יש רגעים שבהם ארגון זקוק לכוח ברור. לקוח נפגע, התחייבות לא קוימה, תקלה הוסתרה או יעד קריטי הוחמץ, והמנהל חייב לעצור את השגרה, להבהיר את חומרת האירוע ולדרוש שינוי. לעיתים אין שום פסול בשימוש בכעס עצמו. באותם מקרי קיצון בהם נידרש להפגין כעס, הוא יכול לסמן גבול, להחזיר אחריות ולהבהיר שמה שקרה אינו מתקבל.
הבעיה מתחילה כשהכעס הופך לתוכנית העבודה.
אפשר לצאת מישיבה כזאת בתחושה חזקה מאוד ש”המסר עבר”, ובכל זאת לגלות שבוע לאחר מכן שהמערכת לא באמת השתנתה. העובדים אולי יודעים היטב מה אסור לעשות, אבל עדיין אינם יודעים מה כן לעשות כאשר אותה דילמה תחזור. מי מוסמך לעצור? למי מדווחים? מהו הגבול בין שיקול דעת עצמאי לבין צורך בהתייעצות? האם מותר להציף בעיה גם לפני שיש פתרון?
כאן, בעיניי, נמצא אחד הרעיונות הניהוליים החזקים של פרשת נח. המבול עוצר עולם שהשחית את דרכו, אבל התורה אינה מסתיימת ברגע שבו המים מכסים את הארץ. היא ממשיכה אל נסיגת המים, היציאה מן התיבה, הברכה, הברית והקמתו מחדש של סדר שמאפשר לחיים להימשך. עצירת ההשחתה הייתה הכרחית, אבל היא לא הייתה מספיקה.
מזמור כ”ט בתהילים מעמיק את אותה תנועה. זהו מזמור שבח והמלכה המיוחס לדוד, ללא אירוע ביוגרפי מסוים שניתן לזהות בבירור כרקע לכתיבתו. דווקא משום כך הוא מעניין בהקשר של מנהיגות. דוד, אדם שחי חלקים גדולים מחייו בתוך מאבק, מלחמה, בריחה וסמכות שלטונית, מתבונן כאן בכוח עצמו. שבע פעמים נשמע במזמור “קול ה’”, והעולם כולו רועד. הקול על המים, שובר ארזים, חוצב להבות אש ומרעיד את המדבר.
אבל המזמור אינו מסתיים ברעש. הוא עובר מ”ה’ לַמַּבּוּל יָשָׁב” אל “ה’ עֹז לְעַמּוֹ יִתֵּן”, ולבסוף אל “ה’ יְבָרֵךְ אֶת עַמּוֹ בַשָּׁלוֹם”.
רבי מאיר עראמה, בנו של רבי יצחק עראמה בעל “עקדת יצחק”, מסביר בחיבורו "מאיר תהילות” שני מופעים של אותה גבורה: הכוח שעושה דין והכוח שניתן לאחרים. הוא מדגיש גם שהנתינה היא לכל אחד לפי כוחו. במילים אחרות, עוצמה אינה נמדדת רק ביכולת לעצור, להכריע או להטיל מרות. הצורה הבשלה יותר שלה היא היכולת להעניק לאחרים דרך, אחריות וכלים לפעול.
זו בדיוק ההבחנה הניהולית שאחרי משבר.
מנהל שכעס על כך שלא התריעו בזמן צריך, ביום שאחרי, לבנות מנגנון שמאפשר להתריע. מנהל שגילה שהבטחות ניתנו ללקוח בלי יכולת לעמוד בהן צריך להגדיר מי מוסמך להתחייב ובאילו תנאים. מנהל שנאלץ להתערב משום שאיש לא קיבל החלטה צריך לקבוע מי יקבל אותה בפעם הבאה.
אם כל מה שנשאר מן המשבר הוא הזיכרון שהבוס כעס, ייתכן שהארגון למד בעיקר לפחד מן המשבר הבא.
הפילוסופית חנה ארנדט הבחינה בין כוח לבין כפייה ואלימות. מבחינתה, כוח עמוק אינו רק יכולתו של יחיד לכפות רצון, אלא היכולת שנוצרת כאשר אנשים מסוגלים לפעול יחד. בהקשר ניהולי, זו הבחנה חשובה: מנהל יכול להיות בעל נוכחות חזקה מאוד ועדיין להשאיר סביבו מערכת חלשה. אם כל שינוי תלוי בהתערבות שלו, לא נבנתה באמת יכולת ארגונית.
הפער הזה בולט במיוחד לאחר אירוע קשה. בזמן המשבר יש לעיתים צורך במרכז כובד אחד, בהחלטה מהירה ובקול ברור. אבל אם גם שבועות לאחר מכן הכול עדיין תלוי באותו אדם, הטיפול במשבר לא הפך ללמידה. הוא נשאר אירוע.
חוויתי את זה לא מעט סביב שולחן הדירקטוריון. לאורך השנים עבדתי עם דירקטורים מארצות הברית, הולנד, גרמניה וישראל, וראיתי עד כמה נוכחות, תרבות וסמכות משנות את אופי הדיון. גם אני, כמנכ”ל, הגבתי אחרת להרכבים שונים של אנשים. קצב ההכרעה השתנה, מידת הישירות השתנתה ולעיתים גם הדרך שבה הגענו להחלטות.
הלקח מבחינתי לא היה שאנשים “משחקים תפקיד”, אלא שהשפעה היא כוח ממשי שצריך לנהל אותו. מנהל צריך לדעת שעצם הנוכחות שלו משנה את החדר. לכן השאלה אינה רק אם כולם הסכימו איתו, אלא אם נבנה תהליך שמאפשר קבלת החלטות איכותית גם כאשר האדם החזק ביותר אינו מוביל את הדיון. אחרת קל מאוד לבלבל בין קונצנזוס לבין התאמה לסמכות.
גם שיתוף הפעולה הביטחוני המתרחב בין ישראל למרוקו מדגים היבט דומה. כאשר מדינה רוכשת מערכות הגנה מתקדמות, היא אינה רוכשת רק מוצר. הערך האמיתי נבנה גם באמצעות ידע, הכשרה, יכולת הפעלה ותהליכים שמאפשרים לה להשתמש באותה מערכת לאורך זמן. במילים אחרות, העברת כוח אינה מסתיימת ברגע המסירה. היא נבחנת ביכולת שנשארת אצל הצד המקבל אחר כך.
כך גם בניהול. הצלחה אינה רק להראות שאתה יודע לפתור את הבעיה טוב מכולם, אלא להשאיר אחריך מערכת שמסוגלת לפתור יותר בעיות בעצמה.
כאן חשוב גם הדיוק של רבי מאיר עראמה: לכל אחד לפי כוחו. האחריות החדשה צריכה להתאים ליכולת של מי שמקבל אותה. עובד חדש אינו אמור לקבל ביום הראשון אותה עצמאות של מנהל ותיק, ומי שמקבל תחום חדש זקוק גם למידע, לכלים, למסגרת ולגבולות. חופש ללא הכשרה אינו העצמה, ולעיתים הוא פשוט הפקרה.
המחשבה הזאת מתחברת אצלי גם לשיר ”בלי מסכות”. אחד הדברים שמעניינים אותי בשיר הוא השאלה מה נשאר כאשר מורידים את שכבות התפקיד, הציפיות והתדמית. גם משבר ארגוני עושה משהו דומה. הוא מוריד מסכות וחושף איפה באמת נמצאים הפערים. אלא שהחשיפה לבדה אינה מספיקה. אם מביעים זעזוע וחוזרים לשגרה, המסכה חוזרת. אם בונים תהליך חדש, המשבר הופך ללמידה.
וזה אולי גם מה שהופך את מזמור כ”ט למעניין כל כך דרך דמותו של דוד. אדם שהכיר מלחמות, בריחה, כוח ומלכות, מסיים מזמור של עוצמה לא בעוד עוצמה אלא בשלום. יש כאן כמעט תנועה שלמה של מנהיגות: תחילה כוח שעוצר כאוס, אחר כך עוז שניתן לאחרים, ולבסוף מערכת שאינה זקוקה להפעלת כוח מתמדת כדי להחזיק את עצמה.
כלי למנהל: מבחן היום שאחרי
אחרי כל משבר משמעותי כדאי לעצור ולשאול ארבע שאלות:
מה בדיוק עצרנו? לא רק מי טעה, אלא איזה כשל התנהגותי או מערכתי אפשר את האירוע.
מה צריך להיות שונה בפעם הבאה? מי מחליט, מי מדווח, מהו גבול הסמכות ומהו התהליך.
איזו יכולת חסרה לנו? ידע, מידע, תיאום, סמכות, ניסיון או שיקול דעת.
איך נדע שלמדנו? איזה שינוי נראה בפועל בעוד חודש או רבעון.
פרשת נח מתחילה בעולם שכוח נדרש כדי לעצור בו את ההשחתה. מזמור כ”ט מסתיים בעולם שבו העוז ניתן לאחרים והשאיפה היא שלום. בין שתי הנקודות האלה נמצא אולי אחד המבחנים החשובים ביותר של מנהיגות.
מנהיגות אינה נמדדת רק ביכולת לעצור משבר, אלא ביכולת לוודא שהארגון לא יצטרך את אותו משבר כדי ללמוד שוב את אותו שיעור.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
