יש שאלות שאף מנהל אינו אוהב לשמוע. מה יקרה אם הלקוח הגדול יעזוב? האם הארגון ימשיך לתפקד בלי האדם המרכזי בו? ומה יישאר מן המודל העסקי אם המוצר שמוביל את הצמיחה יאבד את הרלוונטיות שלו?
ארגונים משקיעים מאמץ רב כדי להרחיק שאלות כאלה מחדר הישיבות. הם מציגים תחזיות צמיחה, מדגישים הצלחות ומנסחים מצגות שמשדרות ודאות. יש בכך צורך: מנהיגות אינה יכולה להתנהל מתוך חרדה מתמדת. אלא שלעתים האופטימיות מפסיקה להיות כוח מניע והופכת למסך שמסתיר את הסיכון — עד שהמציאות שואלת את השאלה במקומנו.
מצוות השמיטה מציגה מהלך הפוך. אחת לשבע שנים נדרש החקלאי להפסיק לעבד את אדמתו. בעולם חקלאי אין זו רק הפוגה מן העבודה: האדמה היא מקור המזון, ההכנסה והביטחון. התורה מורה לאדם לעצור דווקא את המנגנון שעליו בנויים חייו, ואז מנסחת בעצמה את השאלה המתבקשת: “וכי תאמרו: מה נאכל בשנה השביעית? הן לא נזרע ולא נאסוף את תבואתנו”.
התורה אינה נוזפת באדם ששואל. היא אינה קובעת שעצם הדאגה מעידה על כשל באמונה. היא מכירה בפחד, נותנת לו מקום ורק אחר כך משיבה: “וציוויתי את ברכתי לכם”.
רבי יצחק עראמה, בעל “עקדת יצחק”, רואה בשמיטה רעיון רחב הרבה יותר מהבטחה חקלאית. העבודה הרצופה והשגרה הכלכלית עלולות ליצור אצל האדם אשליה של שליטה מלאה. הוא זורע, משקה וקוצר, ובהדרגה מתחיל להאמין שלא רק פעולותיו חשובות, אלא שהן לבדן מבטיחות את עתידו.
השמיטה שוברת בכוונה את הרצף הזה. היא מזכירה שהעבודה היא אמצעי חיוני, אך אינה מקור החיים עצמו. אין כאן קריאה לפסיביות או ויתור על אחריות. להפך: זו הזמנה להבחין בין אחריות לבין שליטה, ובין השתדלות נחוצה לבין האשליה שאפשר לחזות ולנהל כל משתנה.
מכאן עולה תפיסה בוגרת יותר של ביטחון. ביטחון אינו מצב שבו אין שאלות, חרדה או סיכון, וגם אינו הבטחה שהכול יתנהל לפי התוכנית. הוא נבנה כאשר אדם מסוגל להביט באפשרות של מחסור, להודות שאינו שולט בכל המציאות, ובכל זאת לשמור על שיקול הדעת, האמונה והיכולת לפעול.
מנהיגות חלשה מנסה להשתיק את שאלת “מה נאכל?”. היא חוששת שהצפת הסיכונים תפגע במורל או תערער את אמון העובדים. מנהיגות חזקה מזמינה את השאלה לחדר, לא כדי לזרוע בהלה אלא כדי להחליף ביטחון מדומה בחוסן אמיתי.
ארגון בריא זקוק מדי פעם ל“שמיטה” משלו: עצירה יזומה שבה הוא מפסיק לרוץ מכוח ההרגל ובודק על מה הוא באמת עומד. מה יקרה אם מקור ההכנסה המרכזי ייפגע? האם ידע קריטי נמצא רק אצל אדם אחד? האם החברה מסוגלת לפעול בלי מעורבות יומיומית של המייסד? והאם פרויקט שממשיך לצמוח עדיין משרת את המטרה שלשמה הוקם?
העצירה אינה חייבת להיות דרמטית. היא יכולה להיות יום הנהלה שמוקדש להנחות היסוד במקום לתוצאות הרבעון הבא; תרגיל מסודר של “מה יקרה אם”; תהליך להעברת ידע מאנשים מרכזיים; או עצירה זמנית של פעילות מצליחה כדי לבדוק אם הצלחתה בהווה מסתירה סיכון לעתיד.
בצבא מקיימים תרגילים כאלה גם כשהמערכת חזקה. לא מחכים למלחמה כדי לגלות איזה תרחיש לא נבחן או מה יקרה אם שרשרת הפיקוד תיפגע. ארגונים נוטים לעשות זאת רק כשהמשבר כבר נכפה עליהם. אז מרחב הבחירה מצטמצם, הלחץ גובר והמחיר של כל טעות עולה.
אי אפשר “למכור אופטימיות” בלי תוכנית. אמירה שהכול יהיה בסדר עשויה להרגיע לרגע, אבל אינה מחליפה תזרים, תרחישים, חלופות וסדרי עדיפויות. חוסן אינו הסירוב לדמיין תוצאה קשה; הוא היכולת לבחון אותה בלי לאבד את האמונה שאפשר להתמודד איתה.
גם שוק החשמל הישראלי ממחיש את המתח הזה. יצירת שחקנים גדולים עשויה לאפשר השקעות בתשתיות יקרות, אך גם לעורר חשש מריכוזיות ומכוח שוק. אין כאן סיסמה אחת שמכריעה. מנהיגות ורגולציה נדרשות להחזיק יחד שתי שאלות נכונות, גם כשהן מושכות לכיוונים מנוגדים.
יש כאן גם אזהרה למנהלים: אסור להשתמש באמונה, בחזון או בדיבור על חוסן כדי להתעלם מן הפחד של העובדים. התורה אינה מדלגת מן הציווי אל הברכה; באמצע היא משמיעה את השאלה האנושית. מנהל שמבקש מאנשים לשנות כיוון או לעבור תקופה של צמצום חייב לשמוע את ה“מה נאכל?” שלהם. עליו להציג מידע, להסביר את התוכנית ולהגדיר ביושר גם את הסיכון. אמון אינו נבנה מן הדרישה “תאמינו בי”, אלא מן הנכונות לדבר גם על מה שעלול להשתבש.
החידוש של בעל העקדה אינו רק בפירוש מצוות השמיטה, אלא בתפיסת המנהיגות העולה ממנה. מנהיג אינו נמדד רק ביכולתו לשמור על רציפות, אלא גם ביכולתו לעצור אותה בזמן; לא רק ביכולתו לספק תשובות, אלא באומץ לאפשר לשאלה הנכונה להישאל; ולא רק בכוחו לשדר ביטחון, אלא ביכולתו להפוך פחד לאבחון, אבחון לתוכנית ותוכנית לפעולה.
לפני ישיבת ההנהלה הבאה כדאי לבחור תחום אחד שנראה יציב במיוחד ולשאול: על איזו הנחת יסוד הוא נשען? מה יקרה אם היא תתברר כשגויה? מי יוכל להמשיך להוביל אם האדם המרכזי לא יהיה זמין? ומה אפשר לעשות כבר עכשיו, מתוך עוצמה ולא מתוך בהלה, כדי לצמצם את התלות?
לא כל עצירה היא חולשה. לפעמים היא הדרך היחידה להבחין בין תנועה לבין התקדמות.
“מה נאכל בשנה השביעית?” אינה תקלה באמונה. היא תחילתה של אמונה בוגרת יותר, שאינה מכחישה את הסיכון ואינה משועבדת לו. וגם בארגון, השאלה שמערערת לרגע את תחושת הביטחון עשויה להיות בדיוק השאלה שמונעת ממנו להמשיך בביטחון אל המקום הלא נכון.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
