הרגע הקשה ביותר בחייו של מנהל אינו תמיד הרגע שבו הארגון נכנס למשבר. לעיתים הוא מגיע מעט אחר כך, כשהמנהל כבר אינו בטוח שהוא מבין את המציאות שבתוכה הוא פועל.
מוצר שהושקעו בו שנים נכשל. לקוחות ותיקים עוזבים. עובדים מצוינים מחליטים ללכת. אסטרטגיה שנראתה מבטיחה מתבררת כטעות יקרה. בישיבת ההנהלה מחפשים פתרונות, אבל מתחת לדיון מסתתרת שאלה עמוקה יותר: האם טעינו בהחלטה מסוימת, או שאיבדנו את היכולת להבין את העולם שבו אנחנו פועלים?
ארגון יכול להתמודד עם הפסדים. קשה לו הרבה יותר להתמודד עם התחושה שהמציאות נעשתה בלתי מובנת. כל עוד המנהל יודע מדוע נכשל, יש לו נקודת מוצא לתיקון. כאשר הכול נראה מקרי, גם תוכנית ההבראה הופכת לניחוש.
דווקא בנקודה הזאת מציע רבי יצחק עראמה, בעל הספר “עקידת יצחק” ומגדולי הפילוסופים היהודים במאה ה־15, קריאה מפתיעה בסיפור הידוע על רבי עקיבא וחבריו.
החכמים עולים לירושלים לאחר החורבן ורואים שועל יוצא מבית קודש הקודשים. המקום שהיה המרכז המקודש והיציב ביותר של האומה הפך למשכנן של חיות בר. הם פורצים בבכי, ואילו רבי עקיבא מצחק.
רבי עקיבא מסביר כי הכתוב כרך יחד שתי נבואות: נבואת אוריה על חורבן ירושלים ונבואת זכריה על היום שבו ישובו זקנים וילדים לרחובותיה. כל עוד לא ראה את נבואת החורבן מתגשמת, חשש שמא גם נבואת הנחמה לא תתקיים. כעת, כשהתחזית הקשה התממשה, התחזקה אמונתו שגם ההבטחה לעתיד תתגשם.
קל להפוך את הסיפור לסיסמה: כל משבר הוא הזדמנות, כל ירידה היא תחילתה של עלייה. אבל לא כל חברה תשתקם, לא כל מוצר שנכשל יחזור לחיים ולא כל חורבן מסתיר הצלחה עתידית. מנהיגות אחראית אינה מבטיחה שהכול יהיה בסדר.
כאן נמצא חידושו הגדול של בעל “עקידת יצחק”. רבי עקיבא מספק את הסיפור, אך רבי יצחק עראמה הופך אותו לתפיסת מנהיגות שלמה. החורבן, לשיטתו, אינו מוכיח שהמציאות יצאה משליטה. להפך: הוא מגלה שהאזהרות לא היו מילים ריקות, שלבחירות היו השלכות, ושהמציאות עדיין פועלת על פי חוקיות שניתן להבין.
לכן מנהיג אינו צריך לשאול תחילה “איך יוצאים מהמשבר?”, אלא “מה המשבר מלמד אותנו על המציאות ועל עצמנו?”. איזו הנחת יסוד התבררה כשגויה? מאיזו אזהרה התעלמנו? ומה בדרך שבה ניהלנו את הארגון אפשר למשבר להתרחש?
זהו גם ההבדל בין אופטימיות לתקווה. אופטימיות אומרת שיהיה טוב. תקווה אומרת שיש משמעות. האדם המקווה אינו יודע כיצד יסתיים הסיפור, אבל מאמין שלמעשים יש תוצאות ושאפשר ללמוד מן העבר כדי לבחור אחרת בעתיד.
רבי עקיבא אינו מתעלם מן החורבן ואינו מבטל את בכיים של חבריו. הם מביטים במה שאבד; הוא מביט באותה מציאות ושואל מה היא מלמדת על מה שעוד יכול להיות. החורבן אמיתי, אך הוא אינו מבטל את האפשרות להבין, לתקן ולבנות.
כך גם בארגון. חברה שהתעלמה במשך שנים מתלונות של לקוחות יכולה לגלות יום אחד ששיעורי הנטישה עלו, המותג נשחק וההכנסות ירדו. המשבר אינו מבטיח התאוששות. לקוחות שאיבדו אמון אינם ממהרים לחזור, והשוק בינתיים משתנה. אבל הוא מסיר את הערפל: הוא חושף את הקשר בין ההחלטות לבין התוצאות. כאשר מבינים את הסיבה, אפשר לבנות תוכנית שאינה מבוססת על ניחוש.
כדי שמשבר יהפוך ללמידה נדרשת מן ההנהלה מידה נדירה של יושר. קל לומר שהשוק השתנה, שהמתחרים נהגו שלא בהגינות או שהעובדים לא ביצעו. ההסברים האלה מגינים על האגו, אבל אינם בונים ארגון טוב יותר.
הסבר אמיתי מתחיל בשאלות לא נוחות: איזה מידע היה בידינו ולא רצינו לראות? איזו אזהרה דחינו מפני שלא התאימה לאסטרטגיה? מתי הפסקנו להקשיב לאנשים הקרובים ללקוחות? ואיזו הנחת יסוד הפכה אצלנו לאמת שאסור לערער עליה?
בתקופת הקורונה, ובהמשך גם במהלך המלחמה, היו ישיבות הנהלה שבהן המשפט החשוב ביותר שיכולתי לומר היה דווקא: “אני לא יודע”. מנהלים מרגישים צורך לשדר ודאות גם כשאין להם כזאת. אבל עובדים, משקיעים ולקוחות אינם זקוקים למנהיג שמעמיד פנים שהוא יודע הכול. הם זקוקים למנהיג שאפשר להאמין לו.
מנהיג צריך לדעת להעניק כיוון, אך גם לומר “טעינו”. להציע תקווה, אבל כזו הנשענת על למידה, על תוכנית ועל נכונות להשתנות — לא על ביטחון מלאכותי.
אולי זה ההבדל החשוב ביותר בין מנהל למנהיג. מנהל עסוק בפתרון הבעיה; מנהיג עוסק גם בפרשנות שלה. הוא מבין שהאופן שבו הארגון יספר לעצמו את סיפור המשבר יקבע במידה רבה את עתידו.
ארגון שמספר לעצמו שהכול קרה בגלל מזל רע לא ילמד דבר. ארגון שמטיל את מלוא האשמה על אחרים לא ישתנה. אבל ארגון שמסוגל לומר ביושר “טעינו, הבנו מדוע, ועכשיו אנחנו בוחרים אחרת” מניח את היסוד לבנייה מחדש.
בפעם הבאה ששועל ייכנס לחדר ההנהלה, האינסטינקט יהיה לשאול כיצד הופכים במהירות את המשבר להזדמנות. אבל זו שאלה מוקדמת מדי. השאלה החשובה יותר היא מה השועל הזה בא לגלות: איזו אמת שלא רצינו לראות הוא חושף, ואיזו הנחת יסוד הוא מערער.
זהו החידוש שמוצא רבי יצחק עראמה בצחוקו של רבי עקיבא. הוא אינו מבטיח שהכול יהיה בסדר, אלא מלמד שגם כשהמציאות מתפרקת, אסור לאבד את היכולת להבין אותה.
מנהיגות אינה נמדדת בכך שמעולם לא טעינו. היא נמדדת ביכולת להביט בטעות בלי לברוח ממנה, להבין מה היא מגלה לנו, ומתוך ההבנה הזאת לבחור בדרך טובה יותר.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
