בתוך כל ארגון מצליח מסתתר פחד אחד גדול: מי באמת “ממשיך הדרך”? מי יסחוב קדימה את החזון? זו אינה שאלה פרטית – זו שאלה אסטרטגית, כי עסק שלא מגדיר באופן ברור מי הממשיך, מי המוביל, ומי שותף אמיתי, יצמיח בתוך תוכו קנאה ארגונית, חשדנות וחוסר יציבות. לא מפני שמישהו “רשע”, אלא מפני שהמציאות עצמה מייצרת תחושה שחיי העתיד של הארגון תלויים בהחלטה סמויה שמתקבלת מעל הראש של האנשים.
התחושה הזו תסביר לנו מחדש את אחת החידות העמוקות של ספר בראשית: המכירה הדרמטית של האח הצעיר, יוסף, אלא ידי מי שאמור היה להגן עליו: אחים הגדולים.
התגובה האוטומטית שלנו היא לראות באחי יוסף “קנאים”, “ילדותיים”, “נקמנים”. אבל רבי יצחק עראמה מציע קריאה אחרת לחלוטין. הוא מסביר שהאחים לא חששו מיחס מועדף או מתלבושת צבעונית בדמות אותה "כתונת פסים" מפורסמת שאביו עשה לו; הם חששו ממשהו אחר: שמעמדם הרוחני־קיומי כאבות ומייסדיי האומה נלקח מהם. אם יעקב אוהב את יוסף “מכל בניו” לא במשמעות “יותר” אלא במשמעות “במקומם” הרי שכל האחרים נדחים מהשליחות ההיסטורית, ממש כמו ישמעאל וקטורה מול יצחק, או עשו מול יעקב.
וזה כבר לא אגו. מדובר על המפתחות הרוחניים לאומה היהודית לדורותיה. החלטה שתשפיע על היסטוריה ותעצב עם.
ואם נקביל זאת, להבדיל, לשפת העסקים החומרית: האחים לא פחדו מיוסף שנראה יותר טוב במצגות, אלא מהעובדה שאולי הוא “נבחר ההנהלה”, והם בדרך החוצה מהליבה ומהחזון של המיזם וכבר לא ״יספרו״ אותם.
רבי יצחק עראמה הולך עוד צעד. הוא אומר משפט קשה: אם האחים היו צודקים בהבנתם, אם באמת הייתה כאן בחירה בלעדית ביוסף, הרי שהקנאה שלהם הייתה לא רק טבעית, אלא מחויבת, כמעט “מצווה”. כי ברגע שאתה מבין שהחזון הרוחני שלך הופך שולי בתפקיד הליבה ועומד להתפוגג, אתה חייב להגן עליו. ארגון שעוצם עיניים מול תחושה של הדרה עמוקה - מעורר בתוכו התנגדות, מרד ופעולות הגנה.
והנה מגיע השיעור הגדול:
האחים טעו. יעקב לא התכוון לדחות אותם. יוסף לא נועד להיות הממשיך היחיד. לא היה כאן “שחקן ראשי” ו”ניצבים”. המציאות בפועל הייתה הפוכה: כל אחד מן השבטים הוא חלק מבניין העם. אבל מכיוון שזה לא נאמר, לא הובהר, לא נוהל ולא הוצג באופן שקוף, האחים בנו לעצמם תרחיש מסוכן שהפך למלחמה פנימית.
כלומר: לפעמים לא מתרחשת קטסטרופה אמיתית, רק הפרשנות שלה: מה שאנשים חושבים שמתרחש.
וזה נכון גם בתוך ארגונים וחברות: בתוך כל צוות יש עובדים שמרגישים, איך נאמר, “בני פילגשים”. עובדים שנמצאים “בפנים” אבל מרגישים “בחוץ”. כל עוד יש ספק לגבי מקומם בחזון, הם יתחילו לפעול מתוך הגנה, ולא מתוך שיתוף פעולה. וזה לא קורה בגלל אגו, אלא בגלל תחושת זהות מאוימת. וזהו הפסד כפול.
בואו נהיה כנים: יותר קל לנו לשבח את “הכוכב”, את “יוסף”. אבל מחיר הסתרת המשמעות של שאר האנשים הוא עצום. אם ההנהלה לא אומרת בקול ברור שכל חבר בצוות הוא חלק אמיתי מהמיזם, הם ימציאו לעצמם סיפור אחר. והסיפור הזה עלול לנהל את כולם הרבה יותר מהאסטרטגיה הרשמית.
בסוף כל ארגון חייב לשאול את עצמו שאלה אחת פשוטה: האם ברור לכל מי שעובד כאן שהוא שייך למרכז הסיפור, או שמישהו יכול לחשוב שהעתיד לא כולל אותו? הסיפור של יוסף איננו דרמה משפחתית; הוא שיעור על הנהגה ללא שקיפות.
ואולי זאת הנקודה המדויקת: לפעמים לא צריך “לסדר את המציאות”, צריך להסביר אותה.
במובנים רבים, הסערה ב-OpenAI השבוע חושפת לא מאבק מול גוגל — אלא תחרות פנימית עמוקה בין מחלקות המוצר לבין החוקרים. בעוד הנהלת המוצר דוחפת לחזק את ChatGPT כמנוע צמיחה ולפעול כמו חברת מוצר צרכנית, קהילת החוקרים מתריעה מפני זניחת החזון המקורי של פיתוח מודלי Reasoning ו-AGI. חילופי המדען הראשי והמשבר סביב GPT-4o רק העמיקו את הקרע הזה. מה שנראה מבחוץ כמרוץ טכנולוגי, מתגלה מבפנים כתחרות אסטרטגית על זהות החברה — תחרות שמאיימת יותר מכל יריב חיצוני מה שמדגיש את הצורך בשיתוף פעולה, שקיפות בין חברי ההנהלה אחרת ״יזרקו מישהו פה לבור״.
יצא לי לא פעם לחוות בעצמי שבו יש בתוך ההנהלה אנשים בכירים, אם מעצם אישיותם הכובשת, ואם בשל התפקיד המשמעותי, ובוודאי כשיש מתח בין שתי מחלקות, כמו למשל בין האחראי על המוצר לבין מחלקת מכירות. במיוחד כשמדובר ב״שחקן חיזוק״ שהארגון הביא, מה שיוצר תחושת חוסר איזון. היה לי צורך ברור לוודא שנכון שיש הבדלי בכירות אבל כל אחד נחוץ וקריטי להצלחה ולנסות מראש להימנע מפוליטיקה ארגונית.
אבן רשד, מגדולי הפילוסופים של אנדלוסיה במאה ה־12, כתב כי “האדם נחלש לא מכוחם של אחרים, אלא מהאופן שבו הוא מדמה את כוחם.” במילים אחרות, הפחד של מנהלים שמקביליהם מקבלים “יותר מקום” אינו נובע מהמציאות הארגונית עצמה אלא מהפרשנות שהם מעניקים לה. מנהיגות בוגרת אינה נמדדת בכמות הבמה, אלא ביכולת לייצר ערך שיוצר תהודה גם בלי רעש. במקום לחשוש מאובדן קול, מנהיגים נדרשים לחזק את זהותם המקצועית, להגדיר תרומה ברורה ולהפוך את הנוכחות להשפעה — לא לתחרות על תשומת לב. ארגון חכם אינו מחפש קולות זהים; הוא נבנה מפוליפוניה של מנהיגים, שכל אחד מהם מביא איכות ייחודית שמעצימה את הכלל.
ורגע לפני שנסיים, נחזור להתחלה:
ניהול עסקים הוא לא רק יעדים, אלא אנשים שמבקשים להיות משמעותיים. שלא יקרה לנו בארגון מה שקרה לאחים: מאבק על מקום במקום הבנה שיש מקום לכולם, אז שימו לב אם גם אצלכם יש אולי "יוסף", צריך כזה, ולא רק בשביל שיחלום.
זיו אלול הוא מנכ"ל חברת פארי, חברת טכנולוגיות בעולם הרפואה הדיגיטלית, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
