הצלחה היא מצב מסוכן למנהלים. לא משום שצריך לחשוש ממנה, אלא משום שהיא משנה את האופן שבו אנחנו מספרים לעצמנו את הסיפור. התוכנית הצליחה, הלקוחות הגיעו, החברה צמחה והחלטה שקיבלנו התבררה כנכונה. כמעט בלי להרגיש, המשפט “הצלחנו” עלול להפוך ל”אני עשיתי את זה”.
רוב המנהלים יודעים שכישלון מחייב חשבון נפש. הרבה פחות ברור לנו שגם הצלחה מחייבת אותו.
פרשת כי תבוא נפתחת במצוות הביכורים. החקלאי מגיע אל המקדש עם הפירות הראשונים של אדמתו. מאחוריהם חודשים של חריש, זריעה, טיפול, המתנה וסיכון. אם יש אדם שיכול לומר לעצמו שהפירות הם תוצאה של עבודתו, זה החקלאי שעומד עכשיו מול היבול.
אלא שדווקא ברגע השיא התורה מבקשת ממנו לעצור. הוא אינו מביא את הפירות ומסתפק באמירת תודה קצרה. עליו לספר סיפור שלם: “ארמי אובד אבי”, הירידה למצרים, השעבוד, היציאה וההגעה אל הארץ. במקום להתחיל בעצמו ובחריצותו, הוא נדרש למקם את ההצלחה בתוך רצף גדול ממנו.
רבי יצחק עראמה, בעל “עקדת יצחק”, רואה במצוות הביכורים תשובה לסכנה המוכרת של “כוחי ועוצם ידי”. האדם פעל, עבד והתאמץ, אך המעשה הטקסי מחייב אותו לזכור שהקרקע, היכולת, ההזדמנות והנסיבות לא התחילו בו.
זו אינה קריאה לבטל את ההישג האנושי. החקלאי אכן חרש וזרע. מנכ”ל אכן בנה צוות, קיבל החלטות ולקח סיכונים. השאלה איננה אם תרמנו להצלחה, אלא מה פירוש התרומה שלנו.
יש הבדל גדול בין לומר “הייתי גורם משמעותי בהצלחה” לבין לומר “אני הסיבה לכך שהיא התרחשה”.
עולם העסקים אוהב סיפורי מייסדים. אדם מזהה הזדמנות שאחרים החמיצו, מקים חברה בעשר אצבעות ומוביל אותה להצלחה. הסיפור מעורר השראה, אבל כמעט תמיד הוא חלקי.
מאחורי כל הצלחה נמצאים עובדים מוכשרים, שותפים, לקוחות שנתנו אמון, הון, תנאי שוק, ידע שנצבר במשך שנים ולעיתים גם מזל. אפילו הכישורים שמנהל מייחס לעצמו לא נוצרו בחלל ריק. מישהו לימד אותו, פתח בפניו דלת, האמין בו או איפשר לו לטעות בלי לשלם את המחיר המלא.
כאשר מנהל מוחק את כל הגורמים האלה מסיפור ההצלחה, הבעיה אינה רק חוסר הכרת תודה. מתחיל להיווצר סיכון ניהולי.
אם ההצלחה היא הוכחה לכך שאני צדקתי, ביקורת עלולה להיתפס כאיום. אם הניצחון שייך לי, האנשים סביבי הופכים בהדרגה ממי שיצרו אותו יחד איתי למי שאמורים לאשר את הסיפור שלי. כך הצלחה קודמת עלולה להפוך לחסינות מדומה: צדקתי אז, ולכן כנראה שאני מבין נכון גם עכשיו.
אבל המציאות אינה חייבת דבר להצלחות הקודמות שלנו.
יש כאן הדהוד מעניין גם למסורת הפילוסופית שבתוכה פעלו הוגים יהודים בימי הביניים. אל־ע’זאלי, שהשפיע במידה ניכרת על השיח הפילוסופי היהודי, עסק שוב ושוב במתח שבין הפעולה האנושית לבין הנטייה של האדם לייחס לעצמו שליטה מלאה בתוצאות. האדם מחויב לפעול, לחשוב ולהשתדל, אבל ככל שהצלחתו גדלה כך גדלה גם הסכנה שיתבלבל בין היותו פועל משמעותי לבין היותו המקור הבלעדי של התוצאה.
זו בדיוק הנקודה שמצוות הביכורים מבקשת לרסן: לא את העשייה, אלא את הפרשנות שאנחנו נותנים לה.
גם בצניעות אפשר לטעות.
כולנו מכירים את המנהל שבישיבת הנהלה אומר שוב ושוב “אני עשיתי”, “אני החלטתי”, “אני הבאתי”. זה צורם, ובעיקר מקטין את האנשים שאיפשרו את ההצלחה.
אבל פגשתי גם את ההפך. מנהל שמנסה להיות צנוע עד כדי כך שהוא מסביר שאין לו כמעט קשר לתוצאה. גם זה אינו בהכרח מנהיגות. לעיתים הוא מצטייר פחות כמנהל ויותר כמי שהאירועים פשוט התרחשו סביבו.
מנהיגות דורשת מידתיות. מנהל צריך לקחת אחריות על מה שעשה, לטוב ולרע. הוא צריך לדעת להסביר את ההחלטות שקיבל ואת התרומה שלו לתוצאה, ובה בעת לתת לאחרים את חלקם האמיתי בהצלחה.
זו אולי המשמעות הניהולית המדויקת של הביכורים. החקלאי אינו מגיע עם סל ריק כדי להוכיח שהוא צנוע. הוא מביא את הפירות שהוא עצמו גידל. הוא פשוט אינו מספר לעצמו שהם נוצרו רק בזכותו.
מכאן מגיע גם המעבר מתודעת בעלות לתודעת אחריות.
אפשר לחשוב על ארגון, כסף, סמכות וכוח דרך מושג של בעלות: זה העסק שלי, ההישג שלי, האנשים שלי. ואפשר לחשוב עליהם דרך מושג של אחריות: הופקדו בידי משאבים, אנשים והשפעה, ועכשיו מוטלת עליי החובה להשתמש בהם נכון.
מחשבת בעלות שואלת מי יקבל את הקרדיט. מחשבת אחריות שואלת מה צריך לעשות עכשיו עם מה שהצלחנו לבנות.
הפער הזה נעשה חשוב במיוחד ככל שהארגון מצליח יותר. למנהל יש יותר כסף להקצות, יותר אנשים המושפעים מהחלטותיו ויותר יכולת לעצב את הסביבה. לכן הצלחה אינה מקטינה את חובת הבדיקה העצמית. היא מגדילה אותה.
דוגמה מעניינת לכך מגיעה מקבוצת פוקס. הקבוצה, בניהולו של הראל ויזל, סיכמה את הרבעון השני עם הכנסות של כ־1.8 מיליארד שקל ורווח נקי של 123 מיליון שקל. לצד התוצאות החזקות, ויזל התייחס גם לפעילויות שעדיין דורשות שיפור, לאסטרטגיה מול המתחרים ולשיקולים שמאחורי חלוקת דיבידנד של 150 מיליון שקל בלבד, למרות קופת מזומנים גדולה בהרבה.
בעיניי, דווקא ברבעון חזק נבחן המנהל בשאלה אם הוא עדיין מסוגל לראות גם את מה שלא עובד. כאשר הכול נראה טוב, קל יותר להשתיק סימני אזהרה. מנהל בוגר צריך להחזיק באותו חדר שתי אמיתות: אנחנו מצליחים, ויש לנו עדיין מה לתקן.
מצוות הביכורים מציעה למעשה טקס ניהולי שאפשר לאמץ גם בלי סל פירות. אחרי עסקה, השקה, אקזיט או רבעון מוצלח, לפני שרצים מיד אל היעד הבא, כדאי לעצור ולספר את הסיפור המלא.
מי איפשר את ההצלחה הזאת? איזה עובד עשה עבודה קריטית שכמעט לא נראתה? מה היה תלוי בהחלטות שלנו ומה היה תלוי בתנאי השוק? אילו הנחות התבררו כנכונות, ואילו דברים פשוט הסתדרו לטובתנו? ומה האחריות החדשה שנוצרה עכשיו בעקבות ההצלחה?
אין כאן צניעות מלאכותית. מנהיג אינו צריך להעמיד פנים שלא תרם. הוא צריך לדעת להביא את הביכורים שלו בגאווה, בלי לשכוח שהשדה כולו לא התחיל בו.
כלי למנהל: מבחן הביכורים
אחרי הצלחה משמעותית, לפני שעוברים ליעד הבא, כדאי לקיים שיחה קצרה סביב ארבע שאלות:
1. מה באמת עשינו נכון? לזהות את ההחלטות והפעולות שתרמו להצלחה, בלי להקטין אותן.
2. מי עוד איפשר את ההצלחה? עובדים, שותפים, לקוחות, נסיבות והזדמנויות שלא נוצרו רק על ידינו.
3. מה בהצלחה הזאת עלול להטעות אותנו? איזו מסקנה מסוכנת אנחנו עלולים להסיק רק מפני שהפעם הצלחנו.
4. איזו אחריות חדשה נוצרה? כיצד ההון, האמון, המעמד או הכוח שקיבלנו צריכים להשפיע על ההחלטה הבאה.
המבחן האמיתי של מנהל אינו רק כיצד הוא מתנהל כשהקרקע נשמטת מתחת לרגליו, אלא גם מה הוא עושה כשהיא מניבה פירות.
מנהל גדול אינו זה שאומר “הכול בזכותי”, וגם לא זה שמוחק את חלקו כדי להיראות צנוע. הוא יודע לקחת אחריות על תרומתו, לתת לאחרים את חלקם, ולהבין שהצלחתו אינה מעניקה לו בעלות על העתיד.
כי אולי הסכנה הגדולה ביותר בהצלחה אינה שנרצה עוד ממנה. הסכנה היא שנתחיל להאמין שהיא מוכיחה שאנחנו המקור שלה.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
