אחת המלכודות המסוכנות ביותר של הצלחה אינה מגיעה דווקא מכישלון, אלא מהצטברות של מנגנונים שנוצרו בעקבות ההצלחה. ככל שאדם, חברה או ארגון מתקדמים, הם בונים סביבם מערכות מורכבות יותר: תהליכים, מדדים, מבנים, נכסים וכלים שנועדו לאפשר את המשך הצמיחה.
אלא שלעיתים, כמעט מבלי להרגיש, מתרחש שינוי עמוק: הכלים שנועדו לשרת את המטרה מתחילים לתפוס את מקומה.
רגע לפני הכניסה לארץ ישראל, אחרי ארבעים שנות מסע במדבר, פונים בני גד ובני ראובן אל משה רבנו בבקשה יוצאת דופן. יש להם מקנה רב, ארץ הגלעד מתאימה לצורכיהם, ולכן הם מבקשים לקבל את נחלתם בעבר הירדן המזרחי.
מנקודת מבט מעשית, הבקשה שלהם נראית הגיונית מאוד. הם מזהים התאמה בין המשאבים שבידיהם לבין המציאות בשטח. בעולם העסקי היינו אולי מכנים זאת שימוש נכון ביתרון יחסי.
אלא שמשה רבנו מזהה כאן בעיה עמוקה בהרבה. השאלה איננה רק היכן נכון יותר לנהל את הרכוש, אלא האם במהלך הדרך השתנה היחס בין האמצעי לבין התכלית. האם המקנה, שהיה אמור לאפשר חיים טובים יותר בארץ, הפך להיות השיקול שמגדיר לאן בכלל רוצים להגיע.
רבי יצחק עראמה, בעל “עקידת יצחק”, מסביר כי הבעיה אינה הרצון להצליח, להתפרנס או לנהל נכון את המשאבים. להפך, העולם המעשי והחומרי הוא חלק בלתי נפרד מהאחריות האנושית. נקודת השבר נמצאת במשפט שאומרים בני גד ובני ראובן: “אל תעבירנו את הירדן”.
באותו רגע מזהה רבי יצחק עראמה סכנה אנושית עמוקה: החלפת המטרה באמצעי.
כדי להמחיש זאת הוא מביא את משל הפיגומים. כאשר אדם בונה בית גדול, הפיגומים הם חלק הכרחי מתהליך הבנייה. הם מאפשרים להגיע גבוה, לייצר יציבות ולהקים את המבנה. אך אף אדם אינו בונה את הבית עבור הפיגומים. ערכם של הפיגומים נובע מהמבנה שהם מאפשרים ליצור.
כאשר תשומת הלב עוברת מהבית אל הפיגומים, נוצר בלבול בין מה שמאפשר את ההצלחה לבין מה שנותן לה משמעות.
העיקרון הזה עומד גם בלב תפיסתו של אריסטו, שהבחין בין דברים שהם תכלית בפני עצמם לבין דברים שאנו מבקשים מפני שהם מובילים לדבר אחר. כסף, מעמד, כוח ומערכות ארגוניות יכולים להיות בעלי חשיבות עצומה, אך הם מקבלים את משמעותם מתוך השאלה הגדולה יותר: איזה חזון הם משרתים.
זהו אחד האתגרים המרכזיים בעולם הניהול המודרני. חברות רבות נולדות מתוך רצון לפתור בעיה אמיתית, לבנות מוצר יוצא דופן או לשנות מציאות. אולם ככל שהן גדלות, נוצרים סביבן עוד ועוד מנגנונים: דוחות, תהליכים, רגולציה, מבנים ומדדי ביצוע.
כולם חשובים. כולם נדרשים. אבל מנהיגות נבחנת ביכולת לוודא שהמערכת שנועדה לתמוך ביצירת הערך אינה הופכת בעצמה למרכז העשייה.
לאורך השנים, בעיקר בניהול חברה גלובלית, ראיתי עד כמה האתגר הזה משמעותי. ככל שחברה גדלה, קל מאוד להוסיף עוד שכבות ניהול, תהליכים ומערכות בקרה. הצדדים המשפטיים, הפיננסיים והתפעוליים הם קריטיים, אבל נדרש איזון מתמיד כדי לוודא שעיקר האנרגיה עדיין מופנית למוצר, ללקוחות וליצירת ערך אמיתי.
לעיתים ארגון יכול להגיע למצב שבו הכול נראה תקין מבחוץ: התהליכים עובדים, הדוחות מסודרים והמערכות מתפקדות — אך המהות שלשמה נוצר מתחילה להתרחק. זה מזכיר את הביטוי המוכר מעולם הרפואה: “הניתוח הצליח, אבל החולה מת”. אפשר לבצע את כל הפעולות בצורה מושלמת ועדיין לפספס את הסיבה שבגללה התחלנו.
דוגמה מעניינת לגישה הפוכה אפשר לראות בחברות שמצליחות לאורך זמן לשמור על מיקוד יוצא דופן. השבוע, לצד התנודתיות בשווקים והדיונים סביב החלטות הריבית, בלטו מניות החברות הביטחוניות בישראל ובהן אלביט ונקסט ויז’ן.
את חן גולן, ממייסדי נקסט ויז’ן, אני מכיר לא מעט שנים. אחד הדברים המרשימים בדרך של החברה היה המיקוד העקבי בבניית מוצר ליבה, בטכנולוגיה ובערך אמיתי ללקוח. עוד לפני הרחבת המעטפת, החברה השקיעה ביסודות: מוצר איכותי, ביצועים, לקוחות וצורך ברור בשוק.
גם בראיונות לאורך השנים חן הדגיש תפיסה של בנייה הדרגתית, משמעת עסקית והתמקדות במה שהחברה יודעת לעשות בצורה הטובה ביותר. זו בעיניי דוגמה להבנה שהפיגומים חשובים, אבל קודם חייב להיות בית חזק.
באחד השירים שכתבתי, “יהללו לו”, שמבוסס גם על החיבור בין הכלים השונים שיוצרים יחד ניגון, מופיעות השורות:
“לא צריך במה של זהב,
ולא מילים גדולות.
רק מבט פשוט בזמן אמת
פותח דלתות.
יש חיוך שנותן בי כוח
כשהדרך לא פשוטה,
ויש ניגון שימשיך ללכת
גם כשהרוח נעלמה.”
אולי זהו בדיוק המסר שמזכיר לנו רבי יצחק עראמה. הכלים חשובים, אבל הם אינם הסיפור כולו. הכינור, התוף והשופר אינם המטרה של המוזיקה; הם הדרך ליצור ניגון. כך גם בעולם הניהול — הכסף, המדדים, המבנים והמערכות הם הכלים שבעזרתם מנסים לבנות משהו גדול יותר.
מנהיגות אמיתית דורשת לעצור מדי פעם ולשאול האם אנחנו עדיין מנגנים את המנגינה שלשמה יצאנו לדרך, או שאנחנו עסוקים רק בשיפור הכלים.
פרשת מטות־מסעי מזכירה לנו שאחרי כל המסעות, התחנות והדרך הארוכה, השאלה החשובה ביותר אינה רק כמה רחוק התקדמנו, אלא האם הגענו למקום שאליו רצינו להגיע.
כי אפשר לבנות פיגומים גבוהים, חזקים ומרשימים. אפשר למדוד כל שלב, לשפר כל תהליך ולנהל כל פרט בצורה מושלמת.
אבל בסופו של דבר, מנהיגות אינה נמדדת בכמות הפיגומים שהיא משאירה אחריה.
היא נמדדת בבית שנבנה בזכותם.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
