המצגת מוכנה, כולם רוצים להתקדם, ואז אחד העובדים מעיר שהמספר בשקף הרביעי אינו מדויק. העסקה כמעט נסגרת, והוא שואל אם נוכל לעמוד בהבטחה ללקוח. התחזית כבר אושרה, והוא מבקש להבין מדוע ההנחות השתנו.
לפעמים הוא צודק, לפעמים לא, ולעיתים הוא באמת מעכב את החדר. אבל השאלה החשובה היא מה קורה אחרי מספיק גלגולי עיניים ותגובות ציניות, כשהוא לומד שהדרך הקלה ביותר להשתייך היא להפסיק לשאול.
בהתחלה התוצאה יכולה להיראות מצוינת: הישיבות מתקצרות, ההחלטות מתקבלות מהר ונוצרת תחושה של הנהלה מתואמת. אלא שקונצנזוס מהיר אינו בהכרח סימן לארגון בריא. לפעמים הוא סימן לכך שהמחיר החברתי של התנגדות נעשה גבוה מדי.
בפרשת וירא אברהם שומע על חורבנה הצפוי של סדום ומבקש על העיר כולה: אולי יש בה חמישים צדיקים? ארבעים וחמישה? הוא ממשיך לרדת במספרים עד לעשרה. אברהם אינו מבקש רק להציל את הצדיקים עצמם, אלא שהעיר כולה תינצל בזכותם. מאחורי המספרים עומדת מחשבה על ערכו של מיעוט ביחס לחברה שלמה.
מחשבה על מצב החברה עולה גם במזמור נ״ג בתהילים. המזמור, שכותרתו „משכיל לדוד”, אינו נקשר בה לאירוע מסוים בחיי דוד. זהו מזמור מוסרי המתבונן בחברה שהנורמות שלה נשחקו: „אָמַר נָבָל בְּלִבּוֹ אֵין אֱלֹהִים, הִשְׁחִיתוּ וְהִתְעִיבוּ עָוֶל, אֵין עֹשֵׂה טוֹב”. ובהמשך: „אֵין עֹשֵׂה טוֹב, אֵין גַּם אֶחָד”.
דוד מתאר מצב שבו הקלקול אינו נחלתו של אדם אחד, אלא הפך לנורמה. גם בארגונים, הסכנה אינה מתחילה תמיד בהפרה דרמטית. לפעמים היא מתחילה כשדבר שכולם ידעו שאינו נכון הופך ל„ככה עובדים אצלנו”.
רבי מאיר עראמה, בנו של רבי יצחק עראמה בעל „עקדת יצחק”, מעניק בפירושו „מאיר תהילות” משמעות לשאלה אם נותר בחברה אפילו אדם אחד שעושה טוב. בתוך דבריו הוא קושר זאת גם לסדום ולכוחם של צדיקים ביחס לכלל.
במישור האמוני מדובר בזכות ובהשגחה. בעולם הניהול אפשר לתרגם את הרעיון לשאלה: האם אנחנו יודעים להעריך את האדם שמחזיק בקו מקצועי או מוסרי גם כשהחדר כבר החליט להתקדם? זו הקבלה ניהולית, גם אם אברהם ביקש על העיר בזכות עשרה צדיקים ולא עסק בשאלת ההתנגדות בישיבת הנהלה.
ארגונים כמעט אינם מתחילים להתנהל באופן בעייתי ביום אחד. מבטיחים ללקוח תאריך שלא בטוח שנעמוד בו, מציגים למשקיעים תחזית אופטימית מדי, או דוחים תשלום לספק חלש. בפעם הראשונה מסבירים מדוע לא הייתה ברירה. אחרי כמה פעמים החריג כבר הופך לשיטה.
ברגע כזה יש ערך לאדם שאומר בקול שיש כאן בחירה. גם אם לא ינצח בוויכוח, הוא מונע מן ההחלטה להיראות כאילו התקבלה מעצמה.
הפילוסוף והכלכלן הבריטי ג׳ון סטיוארט מיל הקדיש חלק מרכזי מספרו „על החירות” לחשיבות חופש המחשבה והדיון. גם כשאנחנו משוכנעים שהדעה שמולנו שגויה, כתב, ההתמודדות איתה מחייבת אותנו לבחון את עמדתנו. בלי התנגדות, גם רעיון נכון עלול להפוך לדעה שחוזרים עליה מתוך הרגל.
בהנהלה, קול מתנגד אינו חייב לשכנע את כולם. לפעמים די בכך שהוא מאלץ את הרוב להסביר את עצמו, לבדוק הנחות ולהבחין בין עובדה לבין מוסכמה.
למדתי זאת גם בתהליכי תקציב. בתחילת דרכי הניהולית ראיתי בתקציב בעיקר מהלך מלמעלה: ההנהלה קובעת יעדים והצוותים מוצאים דרך להגיע אליהם. עם הזמן הבנתי את חשיבות הכיוון ההפוך. האנשים הקרובים ללקוחות, למוצר ולפעילות צריכים להיות מסוגלים לומר שהנחה אינה מציאותית, גם כשהיא מגיעה מהמנכ״ל.
זה דורש מהמנהל להיות מוכן לשנות את דעתו. תהליך אמיתי מלמטה למעלה אינו סידור המספרים כך שיתאימו ליעד שנקבע, אלא בדיקה אם שאיפת ההנהלה פוגשת את המציאות. ככל שהארגון גדל והמרחק בין המחליטים לשטח מתרחב, הבדיקה הזאת חשובה יותר.
גם החדשות הכלכליות של השבוע מציעות דוגמה לנטייה ללכת אחרי הקונצנזוס. לפי הנתונים, בשנים 2023 עד 2025 זרמו כ־150 מיליארד שקל מכספי גמל, השתלמות ופנסיה למסלולים החשופים ל־S&P 500. בשנה האחרונה נרשמו פדיונות של כ־33 מיליארד שקל, ובחודשיים האחרונים שוב נרשמה צבירה חיובית.
אין בכך הוכחה שכל יציאה מהמדד הייתה טעות או שכל חזרה אליו נכונה. שינוי הקצאה עשוי להתאים לגיל, לאופק ההשקעה ולרמת הסיכון. ובכל זאת, התנועה ממחישה סכנה מוכרת: להסיק ממה שקרה לאחרונה מה נכון לעשות עכשיו. כשהמדד מוביל כולם רוצים להיכנס, כשהוא נחלש רוצים לצאת, וכשהמגמה מתהפכת חוזרים.
ועדת השקעות זקוקה למי שישאל אם האסטרטגיה משתנה מפני שהשתנו ההנחות, או מפני שאנחנו מגיבים לתשואות שכבר התרחשו. קול כזה יכול להגן מפני מצב שבו הרוב פשוט רץ אחרי הרוב.
המחשבה הזאת מתחברת אצלי גם לשיר „אש של לב טוב” ולשורות שאני אוהב במיוחד:
„לא כל אש שורפת את הדרך,
יש אש שמאירה לאנשים”.
אדם שמשמיע קול אחר אינו חייב לשרוף את החדר או לתקוף את הנוכחים. לפעמים די בכך שהוא מאיר נקודה שאחרים הפסיקו לראות.
מכאן האחריות של המנהל. לא צריך לצעוק על עובד כדי להשתיק אותו. מספיק לגלגל עיניים, לקצר אותו שוב ושוב, לא להזמין אותו לדיון הבא או לדרוש ממי שמביא בעיה להגיע מיד גם עם פתרון מושלם. העובדים לומדים מהר מה מותר לומר, וגם מה כדאי לא לומר.
לכן השאלה אינה רק אם יש בארגון חופש דיבור, אלא כמה עולה להשתמש בו. האם אפשר לחלוק על המנכ״ל בלי לפגוע במעמד? להודות בטעות בלי שתהפוך לזהות? והאם מי שהתריע ובדיעבד התברר שטעה ירגיש בטוח להתריע שוב?
פרשת וירא ומזמור נ״ג מזכירים שליחיד ולמיעוט עשויה להיות משמעות מעבר למעשיהם האישיים. אברהם מחפש צדיקים שיהיו משמעותיים לסדום כולה; דוד מתבונן בחברה שנשחקה ומחפש בה „הֲיֵשׁ מַשְׂכִּיל”.
כלי למנהל: מבחן הקול היחיד
לפני החלטה משמעותית כדאי לשאול: מי בחדר באמת חושב אחרת? איזו הנחה מרכזית עדיין לא נבחנה ברצינות? מה יקרה למי שיזהיר עכשיו ויתברר שטעה? והאם אנחנו יודעים להפריד בין אי הנוחות שמעורר האדם לבין איכות הטענה שלו?
אפשר גם למנות אדם שינסה להפריך את ההחלטה, כדי לוודא שההסכמה שרדה בחינה אמיתית.
אברהם לא הצליח להציל את סדום, אבל עמידתו מזכירה שהליכת הרוב בכיוון מסוים אינה פוטרת את היחיד מאחריות לשאול אם הכיוון נכון, ואת המנהל מאחריות להקשיב.
לפעמים העובד שמפריע לכולם להתקדם הוא בדיוק האדם שמונע מהארגון להתקדם במהירות לכיוון הלא נכון.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
