הצעירים של היום לא רוצים לעבוד. לפחות לא לעבוד קשה. ובטח שלא בשביל משכורת של 8,000 שקל. תחשבו שגייסתם עובד לתפקיד שירות כלשהו: מוקדן טלפוני, מנהל משמרת בבית קפה או מלצר בבית מלון. הכשרתם, לימדתם, פינקתם, פיללתם שיישאר לפחות את משך הזמן הנדרש כדי להפוך ממתלמד למי שמעניק ערך לארגון, אבל הוא, אחרי חצי שנה גג, כבר מתעופף, בין אם לתפקיד הבא, או סתם כי לא בא לו יותר לעבוד. עכשיו תתחילו את הגיוס, ההכשרה והניסיון לשימור מהתחלה. במציאות הזאת המעסיקים נאלצים לנקוט כמעט בכל דרך אפשרית כדי להשאיר את העובדים אצלם – גם אם זה אומר לתת להם הטבות שמקושרות בדרך כלל פחות עם מוקדנים ומלצרים ויותר עם עולמות ההייטק. בתפריט: מתן בונוסים ותמריצים כבר אחרי שלושה חודשי עבודה, בניית אפליקציה ייעודית לניהול תיקי השקעות עבור העובדים, פיתוי בעזרת נסיעות יוקרה לחו"ל ועד מימון כרטיסי טיסה לטיול הגדול שאחרי צבא – ועדיין, למרות המאמצים, עובד יכול לומר למנהל שלו "עזוב, היום אין לי כוח לבוא לעבודה", זה במקרה הטוב שהוא בכלל מודיע משהו, או "אני הולך עכשיו לחדר כושר, אז מה אם אתה צריך אותי?". והמנהל? במקום לעשות לו 2-3 שגר, בולע את המסר ועושה הכל כדי לכבות את השריפה.
חיפוש פתרונות וכיבוי שריפות, זה מטבע הלשון שהכי בולט בשיחה שלנו עם המנהלים שאומרים "אנחנו צריכים למצוא פתרונות, אנחנו צריכים להתאים את עצמנו לרצון של העובדים בדור ה-Z", שמאז הקורונה ולאורך חצי עשור שכולל בתוכו גם מלחמה מתמשכת, מבינים שהכוח נמצא בידיים שלהם, בשוק שאין בו בכלל אבטלה, ולכן הם אלה שמחליטים מתי הם עוזבים ובאילו תנאים הם נשארים.
"הפקות מטורפות לעובדים"
ברנרדו בלחוביץ', מבעלי קבוצת המסעדות "קפה גן סיפור", מבין היטב שבלי מתן אופק לקידום, כולל שותפות עתידית, וכמובן תמריצים כספיים מיידיים – במקרה שלו זה כרטיס טיסה לטיול הגדול לכל עובד שנשאר לפרק זמן מוסכם – אין לו סיכוי בשוק המסעדנות כיום. "שימור עובדים הגיע לדרגת אמנות. היום אנחנו עושים אקרובטיקה וממש עובדים בזה. יש לנו בארגון עובדת צעירה, בגיל שקרוב לזה של העובדים, שתפקידה הוא לדאוג לשימור עובדים וזה הכרחי במציאות הקיימת.
זו השנה החמישית שבה רשת קפה גן סיפור מעניקה לעובדיה מענק שחרור. מי שבאים לעבוד ברשת ומתמידים בעבודה במסעדה למשך שמונה חודשים, מקבלים מהבעלים כסף לחשבון לטובת רכישה של כרטיס טיסה לטיול הגדול לדרום-אמריקה או למזרח.
"אנחנו כל חודש שולחים 10 או 15 חבר'ה שלנו לטיול הגדול עם כרטיס טיסה על חשבוננו, וזה מעוגן בחוזה העבודה שלהם. זו הצלחה גדולה מאוד. יש לנו חבר'ה שכבר חוזרים מהטיול הגדול ישר לעבוד אצלנו, מתפתחים כאן וגם נכנסים שותפים למסעדות. אנחנו גם מעניקים מתנות מושקעות לחג פעמיים בשנה, אחת לרבעון עושים אירועי גיבוש וימי כיף כדי להחזיר לצוות, עורכים מסיבה שנתית בלוקיישנים מיוחדים ועם הפקה מטורפת. אנחנו מבינים שהמשאב של החומר האנושי בענף שלנו הוא הכי יקר, הכי חשוב".
איפה האתגרים?
"הצעירים היום רוצים להרוויח כסף, אבל לא יתאבדו על משמרות כפולות. זה לא דור שעובד בימי חופש. זה דור מאוד שכלתני, מחושב, עם מודעות גבוהה ואנחנו צריכים להתאים את עצמנו אליו. היום העובדים הצעירים הם החשובים ביותר בעסק שלנו ושם אנחנו בכל הכוח. כאשר אנחנו מצליחים להביא עובד לעבוד אצלנו 8 חודשים במקום 4 אנחנו מרגישים שעשינו דבר ענק.
"האתגרים מאז ומתמיד היו במשך זמן התעסוקה וזה הקצין אחרי הקורונה, כאשר ההייטק שאב לנו את החבר'ה הצעירים. אחרי הקורונה היה בום כלכלי, הייתה שנה מטורפת שכל מי שסיים צבא ישר נשאב להייטק, והרגשתי שכולם ברחו לנו והתאדו למקצועות הטכנולוגיים. נעלם לנו שנתון והיה לנו קושי גדול בגיוס עובדים".
והמלחמה ביטלה עוד שנתון.
"המלחמה ביטלה עוד שנתון כי המילואימניקים נעלמו לתקופה ארוכה. אם נוסיף את בעיית התקנים לעובדים זרים והעובדה שהמדינה לא מעודדת לעבוד בענף המסעדות ומפלה אותנו לרעה לעומת מלונאות, אנחנו כבר חמש שנים בכל פעם מאבדים שנתון ונאלצים לפתות עובדים להתמיד".
ומה אתה צופה שיקרה הלאה, איך תמשיכו ברמת שימור כזו מלחיצה?
"אנחנו כל היום בחשיבה על איך אנחנו משפרים את רמת השימור. זה אתגר. אנחנו בימים אלה שוקדים על אפליקציה שתיתן לעובדים שלנו כלים לנהל את הכסף שלהם. פיננסים זה תחום שחשוב להם והם מאוד בקיאים. זה דור אדיר. אכלנו את הכובע. הם מודעים, הם קוראים, עוסקים במסחר אונליין להבדיל ממני שהייתי בגילם, יודעים איך אפשר לעשות כסף מכסף ולתת לכסף לעבוד. אנחנו נותנים להם כלים פנסיוניים ואת האפשרות לעשות כסף מכסף. אותנו לא עניין איפה הפנסיה שלנו לפני 30 שנה, את הצעירים היום זה מאוד מעניין. אנחנו מבינים שכל דבר שאנחנו יכולים לתת להם כערך מוסף לעבודה משמר אותם אצלנו, כי עוד אלף שקל לא יעשו את ההבדל".
אתה גם מתמודד באטמוספרה תעסוקתית לא פשוטה שאין בה אבטלה. כלומר, הכוח אצל העובד.
"אנחנו מעסיקים מאות אלפי עובדים, נותנים עבודה למפעלים ישראלים, לספקים, לחקלאים, ליצרני מזון, לשיפוצניקים שפותחים לי את המסעדות, זה גלגל וצריך לעזור לו להסתובב, אנחנו מסוג העסקים שבאמת מניעים את הכלכלה, והממשלה לא עושה כלום כדי לעזור לענף שלנו שמעסיק 200 אלף איש. קשה לגייס עובדים, וכשאתה מגייס קשה לשמר. אנחנו כבר שנים לא מגיעים למכסות מלאות של עובדים. כמעט בכל רגע נתון חסרים לנו 200 עובדים, בסוף זה משפיע על הכלכלה כי אם יכולתי לפתוח עוד 3-4 נקודות אני לא פותח כי אני יודע שאין עובדים. ומצד הממשלה, אין עזרה, אין חשיבה לטווח ארוך, אין 'בואו נפתח בתי ספר מקצועיים ללימוד המקצוע'. כל אחד מאיתנו צריך לשבת בבית קפה ולהירגע רגע, והממשלה לא מבינה את זה ולא מעודדת את ההתקיימות שלנו".
קורסים, נופשים ומסיבות
יפעת מגילנר, מנהלת משאבי האנוש של חברת התקשורת והטלוויזיה YES, מציינת את האתגר בעיקר בתחום תפקידי הקו – מוקדנים, נציגי שירות ותמיכה, שבהם יש תנודתיות גבוהה וגם השוק הוא תחרותי. "אחד הדברים שמשפיעים מאוד על הישארות של עובד לאורך זמן זו רמת החיבור שלו לארגון, ולכן אנחנו עובדים בזה ועושים פעילויות של רווחה וחוויית העובד, דואגים למסלולי למידה והכשרה, לקידומים שמייצרים אופק אפילו לתפקידי מטה", היא אומרת, "גם יחס אישי ומקצועי תורם ואנחנו מקפידים לתת לעובדים את התחושה שהם חלק בלתי נפרד מהארגון".
איל צפריר, מנכ"ל דנאל: "העובדים של הדור החדש צריכים שהתפקיד יתאים לרצונם, וכשזה לא קורה, העובד אומר תודה ושלום, או לא מגיע בכלל. האתגר הכי גדול שלנו הוא לייצר עובדים מחויבים לאורך זמן"
ב-YES הכשירו את המנהלים לזהות איתותי נטישה ולימדו אותם איך לטפל בהם במיידי ולפתור חסמים. כלי נוסף שמפעילים בחברה הם מענקי התמדה שמעודדים הישארות ומביעים הערכה על ביצוע התפקיד, שניתנים לפעמים כבר אחרי שלושה חודשים או חצי שנה ובהגעה לביצועים מסוימים. "אנחנו בוחנים מתי העובד צריך בוסט ומעניקים אותו. למשל, זיהינו שברגע שנציג נשאר שלושה חודשים הסיכוי שיישאר עלה, ואחרי חצי שנה, הסיכוי שיישאר גדל שוב, ואנחנו פועלים בנקודות הזמן האלה כדי לעודד הישארות".
אתם ממש במרוץ מכשולים מול העובד שכל הכוח אצלו.
"אנחנו לגמרי עובדים בזה", היא מודה. "אנחנו ערניים לכל אורך הדרך של העובד ולמדנו לזהות את הנקודות הקריטיות שבהן סיכוי העזיבה עולה. בנינו גם תוכנית שמטפלת בנציגים הוותיקים יותר ואנחנו משקיעים בהתפתחות המקצועית שלהם. הזוטרים שרואים את האפשרות להתקדם, רוצים להגיע לשם וזה חלק מהשימור, להראות שיש אופק של קידום בתוך החברה".
אפרת מדמוני, סמנכ"ל משאבי אנוש בסלקום, מצביעה גם היא על האתגרים שצעירי דור ה-Z מציבים בפני המעסיקים, אבל ממהרת להדגיש שמדובר בדור שעבר הרבה מאוד אי-ודאות בשש השנים האחרונות – מקורונה ועד מלחמה שעוד נמשכת, שהיו בתפקידי לחימה משמעותיים ולכן ברור לגמרי שעולם המונחים שלהם יהיה עולם של "איפה נכון לי, איפה טוב לי, מה יעשה טוב לנפש שלי", היא מלמדת סנגוריה על העובדים הצעירים. "כשמתפנה לנו משרה במטה נציע אותה קודם כל לעובדים פנימיים שרוצים להתפתח. גם בעולם הרווחה יש לנו המון פינוקים, לאחרונה חזרנו מנופש חברה בסרדיניה וכבר מתכננים את הנופש הבא, ויש מסיבות עם זמרים מובילים כמו אושר כהן וגם מתנות חגים ואירועים, אנחנו מייצרים מעטפת מאוד תומכת".
וכמה זה עולה לכם?
"הרבה מאוד כסף ומשאבים, כולל תקציבי רווחה מטורפים וכולל הכשרת מנהלים כדי שילמדו לראות את העובדים".
בתיירות קשה שבעתיים
תמר גרזון, מנכ"לית חברת גוליבר תיירות, מתמודדת לא רק עם האיומים על סגירת השמיים, אלא גם עם הנטייה של העובדים להישאר בבית בפוך במקום לבוא לעבודה ושוב לבטל את החבילה שרק אתמול הוזמנה, בגלל איומים ביטחוניים. "הקושי בגיוס ובשימור ניכר אצל כולם, אבל בענף התיירות, ספציפית בגלל התהפוכות שהענף עבר בשנים האחרונות, ההשפעה כפולה. אנשים שעוסקים בתחום המכירות והשירות בתיירות חייבים לעבור הכשרה של תקופה מסוימת כדי לשלוט בחומר ולהיות מקצועיים, וכאשר התחלופה כל כך תכופה, הם לא מספיקים להגיע לרמת המקצועיות הנדרשת. יש היום חוסר מאוד מורגש של אנשים שהתמקצעו במכירה ושירות עבור חברות תעופה סדירות כמו אל על, לופטהנזה, יונייטד ואמריקן איירליינס. את חברות התעופה האלה מוכרים במערכות בינלאומיות ייעודיות שצריך ללמוד איך לעבוד בהן, ובשביל להכשיר אנשים להשתמש במערכות האלה ולמכור את הטיסות הסדירות, נדרשת תקופת הכשרה ממושכת".
ובמכירה של טיסות צ'ארטר זה לא ככה?
"בצ'ארטר ההכשרה יותר קצרה, וגם כאשר התחלופה גבוהה, העובדים מצליחים למכור יותר מהר. אבל אם לא נשמר את העובדים האלה לפחות שנתיים כדי שבהמשך נוכל להעביר אותם לתחום הטיסות הסדירות, נמשיך לחוות את המחסור הגדול שאנחנו חווים היום".
ואיך זה בא לידי ביטוי?
"דור ה-Z, צעירים בגיל 20 עד 30, אוהבים להתקדם לרוחב במעבר בין עבודות, הם מחפשים משמעות ועניין, ובגלל זה למי שמצטיין בצ'ארטר אנחנו מייצרים תוכנית הכשרה לקראת מעבר למכירה של טיסות סדירות, והצעיר יודע שכאשר יתחיל למכור סדיר השכר והתמריצים שלו יעלו, ולכן זה משתלם ונותן לו מוטיבציה, ועדיין קשה לנו להתגבר על המחסור ולמצוא עובדים שירצו להישאר לאורך זמן".
אז איך משמרים?
"גם על ידי טיולי סוכנים. למשל לפני חודשיים סוכנים שלנו יצאו להפלגת יוקרה באוניית נופש בים התיכון, וזה צ'ופר משמעותי".
בקיצור, צריך המון פיתויים כדי שיישארו.
"מצד אחד זה נכון, אבל יש בזה גם ערך לימודי כי בסוף הם גם מוכרים את ההפלגות האלה וברגע שהם חווים אותן, הם ימכרו יותר טוב".
"זה לא הדור שלנו"
גולן כהן, סמנכ"ל משאבי אנוש ברשת מלונות ישרוטל, מחפש בנרות עובדים, "בעיקר ישראלים", הוא מדגיש, ואומר שרוב התפקידים עוברים היום לידיים של עובדים זרים. "ולכן אנחנו כל הזמן מנסים להמציא את עצמנו מחדש ולהביא עובדים ישראלים לתפקידי פקידי קבלה, מלצרות, ביטחון, מטבח, ומשם גם צומחים המנהלים הבאים שלנו וזה מאוד חשוב לנו".
היום זה מה שגם חברות הייטק עושות, מגדלות לרוחב.
"אצלנו זה יותר קריטי כי להיות בהייטק, זה הייטק, והחבר'ה הצעירים שבעבר היו מגיעים אחרי הצבא לאילת לחצי שנה כדי לקבל מענק מטעם המדינה, היום זה כבר לא סקסי. הם מעדיפים להישאר בבית בחדר אצל ההורים עד גיל 30, פחות הקטע שלהם לבוא לאילת. אבל אנחנו אשמים, אנחנו חינכנו אותם".
וכדי לנסות לצאת מהבור, גם כאן גולן מתאר מציאות שבה נותנים מענקים מעבר לממשלתיים, שכר גבוה של 50 או 60 שקל לשעה לטבחים, או 40 למלצרים שמקבלים גם מענק התמדה, ועדיין זה לא עוזר, הוא מעיד. "המענקים לא מעניינים אותם, כי הם לא רוצים בכלל להתחייב לחצי השנה שאחריה הם אמורים לקבל את המענק. הם אומרים 'תגיד לי כמה אני מרוויח לשעה ועזוב אותי מה יהיה עוד חצי שנה', כאן ועכשיו זה מה שמעניין אותם. וזהו. אנחנו אוכלים את זה כבר כמה שנים והיום גם המסעדות מרגישות את זה. אנחנו כבר שנים עם שכר מוגדל ותוכניות המרצה ועדיין קשה".
אז מה עושים? מביאים עובדים מחו"ל?
"כן, פיליפינים וסרילנקים. לפני המלחמה היו לרשת ישרוטל 450 עובדים פלסטינים שביום אחד נעלמו. לקח הרבה זמן עד שאישרו לנו להביא פיליפינים וסרילנקים, ועדיין לא השלמתי את הכמות של הפלסטינים שהיו ופתחתי עוד מלונות בדרך. המדינה לא מגיבה מספיק מהר לצרכי השטח. אנחנו מעבירים את העובדים ממלון למלון, לפי תפוסה, לפי אזורים שיש בהם עבודה, ורוצים להכניס כמה שיותר ישראלים לענף ונותנים תוכניות התמדה ושכר גבוה. היום אני עם 70 אחוז עובדים ישראלים בחברה, ופעם זה היה הרבה יותר. יש גם תפקידים שישראלים כבר לא עושים, כמו עובדי משק או מלצרות, כי אין טיפים. במסעדות לעומת זאת כן. ישראלים גם לא אוהבים לעבוד מפוצל".
מה עם פקידי קבלה וביטחון?
"זה שוק שנפגע מאוד לא רק אצלי, גם ברכבת, גם ברשות שדות התעופה, אנשי ביטחון נמצאים במילואים, ולא בשוק העבודה".
ומה קורה במוקד השירות? במרכז ההזמנות?
"לשם אנחנו מצליחים להביא אנשים וכולם ישראלים, משתדלים לתת יותר למבוגרים שמחפשים עוד עבודה. אנחנו מגייסים פנסיונרים ומעניקים משרות-אם מאוד מתחשבות. כל מי שיש לו רגליים, ידיים וראש, שיבוא לעבוד. אנחנו מתחשבים גם בסטודנטים. הם אומרים לי 'אני יש לי עכשיו חדר כושר, אל תגיד לי מה לעשות'. זה לא הדור שלנו. זה דור שמראיין אותנו ולא אנחנו מראיינים אותו, דור שרוצה לדעת מה יוצא לו מזה, וזה בסדר. אנחנו צריכים לשנות את צורת הניהול שלנו והתפיסה שלנו בהתאם לחבר'ה הצעירים ולהתמודד".
"קשה למכור עבודה בסופר"
גם ברשתות הקמעונאות מרגישים את המצוקה. לרשת "סיטימרקט" 80 סניפים ועוד חמישה בהקמה, והמייסד והמנכ"ל יוסי שוורץ, כמו בלחוביץ' מקפה גן סיפור, גילה גם הוא את הפיתוי של כרטיסי הטיסה לטיול הגדול ."אני אשמח לחלק כמה שיותר כרטיסי טיסה לעובדים שלי, לכל מי שייתן שנה במשרה מלאה", הוא מכריז.
ברנרדו בלחוביץ', מבעלי קפה גן סיפור: "אנחנו כל חודש שולחים 10 או 15 עובדים לטיול הגדול על חשבוננו, וזה מעוגן בחוזה העבודה. יש כאלה שחוזרים ישר לעבוד אצלנו, מתפתחים וגם נכנסים שותפים"
על דור ה-Z יש לו הרבה מה לומר: "כולם הפכו אנשי הייטק שרוצים לעבוד מהבית, כולם מוכרים וקונים ומתעסקים בביטקוין, חיים את שוק ההון, תפתחי טיק טוק, הם כל היום מחוברים לאיזה טיפוס שהגיע לווילה ומרצדס, לא כי עבד קשה אלא כי עשה הון לא הגיוני בזמן קצר על ידי מכירה וקנייה של ביטקוין, מניות, מט"ח בטווחים קצרים, ומראים להם וילות ומרצדסים שאני עוד לא הגעתי לשם גם אחרי יותר מ-20 שנות עשייה", הוא אומר, "אני צוחק כשאני רואה את זה, כי גם אם מישהו קנה מרצדס בהלוואת בלון זה שופוני. אבל בסוף זה המודל לחיקוי שלהם, ולא רמי לוי שהתחיל בשוק והגיע לאימפריה. הם רוצים הכל אינסטנסט, כמו סרטון באינסטגרם 20 שניות ובטווח הזה לטייל גם בעולם ולהרוויח מיליון כשהם בתאילנד שותים קוקוס-מנגו. העניין הוא שכל המקסימים שעושים את האקזיטים האמיתיים בהייטק, זה אנשים שעובדים 18 שעות ביום, נוסעים באופניים לעבודה ואוכלים מנה חמה על המחשב, הם עבדו פי כמה יותר מאדם נורמטיבי ובסוף הגשימו את החלום שלהם, והם צריכים להיות המודל של הצעירים".
אז מה אתה עושה כדי להתמודד עם המציאות הזו?
"היום במציאות העגומה שלנו קשה למכור לחבר'ה צעירים את חלום העבודה בסופר", הוא מודה.
למה, יש לך את "קופה ראשית".
"זה בדיוק ההפך", הוא צוחק. "להיות קופאית היום זה פחות קורץ לצעירים, וכיוון שהרשת שלי בנויה במודל של שותף צעיר או זכיין, חבר'ה צעירים שהגיעו אלינו לעבודה, אנחנו מזהים את הפוטנציאל, מקדמים את הבנאדם להיות שותף פעיל בסניף חדש, נותנים לו אופק של 20-25 אחוז כשסביבו יש את הליווי של הרשת. בסוף יותר חשוב לנו החומר האנושי ולא הכסף, אז בכל התקופה הראשונית הוא ממשיך לקבל משכורת כמו שכיר וממתין לדיווידנדים שמגיעים בעסק בריא אחרי שנה בערך, ומכאן הוא בעל הון ולא עובד עם משכורת שעלתה גג באלף שקל".
חכמים. הצעירים, התכוונתי.
"את מספרת לי? וזה עובד מצוין, רוב הרשת היום מורכבת מחבר'ה צעירים שהפכו להיות שותפים פעילים שרובם ככולם התחילו כעובדי הרשת, והיום מחזיקים סניפים ביד רמה ועושים לביתם. כאשר הם שותפים בעסק הגישה שלהם משתנה, כי גם השכר מזנק ממשכורת בסיס של עשרת אלפים שקלים להכנסה של 40 אלף שקלים וזה משנה להם את החיים מקצה לקצה".
מעובד זוטר למנכ"ל
גם בחברת בזק בנו מעטפת לשימור העובד. לדברי מנהלת אגף משאבי אנוש ויחסי עבודה בחברה, ויקטוריה גריטון, "צעירים לא מגיעים היום לעבודה כדי לצאת בעוד 30 שנה לפנסיה, אלא מחפשים להגיע למקומות שבהם הם מרגישים שייכות. לכן בנינו מסלולי קריירה שבהם כל עובד שנכנס יודע שיכול להתקדם מתפקיד זוטר לתפקיד שווה ומתגמל גם בכסף וגם שמתאים לשאיפות שלו. הדוגמה הכי טובה זה המנכ"ל שלנו, ניר דוד, שצמח הכי מהשטח, התחיל כעובד תשתיות זוטר, עבר דרך מספר תפקידים עד שהפך למנכ"ל החברה. זה מסר חזק מאוד לעובדים, שאפשר להגיע לכל מקום שרוצים".
בבזק משקיעים בעובדים גם במימון לימודים, אירועי חברה מגוונים, תחרויות ספורט, מימון חוגים בתשלום סמלי, מימון לימודי העשרה, מענק קיץ שעוזר לעובדים לממן את הבילויים בחופש הגדול וכאשר במלחמה היו עובדים שביתם נהרס מטילים, הם קיבלו מיד מענק כספי לחשבון הבנק ושיחות אישיות עם עובדים סוציאליים, כדי שירגישו שמישהו מקשיב להם ורואה אותם. "וככה הרבה יותר קל לשמר. עובדה שאצלנו יותר מ-80 אחוז מהמשרות בחברה מאוישות על ידי עובדים שלנו".
זן חדש של עובדים
איל צפריר, מנכ"ל דנאל משאבי אנוש, מציג אופטימיות זהירה לפיה מגמת העזיבות דווקא מתמתנת מעט. לדבריו, בחינה של נתוני שימור העובדים בשנים 2024 ו-2025 מצביעה על יציבות יחסית, אך גם על אתגר מתמשך: "ב-2024 שיעור העזיבה ב-90 הימים הראשונים עמד על 16%, וב-2025 כבר נרשמה ירידה ל-14%. עם זאת, בשתי השנים כ-75% ממקרי העזיבה נבעו מהחלטת המעסיק ולא מיוזמת העובד. המשמעות היא שלא מדובר רק בשאלת מוטיבציה של עובדים, אלא בראש ובראשונה בהתאמה, בהגדרת תפקידים ובאיכות תהליך הקליטה.
יוסי שוורץ, מייסד סיטימרקט: "קשה למכור לצעירים את חלום העבודה בסופר. הם בשוק ההון, רוצים הכול אינסטנט, כמו סרטון באינסטגרם, לטייל בעולם ולהרוויח מיליון כשהם בתאילנד שותים קוקוס–מנגו"
"כחברת כוח אדם שמבצעת אלפי השמות בשנה, האחריות שלנו היא לא רק לאייש, אלא לסייע למעסיקים ולעובדים לצלוח את החודשים הראשונים בצורה שתקטין שחיקה ותגדיל יציבות", הוא אומר. העובדים של הדור החדש צריכים שהתפקיד יתאים לרצונם, וכאשר זה לא קורה, העובד אומר תודה ושלום, או לא מגיע בכלל. וגם המעסיקים, אומר צפריר, "דורשים עובדים מסורים שלוקחים אחריות, וכשזה לא קורה הם יודעים לחתוך. תפקידנו להסתגל לעולם העבודה החדש ואנחנו צריכים ללמוד איך לייצר את המקסימום פריון שקיים".
מה האתגר הכי גדול?
"לייצר עובדים מחויבים לאורך זמן. ככל שנכנסים דורות חדשים למקום העבודה, הם הרבה יותר מיינדד לעצמם ופחות למקום העבודה, ולהשאיר עובדים מחויבים לאורך זמן שיענו ל-DNA הארגוני היא משימת העל ולוקח זמן לפצח אותה".
ואיך עושים את זה?
"על ידי התאמה נכונה לארגון שאליו אתה מגייס את העובד, בין היתר על ידי שימוש במכוני מיון".
בוטים במקום עובדים
מי שעוד מדגישה שהמהפכה שעובר כעת תחום שימור העובדים היא מהפכה כפולה, זו ניל"י גולדפיין, משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG ומומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה. לדבריה, "ישנם ארגונים, כמו למשל פסי ייצור במפעלים או מוקדנים שכבר לא מתאמצים לשמר, אלא בודקים חלופה של רובוטים ובוטים".
זה עצוב.
"נכון, אבל זו עובדה. להעסיק בני אדם זה הרבה יותר מאתגר: הם מגיעים ולא מגיעים, הילד שלהם חולה והם נשארים איתו בבית או יוצאים לאסוף אותו מהגן. יש להם מצבי רוח ואין להם כוח והם שחוקים ולחוצים, וצריך לתת להם בונוסים ולהתייחס אליהם. אבל ברגע שאת מחליפה אותם ברובוט והופכת את התהליך לאוטומטי, מבוסס בינה מלאכותית, את חוסכת בעלויות גיוס ושימור ובו בעת משפרת את האפקטיביות הארגונית. כי הרובוט לא חולה ואין לו מצבי רוח והוא לא צריך לצאת מוקדם לקחת את הילדים".
והלקוחות נתקעים עם ההכרח לתקשר עם בוטים בכל פנייה למוקד לקוחות או לבנק.
"נכון. זה קורה כל הזמן. סוגרים סניפים של בנקים ובמקום מענה אנושי את מדברת עם אפליקציה ובמסנג'ר. סוגרים יחידות מוקדים של כרטיסי אשראי ואנחנו מדברים עם הבינה. רוב הארגונים נותני השירות מעדיפים להעביר את הטיפול בלקוח לרובוטים ובוטים ולהשקיע כספים המיועדים לשימור בבעלי מקצועות ותפקידים יותר מורכבים".
