מנהלים אוהבים לחשוב על עצמם כמי שמקבלים החלטות. בפועל, רוב הזמן הם דווקא אלה שמקבלים הוראות: דירקטוריון, רגולציה, שוק, בעלי מניות, או “הרוח מלמעלה”. הדילמה האמיתית מתחילה כשמתברר שההוראה אמנם חוקית, אולי אפילו הגיונית בטווח הקצר – אבל מריחה לא טוב. לא מוסרית. לא נכונה. כזו שתשאיר אחריה אדמה חרוכה.
התגובה האינסטינקטיבית למקרה כזה מתחלקת לשתיים: יש מי שמתמרד בגלוי, ויש מי שמבצע בלי לשאול. אבל יש אפשרות שלישית, מתוחכמת בהרבה – והיא זו שמציבה רף ניהולי גבוה באמת.
סיפור המיילדות במצרים, כפי שמנתח אותו רבי יצחק עראמה, מציע מודל מפתיע. הן לא מרדו בפרעה, ולא עברו על פקודתו במובן הפשוט. להפך – הן נזהרו מאוד שלא להפר את מצוות המלך. ולכן הן עשו מהלך חכם יותר: הן שינו תפקיד.
ברגע שהבינו שהעיסוק הישיר בלידה עלול להפוך אותן לכלי ביצוע של רוע, הן יצאו מהזירה הזו. לא מחאה. לא התפטרות דרמטית. פשוט הסבה מקצועית שקטה. הן הפסיקו להיות מילדות – והפכו למטפלות. במקום להיות חלק מהבעיה, הן בנו לעצמן תפקיד חדש, שמאפשר להן להישאר בתוך המערכת בלי לשרת את מה שהן לא מוכנות לעשות.
וזו תובנה ניהולית חדה:
לא כל מאבק מוכרע בעימות. לפעמים האחריות האמיתית של מנהל היא לזהות מתי עצם התפקיד הפך לבעיה – ולשנות את גבולות הגזרה.
כאן מתחבר באופן מדויק מה שכתב אריסטו על הנהגה ומעשה מוסרי. בעיניו, פעולה אינה נבחנת רק בציות להוראה או בתוצאה הסופית שלה, אלא במה שהיא עושה לאדם הפועל ולמערכת שבתוכה הוא פועל. מנהיג שמיישם הנחיה “נכונה על הנייר”, אך יודע שהיא פוגעת ביושרה שלו או שוחקת את הארגון, אולי מציית – אבל מאבד את שיקול הדעת המנהיגותי שלו. החוכמה, לפי אריסטו, איננה מרד ולא עיוורון, אלא תבונה מעשית: היכולת לשנות את אופן הפעולה כך שהמערכת תינצל, בלי שהאדם יהפוך לכלי שמחריב אותה מבפנים.
הדילמה הזו אינה תיאורטית עבורי. כיזם וכמנכ״ל, לא פעם מצאתי את עצמי מול דירקטוריון ש”הנחית” המלצות שלא הייתי שלם איתן. היה לי ברור שאני לא רוצה לייצר אנטי, לא לערער סמכות ולא לשדר חוסר כבוד – אבל גם לא לפעול בניגוד לשיקול דעתי המקצועי. כך למשל, בתקופת הקורונה התבקשתי לבצע צמצום משמעותי ומהיר. הרגשתי שזו טעות שעלולה לפגוע ביכולת של החברה להתאושש. במקום להתנגד חזיתית או להתעלם מהבקשה, הצעתי פתרון אחר: יישום חלקי ומדוד, עם התחייבות ברורה לבחינה מחודשת אחרי שלושה חודשים. אמרתי בפשטות: בואו ננסה, ואם לא אצליח להביא את הרווחיות שביקשתם – נעשה את ההתאמות הנדרשות. כך לא יצרתי תחושת זלזול בהנחיה, אבל גם לא ויתרתי על הדרך שבה האמנתי. בדיעבד, זו הייתה אחת ההחלטות החשובות בבניית החברה.
והנה בדיוק כאן חוזר הלקח של המיילדות: הן לא אמרו “לא” לפרעה, אבל גם לא הפכו לכלי בידיו. הן שינו את אופן המעורבות שלהן כך שיוכלו להישאר נאמנות לערכים שלהן – ובו־זמנית לפעול בתוך המערכת.
וכאן מגיעה השאלה הקשה באמת:
כמה מנהלים נשארים בתפקידים שבהם הם “לא מחליטים באמת”, אבל כן נדרשים לחתום?
כמה ממשיכים לנהל יחידה, מוצר או תהליך, כשהם יודעים שבמבנה הנוכחי זה יוביל לפגיעה – בעובדים, בלקוחות או בארגון עצמו?
וכמה אומרים לעצמם “זו לא ההחלטה שלי”, ובכך מוותרים על האחריות המוסרית?
המיילדות מלמדות מודל אחר: אם אינך יכול להשפיע מבפנים בלי להיפגע, שנה את אופן המעורבות שלך. תזוז הצידה. תגדיר מחדש מה אתה כן עושה. לפעמים זה מעבר מתפעול לאסטרטגיה, מביצוע לפיקוח, מניהול אנשים לליווי שלהם. לא בריחה – אלא חוכמה.
הניהול הבוגר לא נמדד רק באומץ להגיד “לא”, אלא גם ביכולת לומר: כאן אני כבר לא הכלי הנכון – אבל אני עדיין אחראי לתוצאה. מי שמבין את זה בזמן לא רק שומר על הערכים שלו, הוא גם מציל את הארגון מעצמו.
זיו אלול הוא מנכ"ל חברת פארי, חברת טכנולוגיות בעולם הרפואה הדיגיטלית, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
