות ארגונית.
לא אוסף של סיסמאות על קירות המשרד, אלא מערכת של הרגלים, אמון ודוגמאות אישיות, שמאפשרת לאנשים לקבל החלטות נכונות גם כשהמנכ”ל אינו בחדר.
לכן, אחרי כל טעות, אולי כדאי לעצור לפני שמנסחים עוד נוהל, לשאול האם באמת חסר לנו כלל חדש, או שאולי חסר לנו תהליך שיגרום לכך שפחות אנשים יזדקקו לכלל הזה מלכתחילה.
ארבעים שנות המדבר, לפי בעל העקדה, לא היו רק תקופה שבה נוספו עוד מצוות. הן היו ארבעים שנים של בניית אנשים. ככל שהאדם מתבגר, הוא זקוק לפחות הוראות כדי לעשות יותר טוב.
אולי גם ארגונים צריכים להימדד כך: לא במספר הנהלים שכתבו, אלא במספר הנהלים שכבר אינם נחוצים.
אז אם ניקח איתנו כלי ניהולי מפרשת השבוע, אני מציע שבישיבת ההנהלה הקרובה תשאלו שלוש שאלות פשוטות:
* על אילו נושאים אנחנו ממשיכים לכתוב נהלים חדשים במקום לטפל בשורש הבעיה?
* אילו החלטות עדיין אינן מתקבלות בלי אישור מלמעלה, ולמה?
* אם המנכ”ל לא יהיה כאן שבוע – האם הארגון ידע לקבל את אותן ההחלטות גם בלעדיו?
כי המבחן האמיתי של מנהיגות אינו כמה אנשים פועלים כשנותנים להם הוראות, אלא כמה אנשים יודעים לפעול נכון גם כשאין בהן צורך.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
