יש משפטים שקל מאוד לומר בישיבת הנהלה: “הלקוח תמיד במרכז”, “אנחנו מאמינים באנשים”, “איכות לפני הכול”, “אנחנו כאן לטווח ארוך”. כל עוד החברה צומחת, התקציב קיים והלקוחות מרוצים, אין כמעט מחיר למשפטים האלה. להפך, הם נשמעים מצוין במצגת משקיעים, באתר החברה ובמסמך הערכים.
המבחן מתחיל ברגע שבו הם עולים כסף: מה קורה ל”איכות לפני הכול” כאשר דחיית השקה בחודש פוגעת בתוצאות? מה נשאר מ”אנחנו מאמינים באנשים” כשעובד מצוין נכשל בפרויקט חשוב? ועד כמה אנחנו באמת “לטווח ארוך” כאשר הדוח הרבעוני דורש תוצאה כבר מחר בבוקר?
בנקודה הזאת מתברר ההבדל בין ערך לבין העדפה. העדפה היא דבר שאנחנו רוצים כל עוד המחיר סביר. ערך מתחיל במקום שבו אנחנו ממשיכים להחזיק בו גם כאשר החלופה נעשית מפתה יותר.
בפרשת וזאת הברכה חוזר משה אל מעמד הר סיני ואל הקשר שבין עם ישראל לתורה. רבי יצחק עראמה, בעל “עקדת יצחק”, קורא את הפסוק “והם תֻּכּוּ לרגלך, ישא מדברותיך” כתיאור קיצוני של נאמנות לזהות גם כאשר היא כרוכה במחיר. את דבריו צריך לקרוא גם על רקע התקופה שבה חי, בספרד של המאה ה-15, עולם שבו שאלות של אמונה וזהות לא היו דיון תאורטי בלבד.
רבי יצחק עראמה משתמש אפילו בניסוח החריף “או יהודי או צלוב”. אין צורך לראות בביטוי הזה המלצה לחפש סבל, ובוודאי לא היתר למנהיג להכאיב למונהגיו. החשיבות שלו נמצאת במקום אחר: יש מחויבויות שאדם אינו מחזיק בהן רק מפני שהן מועילות לו. הוא מחזיק בהן משום שוויתור עליהן ישנה משהו בזהות שלו עצמו.
הפילוסוף האמריקאי הארי פרנקפורט עסק בהבחנה דומה בין רצונות רגילים לבין מחויבויות עמוקות יותר שבאמצעותן אדם מגדיר מי הוא רוצה להיות. אנחנו רוצים הרבה דברים: נוחות, הצלחה, כסף, חופשה או קידום. אבל לא כל רצון כזה הוא חלק מהזהות שלנו. יש דברים שאם נוותר עליהם, לא רק ששינינו החלטה, אלא במובן מסוים שינינו את עצמנו.
זו הבחנה חשובה מאוד גם לארגונים. לכל חברה יש יעדים רבים, אבל לארגון בוגר צריכה להיות גם רשימה קצרה בהרבה של דברים שאינם עוד יעד. אפשר לקרוא להם ערכים, עקרונות או קווים אדומים. השם פחות חשוב מן השאלה: מה אנחנו מוכנים לשלם כדי לשמור עליהם?
אם “יושרה” מעולם לא עלתה לנו בעסקה, עדיין לא גילינו עד כמה אנחנו באמת מחויבים לה. אם “אנשים לפני מספרים” מעולם לא גרם לנו לוותר על מספר, ייתכן שזו עדיין בעיקר הצהרה. ואם “הלקוח במרכז” מתקיים רק כאשר הלקוח רווחי ונוח, כדאי לפחות לשאול מה באמת נמצא במרכז.
משברים חשובים כל כך בחיי ארגון דווקא משום שהם חושפים היררכיה. ברגע שבו אי אפשר לשמור בו זמנית על הרווח, העובדים, האיכות, המוניטין והמהירות, מישהו צריך להחליט מה קודם למה. הבחירה הזאת מעצבת את התרבות הארגונית הרבה יותר ממשפט שתלוי על הקיר.
חוויתי מצב כזה כמנכ”ל. הייתה לנו פעילות שתרמה הכנסות משמעותיות מאוד, אבל הגענו למסקנה שהאופן שבו היא פעלה פוגע באיכות התוכן ובמה שרצינו שהמוצר יהיה. המשמעות של שינוי הייתה ויתור מיידי על הכנסות של עשרות מיליוני דולרים. זו לא הייתה החלטה שקל להעביר בהנהלה ובדירקטוריון, ובוודאי שהיה אפשר לגרור אותה עוד זמן. בסופו של דבר קיבלנו אותה. בדיעבד זו הייתה החלטה נכונה עסקית, אבל בזמן אמת היא דרשה מאיתנו להחליט אם העיקרון שאנחנו מדברים עליו חשוב גם כשהוא מופיע בצד הלא נכון של דוח ההכנסות.
דילמה דומה, בקנה מידה אחר לחלוטין, עולה סביב העסקה המתגבשת בצים. המדינה נדרשת לבחון לא רק מחיר ותועלת כלכלית, אלא גם שאלות של שליטה ישראלית, עצמאות ימית, תשתית לאומית וסיכונים ארוכי טווח. במקרים כאלה כמעט אף פעם אין תשובה נקייה שבה כל האינטרסים מסתדרים. לעיתים אפשר לבנות הסדר שמגשר בין צורך כלכלי לבין עקרונות שחשוב לשמר, אבל קודם צריך להגדיר מה באמת אינו נתון למשא ומתן.
זה אולי ההבדל בין פשרה לבין אובדן זהות. פשרה משנה את הדרך כדי לשמור על העיקר. אובדן זהות מוותר על העיקר כדי לשמור על הדרך.
יש כאן גם שיעור אישי למנהלים. אנחנו רגילים לחשוב שמנהיגות היא היכולת לגרום לאנשים להשתנות, אבל אחת המשימות החשובות של מנהל היא לדעת מה בתוכו דווקא אינו אמור להשתנות. מי שמקבל כל החלטה מחדש לפי הלחץ האחרון שמופעל עליו הופך בהדרגה ממי שמנהל את המציאות למי שהמציאות מנהלת אותו. פעם זה לקוח גדול, פעם בעל מניות, פעם עובד בכיר ופעם סערה ברשתות.
זו אינה גמישות. זו היעדר נקודת עוגן.
כמובן שגם הקצה השני מסוכן. עקשנות אינה ערך. מנהל צריך לשנות אסטרטגיה, להיפרד ממוצר, להודות בטעות ולבצע פיבוט כשצריך. אבל כדי להיות גמיש באמת צריך לדעת סביב מה אתה גמיש. ספינה יכולה לשנות מסלול דווקא משום שיש לה מצפן.
המחשבה הזאת מתחברת עבורי גם לשירים שאני כותב. ב”אשיבה לי ששון” חוזר אצלי הפסוק “המלאך הגואל אותי”, וב”הַלְלוּ” ניסיתי לגעת באופן אחר בחיבור למקור ולמשמעות שמעבר לרגע עצמו. אולי זו גם הסיבה שהמילה “מורשה” בסיום התורה חזקה כל כך בעיניי: יש דברים שאנחנו לא רק בוחרים בהם בכל בוקר מחדש. קיבלנו אותם, אנחנו נושאים אותם, ובשלב מסוים האחריות שלנו היא גם להעביר אותם הלאה.
אחרי מסע שלם משה אינו משאיר לעם רק הוראות כיצד לפעול. הוא מזכיר לו מי הוא: “תורה צוה לנו משה, מורשה קהלת יעקב”. מורשה איננה עוד סעיף בתוכנית העבודה. היא נקודת ייחוס שממנה אפשר לצאת להרבה כיוונים מבלי לאבד את הזהות.
ובעולם ניהולי שמקדש בצדק הסתגלות, שינוי, מהירות ופיבוט, אולי נכון לסיים את התורה בשאלה ההפוכה: לא רק מה אנחנו מוכנים לשנות כדי להצליח, אלא מה איננו מוכנים לשנות גם כאשר ההצלחה מבקשת מאיתנו לעשות זאת.
כלי למנהל: מבחן המחיר
לפני שמנסחים מחדש את רשימת הערכים, כדאי לבחור שלושה ערכים בלבד ולשאול:
מה המחיר שכבר שילמנו על הערך הזה? אם אין דוגמה ממשית, ייתכן שעוד לא נבחן באמת.
באיזה מצב נהיה מוכנים לוותר על רווח, מהירות או נוחות כדי לשמור עליו? ערך שאין לו גבול מעשי נשאר בדרך כלל סיסמה.
מה כן ניתן לשינוי סביבו? חשוב להפריד בין העיקרון לבין הדרך שבה יישמנו אותו עד היום. נאמנות לערך אינה מחייבת קיבעון.
איזו החלטה מהשנה האחרונה מספרת לעובדים מי אנחנו באמת? לא מה אמרנו, אלא מה בחרנו כאשר שני דברים חשובים התנגשו.
ארגון אינו נבחן רק במה שהוא משיג, אלא גם במה שהוא מסרב לאבד בדרך.
כי הערכים שמגדירים אותנו באמת הם לא אלה שאנחנו כותבים על הקיר, אלא אלה שאנחנו מוכנים לשלם כדי להשאיר בתוכנו.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
