יש רגעים בחיים, אישיים ולאומיים, שבהם לא נדרשת הסכמה, אלא אחריות. לא פיוס רומנטי, אלא נכונות לשלם מחיר. פרשת ויגש היא רגע כזה.
יהודה ניגש אל יוסף. לא כגיבור, לא כצודק, ולא מתוך ביטחון. הוא ניגש כשאינו יודע איך זה ייגמר. הוא ניגש בשם אח אחר, בשם אב, בשם משפחה שלמה. זה איננו נאום מוסרי מרשים, אלא פעולה אחת פשוטה: לקיחת אחריות על מי שתלוי בי, גם אם הוא שונה ממני, גם אם הוא מסבך אותי.
רבי יצחק עראמה מסביר כי מכירת יוסף נבעה משאלה הרת גורל: כיצד לעצב את דמותה של האומה היהודית לדורותיה.
אם נמשיך בעקבותיו בקריאה זהירה של פרשת ויגש, מתברר שהמפגש בין האחים איננו “סגירת מעגל רגשית”, אלא תיקון איטי של מערכת יחסים שהתפרקה. יוסף לא ממהר להתגלות. האחים לא מתוודים מיד. רק כאשר יהודה מוכן לוותר על חירותו האישית למען בנימין, מתאפשרת התגלות. לא מתוך אהבה, אלא מתוך אחריות.
גם הקריאה הפילוסופית הקלאסית של יחסי אדם וחברה הולכת בכיוון הזה. אצל אריסטו, קהילה איננה נבנית על רגשות משותפים אלא על מחויבות הדדית. לא “אנחנו מרגישים אותו דבר”, אלא “אנחנו אחראים זה לזה”. אהבה יכולה לבוא אחר כך. לפעמים האהבה הזו היא תוצאה של הערבות הדדית והקיום המשותף, ובוודאי שהיא לא צריכה להיות תנאי עבורה
זהו מסר שלא תמיד נעים ונוח לנו, אבל הוא מדויק לחברה הישראלית של ימינו. אנחנו עסוקים בשאלה האם יש סיכוי לאהבה: בין ימין לשמאל, בין דתיים לחילונים, בין מרכז לפריפריה. אבל פרשת ויגש מציעה שאלה קודמת: האם יש סיכוי לאחריות. האם אנחנו מוכנים להגן גם על מי שאיננו מסכימים איתו. האם אנחנו מוכנים לוותר על משהו משלנו כדי שלא ייפגע “האח הקטן” – זה שאין לו כוח, קול או גב פוליטי ולפעמים ייצוג ראוי.
האחים לא הפכו באותו רגע לאנשים זהים. הפערים נשארו. אבל משהו אחר נולד: נכונות להיות משפחה גם כשזה לא נוח.
בארגונים, כמו בפרשת ויגש, משברים לא נפתרים דרך נאומים על ערכים, חזון או “ביחד”. הם נפתרים כשמנהל מוכן לשים את עצמו בין המערכת לבין האדם הפגיע ביותר בה. העובד הזוטר, הצוות שנכשל, המחלקה שאין לה גב, זה לא פשוט אבל זה מבחן מנהיגות אמיתי.
יהודה לא בא ליוסף עם טיעון חכם. הוא בא עם התחייבות: אני ערב.
זו אינה כריזמה, זו אינה אסטרטגיה – זו לקיחת אחריות אישית שמאפשרת למערכת כולה להשתחרר מהקיפאון.
במונחים ניהוליים: לא “מי צודק” – אלא “על מי אני מגן”.
לא “איך זה נראה” – אלא “מי ייפגע אם לא אעשה כלום”.
לא “למה הם טעו” – אלא “איך אני מונע קריסה של מי שתלוי בי”.
מנהלים רבים מחפשים פתרון שמאזן אינטרסים. לעיתים, דווקא הבחירה הלא-מאוזנת, זו שמגינה על החלש, היא זו שמייצרת אמון, מחויבות ושיקום של המערכת וכן זה רחוק מלייצר הסכמה רחבה וגם לרוב לא בדיוק ״פופולריות זולה״ אבל זה עוד הבדל בין מנהל למנהיג אמיתי, שלא חושש ״לאבד קולות״ אלא עסוק בערכים ובהוגנות.
כמנהל, מצאתי את עצמי לא פעם במצבים דומים. לא תמיד פעלתי באופן המושלם או כפי שאולי מצופה בדיעבד, אבל אחת הדוגמאות החזקות עבורי למשמעותה של אחריות ניהולית הייתה סביב החלטה על משרד עם פעילות מכירות באסיה. בטווח הקצר היה ברור שמדובר בעיקר בהשקעה: בנייה מחדש של המחלקה, צוות קטן שפועל מרחוק, בלי “מעטפת מגוננת” אמיתית, ובתקופה של התייעלות – כזה שעלול להיות הראשון להיפגע. למרות זאת, הנהלת החברה בחרה לשמר את הפעילות, להאמין בצוות ולאפשר לו זמן ותנאים להצליח. השילוב בין האמון הזה לבין עבודה מאומצת ועקבית מצד האנשים בשטח הביא, כעבור זמן, לתוצאות מצוינות.
השבוע דווח כי ניו-מד הישראלית החלה בקידוחי אקספלורציה בשני מאגרי גז פוטנציאליים בבולגריה, מהלך שבתרחיש של הצלחה עשוי להיות שווה עשרות מיליארדי דולרים. מעבר להשפעה הכלכלית הדרמטית על החברה – שעשויה להפוך לשחקנית משמעותית בשוק האנרגיה האירופי – צריך לזכור שסיכויי ההצלחה מוערכים ב־22%–32% בלבד. ובכל זאת, האחריות של מנכ״ל היא גם לקבל החלטות כאלה: לצאת למהלך גדול כשלא הכול ודאי, כשלא כל הסימנים ירוקים, ולדעת שאם זה יצליח זה יהיה בניגוד לסיכויים, ואם לא – הוא זה שיישא בתוצאות.
ארגון לא מתפרק בגלל טעות. הוא מתפרק כשהאנשים מבינים שאין מי שלוקח עליהם אחריות. וזו בדיוק נקודת המפנה של ויגש: ברגע שבו האחריות קודמת לשיקול הקר, מתאפשרת גם התגלות — של אמת, של אמון, ושל הנהגה.
פרשת "ויגש" איננה פרשה על אהבה גדולה. היא פרשה על בגרות, של לקיחת אחריות וכן של מנהיגות.
ניהול, בסופו של דבר, אינו המתנה לוודאות של מאה אחוז. הוא היכולת לבחור, לפעול, ולהיות אחראי לתוצאה – לטוב ולרע.
מנהיגות נבחנת ברגע שבו מפסיקים לשאול מי צודק – ומתחילים לשאול מי אחראי. אולי משם, ורק משם, יכולה גם האהבה להיבנות מחדש.
זיו אלול הוא מנכ"ל חברת פארי, חברת טכנולוגיות בעולם הרפואה הדיגיטלית, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
