חודשים של הכנות הסתיימו. המוצר הושק, המנהל החדש נכנס לתפקיד, תוכנית השינוי יצאה לדרך או שהמיזם קיבל סוף סוף אור ירוק. ואז מגיעות התוצאות הראשונות, והן רחוקות מן המצגת: פחות לקוחות מהצפוי, צוות שעוד מתקשה, הוצאות שכבר נרשמות והכנסות שעוד לא הגיעו. ברגע הזה קל מאוד לעבור משאלה עסקית לגזר דין: אולי כל הרעיון היה טעות.
אלא שתוצאה מוקדמת אינה תמיד תוצאה סופית, ואחד הכישורים הניהוליים הקשים ביותר הוא לדעת מתי לתת לתהליך זמן ומתי להודות שהנחת היסוד הייתה שגויה.
פרשת לך לך מתחילה בהבטחה גדולה, אבל המציאות שאברהם פוגש אינה נראית מיד כמו מימושה. הוא עוזב את ארצו בעקבות הציווי “לך לך”, מגיע לכנען ושומע “לזרעך אתן את הארץ הזאת”. אלא שהארץ כבר מיושבת, וזמן קצר לאחר מכן מופיע בה רעב כבד שמאלץ אותו לרדת למצרים. אילו היינו עוצרים את הסיפור בנקודה הזאת, היה קשה לזהות בו התחלה של מהלך היסטורי גדול.
אנחנו קוראים את הפרשה בידיעה כיצד הסיפור יתפתח. אברהם נדרש לחיות אותו בלי היתרון הזה.
הפער הזה בין הרגע לבין המשמעות שלו מקבל עומק מיוחד במזמור ק”ה בתהילים. זהו מזמור היסטורי של הודיה, הסוקר את הדרך מן האבות ועד יציאת מצרים והכניסה לארץ. חלקו הראשון מוכר גם מספר דברי הימים, מתוך שירת ההודיה הקשורה להעלאת ארון הברית בימי דוד. זה חשוב להבנת המזמור: דוד אינו מתאר כאן משבר נקודתי שלו, אלא מתבונן לאחור על תהליך של דורות ומבקש לחשוף בתוכו רצף ומשמעות.
דווקא בתוך המבט הרחב הזה הוא חוזר לנקודת ההתחלה החלשה ביותר: “בִּהְיוֹתָם מְתֵי מִסְפָּר, כִּמְעַט וְגָרִים בָּהּ”. ההבטחה גדולה, אבל האנשים מעטים. הארץ מובטחת, אבל הם עדיין גרים בה כזרים. מי שמכיר רק את נקודת הזמן הזאת רואה חולשה; מי שמכיר את ההמשך רואה התחלה.
רבי מאיר עראמה, בפירושו “מאיר תהילות”, מדגיש את קיום הברית ואת ההשגחה על האבות דווקא בתקופה שבה היו מעטים ופגיעים. ההבטחה והחולשה אינן שני סיפורים שונים, אלא שני שלבים באותו סיפור. לכן אי אפשר תמיד להעריך מסע על פי צילום אחד שלו.
זו גם אחת הסיבות שתהילים הוא ספר כל כך עשיר למנהיגות. דוד אינו מציע רק תשובות למצוקה האישית של הרגע. במזמורים ההיסטוריים הוא עושה פעולה מנהיגותית אחרת: הוא מלמד כיצד לחזור אל העבר, לסדר מחדש אירועים שנראו בזמנם מפוזרים, ולהבין מה היה שלב בדרך ומה היה באמת כישלון. מנהיגים זקוקים לשתי היכולות, לפעול קדימה בלי לדעת הכול, ובהמשך להביט לאחור וללמוד.
סרן קירקגור ניסח את הפרדוקס הזה באופן מפורסם: את החיים מבינים לאחור, אבל חייבים לחיות אותם קדימה. עבור מנהל, זו אינה רק מחשבה פילוסופית. בזמן אמת אין לנו את המידע שיהיה לנו בעוד שנה. אנחנו נדרשים להחליט כאשר התמונה חלקית, ולכן חשוב במיוחד שלא לבלבל בין תוצאה מאכזבת לבין הוכחה שהכיוון שגוי.
עם זאת, אסור להפוך את הרעיון הזה להצדקה לעקשנות. לאברהם הייתה הבטחה אלוהית; לתוכנית העסקית שלנו אין. מנהל אינו רשאי להסביר כל תוצאה רעה בכך ש”צריך סבלנות”. התמדה שאינה לומדת מן המציאות יכולה להפוך במהירות מאמונה לעיוורון.
השאלה הנכונה לכן איננה רק “האם הצלחנו?”, אלא “מה היה סביר לצפות לראות בשלב הזה?”.
עובד חדש אינו צריך להציג בחודש הראשון תפוקה של מי שנמצא בתפקיד חמש שנים. אבל אפשר לבדוק אם קצב הלמידה שלו עולה, אם אותן טעויות מפסיקות לחזור ואם הוא מתחיל להפעיל שיקול דעת. מיזם חדש אינו חייב להיות רווחי מיד, אבל צריך להתחיל לספק ראיות: האם יש צורך אמיתי, האם לקוחות חוזרים, האם שיעורי ההמרה משתפרים, האם עלות הרכישה יורדת, והאם כל מחזור ניסוי מלמד משהו שלא ידענו קודם.
הבעיה מתחילה כשאנחנו מודדים את הזרע לפי הצל שהוא עדיין לא יכול לתת, או להפך, ממשיכים להשקות זרע שאינו נובט רק משום שכבר השקענו בו זמן וכסף.
חוויתי את המתח הזה גם בקריירה האישית שלי. כשעלתה האפשרות שאקבל על עצמי את תפקיד מנכ”ל לברת "פייבר", חברה ציבורית, חששתי. המעבר היה משמעותי והאחריות גדולה, והיה קל מאוד לבנות רשימה ארוכה של סיבות מדוע עדיין לא הגיע הזמן. יאיר ספראי, שהיה אז היו”ר שלי, הנחה אותי בפשטות שלא לחשוב על זה יותר מדי, אלא לקבל את ההזדמנות. בדיעבד, ברוך השם, זו הייתה החלטה שפיתחה אותי מאוד. אבל בזמן אמת לא יכולתי לדעת את ההמשך; הייתי צריך להעריך אם יש מספיק בסיס לעשות את הצעד גם בלי ודאות שהוא יצליח.
וזה גם המבחן הניהולי. אין צורך בוודאות מלאה, אבל צריך מספיק ראיות כדי להצדיק את הצעד הבא.
המאבק המתמשך סביב אינמוד ממחיש את הצד השני של הדילמה. כאשר חברה עומדת לאורך זמן מול הצעת רכישה, לחץ של בעל מניות, מחלוקת משפטית ושאלות על מחיר ועל חלופות, הדירקטוריון אינו יכול להסתפק לא בסיסמה ש“אנחנו מאמינים בעתיד החברה” ולא בטענה ההפוכה שלפיה עצם קיומה של הצעה מחייב מכירה. עליו לבחון מחדש את ההנחות: מה השתנה בשוק, מהי האלטרנטיבה העצמאית, מהו המחיר ביחס לפוטנציאל, ומה מלמדים הנתונים החדשים שלא היה ידוע בתחילת הדרך. התמדה אינה מטרה בפני עצמה; גם שינוי כיוון אינו הישג בפני עצמו. שניהם צריכים להיות תוצאה של שיפוט מעודכן.
המחשבה הזאת מתחברת אצלי גם לשיר “בחירה שמתחדשת”. יש משהו בחיים, ובוודאי בניהול, שאינו מאפשר לבחור פעם אחת ולנוח. החלטה גדולה דורשת אחר כך סדרה של בחירות קטנות: להמשיך, להתאים, לעצור, להאיץ או לשנות. הבחירה הראשונית יוצרת כיוון; המציאות מחייבת לבחון אותו מחדש בלי לאבד מיד את האמונה שהביאה אותנו לצאת לדרך.
לכן אחד הכלים החשובים ביותר לפני תחילת תהליך אינו עוד תחזית אופטימית, אלא הגדרה מראש של מה אנחנו מצפים ללמוד. אם נקבע מראש אילו סימנים יעידו שהכיוון עובד, מתי נבחן אותו שוב ואילו נתונים יחייבו שינוי, יהיה לנו קל יותר להבחין בין סבלנות לבין הכחשה. אחרת כל תוצאה טובה תהפוך להוכחה שאנחנו גאונים, וכל תוצאה רעה להסבר מדוע עוד מוקדם מדי לשפוט.
כלי למנהל: מבחן הדרך
לפני שממשיכים להשקיע או מחליטים לשנות כיוון, כדאי לשאול ארבע שאלות:
מה היינו אמורים לראות עד עכשיו? לא את התוצאה הסופית, אלא את סימני ההתקדמות המתאימים לשלב שבו אנחנו נמצאים.
מה למדנו שלא ידענו בתחילת הדרך? אם עבר זמן אבל לא הצטבר ידע חדש, ייתכן שאנחנו פשוט חוזרים על אותו ניסוי.
אילו הנחות התחזקו ואילו נחלשו? חשוב להפריד בין אמונה במטרה לבין נאמנות עיוורת לאופן שבו ניסינו להגיע אליה.
איזה נתון יגרום לנו לשנות כיוון? אם אין תשובה לשאלה הזאת, כנראה שלא בנינו תוכנית למידה אלא מנגנון להצדקת ההחלטה שכבר קיבלנו.
פרשת לך לך מזכירה שהתחלה של מסע גדול יכולה להיראות בזמן אמת מאכזבת מאוד. מזמור ק”ה מלמד שאירועים מקבלים לעיתים משמעות אחרת כאשר מביטים עליהם מתוך רצף שלם. אבל למנהל אין פריבילגיה לחכות לסוף הסיפור כדי להחליט. הוא צריך ללמוד לקרוא את הדרך בזמן שהיא עדיין נכתבת.
המבחן אינו אם התוצאה הראשונה טובה או רעה, אלא אם מה שקורה עכשיו נותן לנו סיבה טובה להמשיך לצעד הבא.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
