כל מנהל מכיר את התחושה הזאת: הפרויקט נכשל, הלקוח עזב, הגיוס לא מתכנס או שהמוצר לא עבר את הבדיקות. הצוות יושב בחדר הישיבות, מנתח מה השתבש ומצר על מה ״שהיה יכול להיות״ . השאלה היא האם הניתוח הזה בונה משהו חדש או רק חורר חורים בביטחון של הצוות ופגע במעוף של הצוות.
השבועות של בין המצרים מזכירים לנו את חורבן בית המקדש - אולי האסון הארגוני הגדול ביותר בהיסטוריה היהודית. אבל רבי יצחק עראמה, מגדולי ספרד בדור הגירוש, אחד מרגעי השיא של הגלות – אשר התרחש אף הוא בדיוק בתאריך הטראגי של תשעה באב, מצביע על משהו מעניין: הבכי על החורבן הוא למעשה תיקון לבכי הרסני אחר - חטא המרגלים.
המרגלים קיבלו את המשימה הכי חשובה שאפשר לדמיין: לבדוק את השוק החדש ולהכין את הצוות להתרחבות הגדולה ביותר בהיסטוריה. הם חזרו עם דוח מקצועי ומפורט. הבעיה? הם התמקדו רק על מה שלא יעבוד. במקום להציג תוכנית איך להתמודד עם האתגרים, הם שכנעו את כל הצוות שהחזון לא ריאלי.
המרגלים לא שיקרו - באמת היו בארץ המובטחת ענקים וערים מבוצרות. אבל במקום לשאול "איך נביס את הענקים?", הם אמרו "הענקים חזקים מדי, בואו נוותר". והכי גרוע - הם הדביקו את כל הצוות בפסימיות הזאת.
בעולם המסחרי של היום, הכולל כמובן את ההייטק, אנו עדים לעתים לאותו דפוס התנהגות: צוות מנהלים מקבל נתונים על אתגר חדש, ובמקום לחפש פתרונות הם מחפשים תירוצים. הם לא רק לא עובדים על הצלחה - הם פעילים במניעת הצלחה, המסדרונות מתמלאים בתלונות ולפעמים מאשימים מחלקות אחרות ואז המוטיבציה יורדת, ובסוף הפרויקט נכשל בדיוק כמו שהם "חזו".
אבל יש דרך אחרת.
החברות שמצליחות לעבור משברים ולצמוח מהם הן אלה שלמדו להפריד בין שני סוגי ביקורת: ביקורת הרסנית וביקורת בונה. הביקורת ההרסנית מתמקדת במה שלא יעבוד ומסבירה למה כדאי לוותר. הביקורת הבונה מזהה את האתגרים ומציעה דרכים להתגבר עליהם.
כאשר כלב בן-יפונה ויהושע בן-נון התייצבו מול אותו צוות שרק התלונן, הם לא הכחישו את הענקים. הם פשוט אמרו: "עלה נעלה כי יכול נוכל לה". הם הכירו באתגרים אבל התמקדו בפתרונות.
המנהלים הטובים ביותר יודעים איך לעשות את המעבר הזה. כשמישהו בצוות מעלה בעיה, השאלה הראשונה היא: "מה ההצעה שלך לפתרון?". כשמתמודדים עם נתונים קשים, השאלה היא לא "למה זה לא יעבוד?" אלא "איך נגרום לזה לעבוד?".
הפתרון אינו נעוץ בהתעלמות מהאתגרים, אלא בשינוי הגישה אליהם. החברות שמצליחות הן אלו שהצוות שלהן יודע להפוך חוסר ודאות להזדמנות, פחד לחדשנות, ובעיות לפרויקטים.
התלמוד הירושלמי מצטט את הקדוש ברוך הוא: “אתם בכיתם בכייה של תפלות; אני קובע לכם בכייה לדורות.” בכי “חינם” הפך להרגל התרפקות על כישלון. מנהל טוב מגדיר במפורש מתי מתלוננים, איפה פותרים, ומתי ממשיכים ללכת אחרת הדמעות מייצרות תרבות וזהות ארגונית של קיטורים ולא של למידה ופתרונות.
העם שנשאר במדבר לא נכשל בבחינת וניתוח העובדות, אלא בהבנה של היכולת שלו לפעול מול האתגר. דור חדש, שלא הכיר את התלונות נכנס בסוף לאותה ארץ בדיוק. במילים של 2025: כשקול הצוות מהדהד “לֹא נוּכַל”, מאבדים לא רק שוק—מאבדים כיוון. מי שבונה תרבות שמאמינה ביעד עוד לפני שהיא מודדת את הקילומטר הראשון, חוסך לעצמו ארבעים שנה של סבבי גיוס סביב אותם דיונות במדבר.
בחברה בתחילת הדרך, בדומה לחברה בצמיחה, יש לרוב את אותם אתגרים- צריך למצוא את הפתרונות להתאמת המוצר לשוק, לבנות מודל עסקי שיאפשר גדילה ולא פעם לצאת לגיוס כספים שיאפשר המשך העסקה של העובדים. לא מעט יזמים נשברים כשהם מבינים שצריך לעשות pivot , שצריכים להודות בכישלון וכשבעצם צריך למצוא פתרון, זה אף פעם לא פתרון קל אבל את המעבר הזה לא כולם שורדים, לרוב כי מתלוננים על הצוות, על המשקיעים, על יתר היזמים כי אפשר לא כי זה תמיד נכון.
יזמים רבים נשברים כשהם מבינים שהכיוון הנוכחי לא עובד וצריך לבצע pivot. זה לא רק שינוי עסקי, אלא גם הודאה בכישלון, וויתור על רעיון שהושקע בו הרבה. הרגע הזה דורש אומץ, אחריות ויכולת לשחרר. אבל לא כולם עומדים בזה – חלקם מאשימים את הצוות, את המשקיעים, את כל העולם. לא כי זה נכון, אלא כי זה קל. הם מחפשים אשמים במקום פתרונות. Pivot הוא לא סימן לחולשה אלא להפך – הוא היכולת לראות רחוק, לבחור נכון, ולהתעקש להמשיך כשהכיוון משתנה. מי שלא מבין את זה – לא שורד.
השבוע דווח שנמל אשדוד לא ייצא להנפקה בעקבות התנגדות ההסתדרות. לכל צד יש צידוק למהלך: ברשות החברות ובמשרדי הממשלה טוענים שהנמל לא עומד ביעדי התייעלות, בעוד שבנמל מציגים דוחות כספיים חיוביים. בדירקטוריון מקדמים את ההנפקה ורואים בה מהלך אסטרטגי, אבל ברשות החברות סבורים שיש להפריט את הנמל לחלוטין כדי להגביר תחרות. לכל צד יש טענות, אך בהיעדר הסכמה – יש קיפאון.
המסקנה: אל תסתפק במצגת נוצצת למשקיעים. ודא שגם השכבות האחרונות ב־Zoom שלך העובדים בשטח, המתמחים, התמיכה - רואות בארץ-החזון הבטחה, לא איום. כי אם אצלם זה מרגיש כמו “ארץ אוכלת יושביה”, המוצר המהפכני הבא עלול להיתקע בשלט “עצירה בקברות התאווה”, או במילים שאנחנו שומעים יותר מידי: " זה עדיין בבחינה".
הוגים כמו סוקרטס ומרקוס אורליוס הדגישו את הערך שבחקירה מעמיקה ובסקרנות כבסיס להבנת שורש הבעיה לפני שממהרים להציע פתרון. סוקרטס האמין שדווקא השאלות והדיונים מובילים לגילוי האמת, ושהימנעות מפתרון מיידי עשויה להניב הבנה עמוקה והחלטות טובות יותר. מנגד, פילוסופים כמו מקיאבלי ראו בפעולה מהירה תנאי לשמירה על כוח ויציבות, גם אם לפעמים צריך להחמיר את הבעיה כדי להרתיע את המתנגדים. כך או כך, מנהיגות חכמה נבחנת ביכולת לאזן בין עיכוב לשם הבנה לבין פעולה לשם הכרעה.
ישנם מספיק אנשים שיתלוננו על בעיות. תהיו אתם מאלו שמציעים פתרונות ומיישמים. כי בסוף, מה שהורס פרויקטים זה לא הקושי שבמשימה, אלא חוסר האמונה ביכולת להשלים אותה.
זיו אלול הוא מנכ"ל חברת פארי, חברת טכנולוגיות בעולם הרפואה הדיגיטלית, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
