שלושה חודשים אחרי שהעובד החדש נכנס לתפקיד, המנהל כבר יודע להסביר מי הוא. יסודי, אבל חסר יוזמה. נעים לעבוד איתו, אבל לא מתאים להוביל. מבצע היטב, כל עוד אומרים לו בדיוק מה לעשות.
יכול להיות שהאבחנה נכונה. אבל לפני שמקבעים אותה כדאי לשאול שאלה נוספת: האם אותו עובד קיבל אי פעם משימה שאפשרה לו ליזום? האם הייתה החלטה שהורשה לקבל בעצמו? האם מישהו לימד אותו להפעיל שיקול דעת, או שכל ניסיון שלו הסתיים בכך שהמנהל לקח בחזרה את ההגה?
פרשת בראשית פותחת לא רק את סיפור העולם אלא גם את סיפור האדם. הוא נברא “בצלם אלוהים”, מקבל אחריות על סביבתו ונשלח “לעבדה ולשמרה”. יש בו כוחות, אבל הם אינם סוף הסיפור. מיד לאחר הבריאה מתחילה העבודה. האדם מקבל אפשרות, אחריות ובחירה, ומה שיהיה תלוי גם במה שיעשה עם מה שקיבל.
השנה אני רוצה, בלי נדר, להוסיף למסע השבועי הזה רובד קבוע נוסף: לחבר בכל פרשה גם מזמור מתהילים אל העולם הניהולי והעסקי. לא כקישוט לפסוקי הפרשה, אלא מתוך ההבנה שספר תהילים עוסק כמעט בכל המצבים שמנהלים ואנשים פוגשים גם היום: פחד וביטחון, משבר והצלחה, אחריות, קבלת החלטות, נפילה, תקווה, הנהגה והיכולת להשתנות.
בפרשת בראשית החיבור הטבעי בעיניי הוא למזמור ח’. דוד המלך מביט בשמים, בירח ובכוכבים ושואל: “מָה אֱנוֹשׁ כִּי תִזְכְּרֶנּוּ”. מול גודל הבריאה האדם נראה כמעט חסר משמעות. אלא שכמה פסוקים אחר כך מגיע ההיפוך: “תַּמְשִׁילֵהוּ בְּמַעֲשֵׂי יָדֶיךָ”.
רבי מאיר עראמה, בנו של רבי יצחק עראמה בעל “עקדת יצחק”, מפרש ב”מאיר תהלות” את “תמשילהו” גם דרך לשון משל. האדם הוא מעין עולם קטן, הנושא בתוכו כוחות שונים מן הבריאה. הוא מתאר את האדם גם כמי שמתחיל את חייו ככלי המוכן לקבל וללמוד, ויכול להגיע בהמשך למדרגות גבוהות יותר באמצעות הפעולות שהוא עושה.
זו אמירה רוחנית, אבל היא מעלה שאלה ניהולית מעשית מאוד: כשאנחנו מסתכלים על עובד, האם אנחנו רואים רק את מה שהוא יודע לעשות היום, או גם את היכולת שלו להפוך למשהו שעוד לא היה?
אריסטו ניסח רעיון דומה מזווית אחרת. ב”אתיקה הניקומאכית” הוא מסביר שאנחנו רוכשים יכולות ומידות באמצעות הפעולות עצמן. אדם נעשה בנאי באמצעות בנייה, ומיומנות אינה נוצרת קודם ורק אחר כך מופעלת. פעמים רבות הפעולה היא שיוצרת את היכולת.
המשמעות למנהל משמעותית. עובד שלא הוביל מעולם ישיבה לא יכול להוכיח מראש כיצד יוביל אותה. מי שלא קיבל תקציב לנהל לא יכול להציג ניסיון בניהול תקציב. ומי שהתרגל שכל החלטה שלו נפתחת מחדש על ידי המנהל, עשוי ללמוד שההתנהגות הרציונלית ביותר היא פשוט להפסיק להחליט.
כך נוצרת אחת המלכודות הניהוליות המוכרות: המנהל אינו נותן אחריות משום שהעובד עדיין לא הוכיח שהוא מסוגל לשאת בה, והעובד אינו יכול להוכיח זאת משום שהאחריות נשארת אצל המנהל.
רואים את זה היטב במפגש עם לקוחות. עובד חדש מתקשה בשיחה מורכבת, והמנהל ממהר להשתלט עליה. בטווח הקצר זו לעיתים ההחלטה הנכונה. הלקוח מקבל פתרון, הסיכון יורד והיום ממשיך. אלא שאם הדבר חוזר שוב ושוב, אחרי כמה חודשים אותו מנהל יתלונן שכל השיחות הקשות עדיין מגיעות אליו.
בין שיחה לשיחה היה אפשר לבנות יכולת. להסביר כיצד מאבחנים את הבעיה, אילו חלופות אפשר להציע, מה גבול הסמכות ומתי נכון לעצור ולהתייעץ. אחר כך להכין יחד שיחה, לתת לעובד להוביל אותה ולנתח איתו את התוצאה. זה דורש יותר זמן בהתחלה, אבל חוסך תלות בהמשך.
גם האצלת סמכויות אינה נוצרת מהמשפט “אני מצפה ממך לקחת בעלות”. אם כל הצעה דורשת אישור, כל שינוי נעצר אצל המנהל וכל טעות מחזירה מיד את השליטה אליו, העובד מקבל מסר אחר לגמרי: אל תיקח בעלות, חכה להוראות.
כדי לייצר עצמאות צריך להגדיר אותה. איזו החלטה העובד רשאי לקבל? איזה תקציב עומד לרשותו? מהי התוצאה הנדרשת? היכן עובר הגבול שמחייב התייעצות? גבולות ברורים אינם ההפך מחופש. לעיתים הם התנאי שמאפשר אותו.
הגישה שלי לאורך השנים הייתה לתת אמון ולהאמין ביכולת של אנשים עד שהמציאות מוכיחה אחרת. פעמים רבות זה עבד היטב, אבל למדתי שגם לאמונה יש גבול. באחד המקרים גייסנו מנהל בכיר בארצות הברית. הייתה תחושה חזקה שזה יעבוד, ורצינו מאוד שזה יעבוד, גם משום שכבר הושקעו בגיוס זמן, כסף וציפיות. בפועל הוא פשוט לא התאים לתפקיד, ולקח לנו זמן יקר להודות שטעינו.
האירוע הזה לימד אותי שהאמונה בפוטנציאל אינה צריכה להפוך להכחשת המציאות. מנהל צריך להחזיק בו זמנית בשתי מחשבות: אדם יכול להשתנות ולהתפתח, ובכל זאת ייתכן שהוא אינו מתאים לתפקיד מסוים. החוכמה היא לא לבחור אוטומטית באחת משתי האפשרויות, אלא לייצר מספיק התנסות כדי לדעת.
גם בעולם ההשקעות אנחנו מבינים שהערכה ישנה אינה בהכרח מספקת. הדיון הנוכחי ברשות שוק ההון סביב הערכות השווי של מאות מיליארדי שקלים בנכסים אלטרנטיביים מבוסס בדיוק על ההבנה הזאת: שווי שנבדק בנקודת זמן אחת עלול לא לשקף עוד את המציאות. בניהול אנשים הסיכון דומה. הערכה שניתנה לעובד לפני שנה, או אפילו אחרי שלושה חודשים, עלולה להפוך אצלנו ל”שווי קבוע”, בעוד האדם עצמו כבר השתנה, או מעולם לא קיבל את התנאים שיאפשרו לנו לראות משהו אחר.
אולי לכן אני מתחבר גם לשיר שלי “כל בוקר נולד”. כתבתי בו: “אני לא מוחק את מי שהייתי, רק בוחר מכאן להמשיך”. זו בעיניי נקודה חשובה גם בניהול אנשים. פיתוח אינו מחייב להתעלם מן העבר, אבל הוא מסרב להפוך אותו לגזר דין.
האמונה ביכולת להתפתח אינה פוטרת אותנו מבדיקת התאמה. יש עובדים שאינם מתאימים לתפקיד. יש פערים שלא תמיד ניתן לסגור, ויש אנשים שאינם מוכנים להשקיע את המאמץ הנדרש. אבל לפני שמגיעים למסקנה הזאת, ראוי לבדוק אם באמת נתנו להם הזדמנות: הדרכה, אחריות, התנסות, משוב וזמן סביר להשתפר.
בשיחת המשוב הבאה, במקום לומר לעובד “אין לך יוזמה”, אפשר לנסות ניסוח אחר: “אני רוצה שתוביל את המשימה הבאה. בוא נגדיר מה באחריותך, איפה הגבולות ואיפה אני זמין לעזור”.
המשפט הראשון מגדיר אדם לפי מה שהיה.
השני בודק מה הוא מסוגל להיות.
כלי למנהל: מבחן הפוטנציאל
לפני שמקבעים הערכה של עובד, כדאי לשאול ארבע שאלות:
האם הוא כבר קיבל הזדמנות אמיתית להוכיח את היכולת שחסרה לי? לא סימולציה ולא משימה שבה המנהל ממילא קיבל את כל ההחלטות.
האם הגדרתי לו מרחב החלטה ברור? אחריות בלי סמכות אינה פיתוח אלא תסכול.
האם נתתי משוב שמלמד אותו מה לשפר? “אין לך יוזמה” הוא תיאור. “בפעם הבאה תביא שלוש חלופות והמלצה שלך” הוא כלי לפיתוח.
מתי אדע שזה כבר פער התאמה ולא פער ניסיון? גם אמונה באדם זקוקה לנקודת בדיקה ולקריטריונים.
פרשת בראשית מזכירה שהאדם נברא עם כוחות, אבל סיפורו רק מתחיל שם. תהילים מוסיף את השאלה “מה אנוש”, ומיד אחריה את “תמשילהו”. בין השתיים נמצא אולי אחד מתפקידיו החשובים ביותר של מנהל: לראות את האדם כפי שהוא עכשיו, בלי להחמיץ את האדם שהוא עוד יכול להיות.
מנהל טוב לא רק מעריך אנשים לפי היכולת שכבר הוכיחו. הוא יוצר את התנאים שבהם יוכלו להוכיח יכולת שעוד לא הייתה להם.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
