יש מנהלים שאפשר לסמוך עליהם בעיניים עצומות. בכל פעם שמתעוררת בעיה הם נכנסים לתמונה, מתקנים את הנוסח, מתקשרים ללקוח, מכריעים במחלוקת ומוודאים שהמשימה תושלם בדיוק כפי שתוכננה. בתחילת הדרך זו נראית כמו מנהיגות במיטבה, אלא שככל שחולף הזמן מתגלה לעיתים המחיר: הארגון אמנם כמעט שאינו טועה, אבל גם כמעט שאינו מסוגל לפעול בלעדי המנהל.
העובדים לומדים מהר מאוד שכל החלטה מורכבת יכולה לעלות קומה אחת למעלה. מנהלים צעירים מגלים שבנקודת הקושי מישהו מנוסה יותר ייכנס לחדר וייקח את ההגה. כך יכול להיווצר ארגון יעיל מאוד בטווח הקצר, אך תלוי מאוד באדם אחד בטווח הארוך. המנהל שחשב שהוא מגן על אנשיו עלול לגלות שהוא מנע מהם בדיוק את ההתנסות שהייתה מאפשרת להם להתפתח.
מן הצד האחר נמצאת תפיסה הפוכה, שלעתים מוצגת בשם העצמאות. עובד מקבל משימה ונשלח “להסתדר”; אם הצליח, מצוין, ואם נכשל, נאמר לו שזו הייתה הזדמנות ללמוד. גם כאן יש לעיתים אמת, אך כאשר אין גבולות ברורים לאחריות ולסיכון, עצמאות עלולה להפוך לשם מכובד להפקרה.
פרשת האזינו מציעה אפשרות שלישית. בשירת משה נאמר: “כְּנֶשֶׁר יָעִיר קִנּוֹ, עַל גּוֹזָלָיו יְרַחֵף, יִפְרֹשׂ כְּנָפָיו יִקָּחֵהוּ, יִשָּׂאֵהוּ עַל אֶבְרָתוֹ”. רבי יצחק עראמה, בעל “עקדת יצחק”, קורא את הדימוי הזה כתיאור של תהליך חינוכי מדויק. הנשר אינו משאיר את הגוזל בקן עד שיהיה מוכן לחלוטין לעוף. הוא מערער את הביטחון של הקן ומאלץ אותו להתחיל להשתמש בכוחותיו. אלא שבאותו זמן הוא גם שומר עליו “בתכלית החריצות שלא יוזק בנפילה לארץ”, ונמצא קרוב מספיק כדי שהנפילה לא תהפוך להתרסקות.
ההבחנה הזאת חשובה מאוד גם בניהול. המטרה אינה למנוע מן העובד כל נפילה. לעיתים דווקא הנפילה היא חלק בלתי נפרד מן הלמידה. השאלה היא מהו גובה הנפילה שהארגון יכול להרשות לעצמו, ומהו הרגע שבו אחריותו של המנהל מחייבת להתערב.
אנשים אינם נעשים עצמאיים משום שאומרים להם להיות עצמאיים. אי אפשר ללמד עובד לקבל החלטות אם המנהל ממשיך לקבל את כולן במקומו, ואי אפשר לפתח מנהלת אם בכל פגישה חשובה הבוס משתלט ברגע שבו הדברים מתחילים להיות לא נוחים. עצמאות נרכשת באמצעות שימוש בעצמאות, ממש כפי שמיומנויות אחרות נרכשות באמצעות תרגול.
כאן החיבור לאריסטו איננו מקרי. ב”אתיקה הניקומאכית” הוא מסביר שאנו רוכשים יכולות ותכונות דרך הפעולות עצמן. אדם נעשה בנאי באמצעות בנייה ונגן באמצעות נגינה, ובאופן דומה גם תכונות אופי נבנות מתוך מעשים חוזרים. אנחנו לא תמיד מחכים להיות מוכנים ורק אז פועלים; לעיתים עצם הפעולה היא זו שבונה בנו את היכולת.
זהו עיקרון שקל להסכים איתו באופן תאורטי וקשה הרבה יותר ליישם כמנהל. אי אפשר ללמוד להתמודד עם לקוח מורכב בלי להתמודד עם לקוח מורכב, ואי אפשר ללמוד לנהל מחלוקת אם בכל פעם שהשיחה נעשית קשה נכנס אדם בכיר יותר ומסיים אותה. מנהל שרוצה לפתח אנשים צריך לפעמים להסכים לכך שהביצוע שלהם יהיה פחות טוב מן הביצוע שלו עצמו, לפחות לתקופה מסוימת.
מכאן נגזרת פרקטיקה ניהולית שונה. עובד מגיע עם בעיה אצל לקוח, והמנהל אינו נותן לו מיד את התשובה אלא מבקש ממנו להציע שלוש חלופות ולהמליץ על אחת. מנהלת צעירה נדרשת להציג בפני הנהלה בכירה, והמנהל אינו לוקח ממנה את המצגת אלא עובר איתה על נקודות התורפה ומשאיר לה את הבמה. מנהל פרויקט מקבל החלטה שאינה מיטבית, אך מחיר הטעות סביר וניתן לתיקון, ולכן ייתכן שנכון לתת לו לראות בעצמו את ההשלכות.
זהו ניהול שמוכן לשלם מחיר קטן של אי־שלמות כדי למנוע מחיר גדול של תלות.
אלא שכאן בדיוק נדרש החצי השני של משל הנשר. הוא אינו רק מנער את הקן, אלא ממשיך לרחף. במילים אחרות, הוא אינו מבלבל בין עצמאות לבין היעלמות. הוא יודע היכן נמצא הגוזל, באיזה גובה הוא נופל ומהו הרגע שבו הסיכון כבר אינו חינוכי אלא מסוכן.
גם בארגון חייבים להגדיר מראש מהו מרחב הטעות. יש החלטות שאפשר לתקן בתוך יום, ולעומתן החלטות שעלולות לפגוע בלקוח אסטרטגי, להפר רגולציה, לסכן חיי אדם או ליצור נזק כספי בלתי הפיך. לא כל תחום מתאים ללמידה באמצעות נפילה. החכמה היא ליצור אזורים שבהם מותר לטעות, מותר לתקן ומותר לנסות שוב, תוך שמירה ברורה על הגבולות שבהם האחריות הניהולית אינה ניתנת להעברה.
הקושי הגדול הוא בתזמון. אם המנהל פורש את הכנפיים מוקדם מדי, העובד לעולם לא יגלה אם הוא יודע לעוף. אם הוא מחכה יותר מדי, המחיר עלול להיות כבד. לכן השאלה החשובה איננה רק אם להתערב, אלא מתי.
זו שאלה שמחייבת גם עבודה פנימית של המנהל. להתערב מיד מעניק תחושת שליטה. לא להתערב בכלל יכול לאפשר לנו להסיר מעצמנו אחריות. אבל להישאר קרוב, לראות אדם מתקשה, לדעת שאנחנו יכולים לפתור את הבעיה במהירות ובכל זאת לתת לו עוד מרחב להתמודד, דורש ביטחון, סבלנות ובעיקר נכונות לוותר על הצורך להיות האדם שיודע תמיד הכי טוב.
אני מכיר את המתח הזה היטב גם מעצמי. בתחילת דרכי כקצין, המדד המרכזי בעיניי היה ביצוע המשימה. היה לי חשוב שנעמוד ביעד, שנעשה זאת מהר, שנכיר את הפרטים ושלא נאכזב. מתוך האחריות הזאת נוצר גם צורך חזק בשליטה. לחנוך אנשים היה חשוב לי מאוד, אבל לתת להם מספיק מרחב כדי שגם יטעו, ילמדו ויישאו באחריות בעצמם, היה קשה הרבה יותר.
עם השנים הבנתי שהיכולת לקחת אחריות גם כאשר מישהו אחר קיבל החלטה לא מושלמת היא שריר ניהולי. מי שרוצה לפתח אנשים צריך ללמוד לשחרר בלי להיעלם. הוא צריך להסכים לכך שהם לא תמיד יעשו דברים בדיוק כפי שהוא היה עושה אותם, ועדיין להישאר אחראי למסגרת שבתוכה הם פועלים. זה שריר שאני עדיין עובד עליו.
דווקא משום שהאזינו נקראת השנה בשבת תשובה, רגע לפני יום הכיפורים, משל הנשר מקבל בעיניי רובד נוסף. תשובה אינה בנויה על ההנחה שהאדם לעולם לא ייפול. להפך, כל משמעותה מתחילה מן ההכרה בכך שבני אדם טועים, מחמיצים ולעיתים נופלים. אבל המסורת של יום הכיפורים מסרבת לראות בנפילה זהות קבועה. האדם יכול לעצור, לבחון את הדרך, לתקן ולנוע מחדש.
יש כאן מסר מנהיגותי עדין. אם אנחנו רוצים שאנשים סביבנו יתפתחו, עלינו לאפשר להם להיות בני אדם. לא להגדיר אותם על פי טעות אחת, ולא למנוע מהם מראש כל אפשרות לטעות. האחריות שלנו היא ליצור מערכת שבה ניתן ללמוד מן הנפילה ולהפוך אותה לנקודת צמיחה.
המחשבה הזאת מתחברת גם לשיר חדש שלי, “שורשים עם כנפיים”, שייצא בקרוב. השם נולד מתוך מתח שמלווה אותי זמן רב: מצד אחד, הצורך בשורשים, בזהות, בערכים ובידיעה מאין באנו; מצד אחר, הצורך בכנפיים, בחופש לצמוח, להשתנות ולבחור את הדרך שלנו.
עם הזמן הבנתי שאין כאן סתירה. שורשים טובים אינם נועדו לקשור אותנו לקרקע, אלא לתת לנו בסיס מספיק עמוק כדי שנוכל להתרחק ממנה בלי לאבד את עצמנו. וכנפיים אינן ניתוק מן השורשים, אלא האפשרות לצמוח מתוכם.
זו גם אחת המשימות החשובות של מנהל. לתת לאנשים שורשים, ערכים, סטנדרטים, תרבות ותחושת שייכות, ובאותה שעה לתת להם כנפיים, כלומר סמכות, עצמאות, מרחב החלטה ואפשרות לבנות דרך משל עצמם.
הדילמה הזאת מקבלת ביטוי מעניין גם ברגעים של חילופי הנהלה. השבוע פורסם כי אוהד יאסין, סגן נשיא במיקרוסופט העולמית, נמצא בין המועמדים הבולטים להחליף את מיכל ברוורמן־בלומנשטיק בהובלת מרכז המו”פ של מיקרוסופט בישראל. מעבר לשאלה מי ייבחר בסופו של התהליך, עצם האפשרות להעלות מתוך המערכת מנהלים שכבר מחזיקים באחריות גלובלית ממחישה נקודה חשובה: אחת הדרכים לבחון מנהיגות ארוכת טווח היא לא רק לפי התוצאות שהמנהל עצמו השיג, אלא לפי שכבת המנהיגות שנבנתה סביבו ומתחתיו.
ארגון בריא אינו אמור להגיע לרגע של חילופי הנהלה ולגלות שכל הידע, הקשרים ושיקול הדעת נמצאים אצל אדם אחד. ככל שמנהל מצליח יותר, צריכות להיות יותר החלטות שמתקבלות היטב גם כשהוא אינו בחדר.
אנחנו רגילים למדוד מנהלים לפי מספר הבעיות שהם יודעים לפתור. אולי נכון למדוד אותם גם לפי מספר הבעיות שהצוות שלהם כבר אינו זקוק להם כדי לפתור.
וזה מחזיר אותנו לשבת תשובה וליום הכיפורים. חשבון נפש ניהולי אינו רק לשאול איפה טעיתי השנה. אפשר לשאול גם איפה החזקתי חזק מדי, את מי לא נתתי לו מספיק מרחב, היכן פתרתי בעיה שהייתי צריך לאפשר לאחר לפתור, ומנגד היכן קראתי להפקרה “עצמאות” ולא הייתי נוכח ברגע שבו האחריות שלי דווקא חייבה התערבות.
משל הנשר של בעל העקדה מציע מנהיגות שיש בה בו זמנית אמון ואחריות. הנשר אינו משאיר את הגוזל בקן, אבל גם אינו משליך אותו ונעלם. הוא מאפשר לו לעוף, נשאר קרוב ומבין שהמטרה הסופית איננה לתפוס אותו בכל פעם מחדש.
המטרה היא להגיע לרגע שבו כבר אין צורך לתפוס אותו.
כלי למנהל: מבחן הנשר
לפני ההתערבות הבאה בבעיה של עובד או מנהל, כדאי לבחון ארבע שאלות. ראשית, האם מדובר בטעות הפיכה שממנה אפשר ללמוד, או בסיכון שהארגון אינו יכול לשאת. שנית, האם האדם שמולי מסוגל להגיע לפתרון בעצמו אם אתן לו מעט יותר זמן או אכוון אותו באמצעות שאלות במקום באמצעות תשובות. שלישית, האם הרצון שלי להתערב נובע מצורך אמיתי של הארגון או מן הקושי שלי לראות משהו נעשה בדרך שונה משלי. ולבסוף, מה צריכה ההתערבות שלי להשיג מעבר לפתרון הבעיה הנוכחית: האם בעקבותיה האדם יהיה מסוגל להתמודד טוב יותר עם הבעיה הבאה גם בלעדיי.
בסופו של דבר, המבחן של מנהל אינו כמה פעמים הצליח לתפוס את העובדים שלו רגע לפני שנפלו, אלא כמה מהם, בזכות המרחב שנתן להם והאחריות שלא הסיר מעצמו, כבר יודעים לעוף לבד
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
