יש רגעים שבהם ניתן לזהות את ההבדל בין מנהל שמוביל ארגון לבין מנהל שמנסה בעיקר להחזיק שליטה. ההבדל הזה בדרך כלל אינו מופיע בזמני שגרה, אלא דווקא ברגעים שבהם צומח קול חדש מתוך המערכת, רעיון לא צפוי, יוזמה חריגה, או אדם שמתחיל לבלוט מעבר למה שהארגון תכנן עבורו.
באופן מפתיע, אחת הדילמות הניהוליות המוכרות ביותר מופיעה כבר בפרשת השבוע.
אלדד ומידד מתחילים להתנבא בתוך המחנה. הם אינם חלק מהמבנה הרשמי שנקבע, לא עברו דרך המסלול המקובל ולא פועלים מתוך הסדר שנבנה. מבחינת יהושע בן נון, מדובר בחריגה שעלולה לערער את הסדר כולו, ולכן תגובתו מיידית: “אדוני משה כלאם”.
זוהי תגובה אנושית מאוד, ואולי גם ארגונית מאוד.
כמעט בכל ארגון מגיע השלב שבו מישהו “שאינו אמור” להיות במרכז, הופך לפתע למשמעותי מדי. עובד צעיר מזהה מגמה שאיש לא ראה. מנהלת חדשה מטילה ספק בהנחת יסוד שהפכה לקונצנזוס. יזם פנימי מציע כיוון שמאתגר תהליכים ותיקים. ברגעים כאלה מתחילה להופיע השאלה האמיתית: האם הארגון מחפש כישרון, או רק ציות?
תגובתו של משה היא יוצאת דופן גם במונחים של עולם הניהול המודרני. במקום לראות איום, הוא רואה ברכה. במקום לשמור את מרכז הכובד אצלו, הוא אומר: “ומי ייתן כל עם ה’ נביאים”.
זו איננה רק תגובה של ענווה אישית; זו תפיסת מנהיגות שלמה.
רבי יצחק עראמה, בעל עקדת יצחק, מסביר כי גדולתו של משה לא הייתה רק בחוכמתו או בכוח הנהגתו, אלא ביכולתו הנדירה לא לחוש איום מצמיחתם של אחרים. להפך, הוא רצה בכך. הוא לא ביקש להישאר האדם היחיד שמחזיק ברוח, אלא להפיץ אותה.
יש כאן תובנה ניהולית עמוקה במיוחד. מנהלים חלשים נוטים לחפש סביבם אנשים שמחזקים את מעמדם. מנהלים חזקים מחפשים אנשים שמחזקים את הארגון.
ההבדל אולי נשמע קטן, אבל בפועל הוא מייצר שתי תרבויות שונות לחלוטין. הראשונה יוצרת סביבה שבה אנשים לומדים מהר מאוד מה לא לומר, אילו שאלות עדיף לא לשאול ומתי עדיף לשתוק. השנייה יוצרת מקום שבו מותר לערער, להציע ולחשוב אחרת.
לא מעט ארגונים מדברים על חדשנות, יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסה, אך בפועל מתגמלים בעיקר קונפורמיות. הם מזמינים רעיונות חדשים — כל עוד הם אינם מאתגרים יותר מדי את הקיים. כך, באופן כמעט בלתי מורגש, נוצרת תרבות ארגונית שקטה מאוד כלפי חוץ, אך דלה מאוד מבפנים.
הפילוסוף אריסטו הבחין בין מי שמחזיק בכוח לבין מי שמחזיק במעלה. בעיניו, תפקידו של מנהיג איננו לצבור סמכות, אלא לאפשר לאחרים לממש את יכולותיהם באופן מלא. מנהיגות איננה נמדדת במספר האנשים שתלויים במנהיג, אלא באיכות האנשים שהוא מצליח לבנות סביבו.
גם בעולם העסקי ראינו שוב ושוב שחברות שנפגעו באופן משמעותי לא תמיד סבלו ממחסור במידע או בכישרונות. לעיתים הן פשוט לא ידעו להקשיב לקולות שסתרו את התפיסה המקובלת. לא מפני שלא היו סימני אזהרה — אלא מפני שהמערכת עצמה לא ידעה להכיל אותם.
לכן ארגונים מובילים משקיעים כיום במפגשי All Hands, בשולחנות עגולים, בפגישות פתוחות ובמנגנוני משוב רוחביים. לא משום שזה נשמע נכון תרבותית, אלא מפני שהם מבינים שלעיתים הרעיונות המשמעותיים ביותר מגיעים דווקא מהמקומות שפחות ציפו להם.
יצא לי לאורך השנים לפגוש לא מעט מנהלים שחיפשו עובדים חזקים, אבל נלחצו כשהם באמת פגשו כאלה. כל עוד מדובר בטאלנט על הנייר, כולם אוהבים את הרעיון. המבחן האמיתי מגיע כשהוא מתחיל לשאול שאלות קשות, לחשוב אחרת או להאיר נקודות שאולי פחות נוח לשמוע.
כאן בדיוק נבחנת מנהיגות.
משה מציע מודל אחר לגמרי. מנהיגות שלא מפחדת מהתפשטות של רעיונות, של יוזמה ושל עוצמה אנושית. מנהיגות שמבינה שתפקידה אינו להיות האדם החכם היחיד בחדר, אלא לבנות חדר שבו לעוד אנשים מותר להיות חכמים.
כי בסופו של דבר, מנהל לא נמדד בכמה אור הוא מייצר בעצמו, אלא בכמה נרות הוא מצליח להדליק סביבו.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
