כריס שווייגר, מי שנחשב עד פרישתו לא מזמן לאחד המנהלים הבכירים והמוערכים במעצמת הסופרמרקטים הבין-לאומית "אלדי", רושם אצלי נקודת זכות בולטת עוד לפני שהתחלנו בריאיון. הוא לא הסתפק בלימוד הנתונים על שוק המזון הישראלי או בשיחות עם יזמי רשת "פייר", שלה הוא מייעץ. לפני שהחליט להצטרף למיזם, יצא לחרוש 20 סופרמרקטים של רשתות שונות ברחבי הארץ, בחן את המדפים, בדק את המוצרים ובעיקר התבונן בצרכנים. הוא רצה להבין מקרוב את השוק ואת האנשים שקונים בו, ורק אז לגבש את המלצותיו.
לא בכל יום פוגשים בכיר קמעונאות בין-לאומי שמוכן להשקיע עבודת שטח כה יסודית לפני שהוא מייעץ לאחרים. ואחרי הסיור נדמה שהוא מאמץ את הכלל "אורח לרגע רואה כל פגע".
"כשהלקוחות בישראל מסתובבים בחנויות הסופר, הם נראים כאילו הם בעונש. הם מטילים מוצרים לעגלות כאילו שהם מוכרחים לעשות את זה. אין בשפת הגוף שלהם שום רמז לחוויית קנייה", הוא אומר, ומשווה: "בניגוד למה שתראי בסופרמרקט בארה"ב. שם רואים שהלקוחות נהנים מהביקור בסופר".
לא מדובר בהתרשמות של תייר מזדמן. שווייגר הוא האיש שהיה מבין מובילי פעילות "אלדי" בארה"ב, אחת מרשתות הדיסקאונט הגדולות בעולם שמודל הפעילות שלה מבוסס על מבחר מצומצם יחסית של 1,800 מוצרים של מותג פרטי בסניף ומחירים נמוכים משמעותית מהמקובל בשוק. הוא שימש כמנכ"ל רכש, אספקה וקיימות בין-לאומית של קבוצת Aldi Sud, ובתפקידו האחרון כמנהל הפעילות של Aldi בסין.
סיור השטח האינטנסיבי ויוצא הדופן מפתיע פחות כשאני למדה שמדובר באדם שהצליח להכניס את "אלדי" לסין, אחת המשימות המורכבות ביותר בעולם הקמעונאות. הסינים, שנרתעו ממותגים פרטיים, הציבו בפניו אתגר לא פשוט. כדי לפצח את השוק הסיני, שווייגר חרש במשך שלוש שנים וחצי כ-1,000 סופרמרקטים ב-40 ערים ברחבי המדינה.
"חשוב לכל מי שעוסק בתחום להבין במזון ולדעת מה אנשים קונים ואיזה רגש יש להם למזון", הוא מסביר. "הצורה שבה אנשים מבשלים ואוכלים והתפקיד שממלא האוכל בחברה, יוצרים את ההתנהגות הצרכנית. רק באמצעות התבוננות בפרטים היום-יומיים האלו, שנראים לכאורה שוליים, אפשר להבין באמת למה זקוקים הצרכנים. עבורי זו הייתה תמיד הנקודה החשובה ביותר בהבנתה של התרבות המקומית".
ההתעקשות השתלמה. "אלדי" הפכה לאחת הרשתות המערביות המצליחות בסין. כשעזב אותה, מנתה הפעילות המקומית 92 סניפים והמכירות חצו את רף ה-3 מיליארד היואן (כ-450 מיליון דולר). מאז, הוא מציין בסיפוק, צמחה הרשת ל-120 סניפים.
אגב, לישראל אלדי לא מעוניינת להיכנס כי התנאי הראשוני לכניסת הרשת הוא מדינה שמתגוררים בה 25 מיליון תושבים לפחות. ובכל זאת, שווייגר שפרש מהרשת הביע עניין בצרכנות בישראל וכעת הוא כאן לייעץ וללוות את היזמים שמקימים את "פייר", מיזם קמעונאות ישראלי קטן ושאפתני, שמבקש לאתגר את רשתות המזון המקומיות.
בריאיון מיוחד ל"ממון" הוא מדבר בין השאר על פערי המחירים בין ישראל לעולם, על הליקויים שמצא בסופרמרקטים במדינה ועל הצרכן הישראלי.
רושם ראשון בישראל
שווייגר מספק לי שורה של תובנות מפתיעות ממרומי ניסיון של 18 שנים בצמרת הקמעונאות העולמית. ואני מתעקשת להבין איך הגיע אלינו, מדינה שאוכלוסייתה שווה לזו של עיר בסין.
הקשר התחיל כאשר גל שולמן, יוזם "פייר" ומומחה בתחום המותג הפרטי, שלח מיילים לשורה של יועצים נחשבים בעולם בתחום הקמעונאות. רובם לא טרחו להשיב, שווייגר ענה, התעניין בקמעונאות בישראל שלא הכיר, ובתום שיחה ארוכה עם שולמן החליט להגיע לארץ שבה לא ביקר מעולם. מה גם שבגלל עזיבתו את הרשת, נכפתה עליו תקופת צינון של שמונה שנים, במהלכה נאסר עליו לעבוד בתחום הקמעונאות במדינות שבהן אלדי פעילה — ארה"ב, סין, אוסטרליה, בריטניה וכמעט כל המדינות במערב אירופה. ישראל לא כלולה וסיקרנה אותו, הוא מודה. "אתם עבורי שוק חדש, לא קל, אבל כיפי".
כריס שווייגר
(צילום: יובל חן)
ביוני האחרון הוא הגיע לביקור ראשון. "לפני שהחלטתי אם להצטרף כיועץ למיזם של 'פייר', בילינו שלושה ימים בחנויות. סקרתי את המדפים ואת המוצרים, אבל לא פחות חשוב - גם את התנהגות הצרכנים. לא ראיתי אפילו חנות אחת שאמרתי 'וֹוֹאו הנה החנות שרוצה לעשות את הלקוחות שלה מאושרים'. כולן משכפלות זו את זו ביחסן הירוד לחוויית הקנייה של הלקוח. רשת טיב טעם היא היחידה ששונה מעט. נראה שעובדים בה על המוצרים כדי שייראו מעט יפים יותר. השילוט קצת נותן השראה. נראה שמישהו חשב איך להפוך את השהות בחנות לנעימה וטובה יותר לצרכן".
ומה על קרפור שמגיעה אלינו מצרפת?
"תקופה ארוכה שלא ביקרתי בסניפים הצרפתיים של קרפור, אבל בסניף שבו ביקרתי בארץ בלט האלמנט של השילוט הרב עם שם הרשת, כשבפועל הסניף נראה בעצם כמו כל החנויות הישראליות האחרות. בסניף הירושלמי של רמי לוי (בגבעת שאול בירושלים - ש.ח) היה נראה שהחנות נתקעה בשנות ה-80 וה-90 של המאה הקודמת. הצוות לא נראה באזור אם מישהו צריך עזרה, וזה בולט גם ברשתות אחרות. רציתי לקרוא לכולם ולומר: 'עם קצת מאמץ אפשר לשפר את חווית הקנייה בחנויות שלכם כמעט ללא השקעה. קודם כל קחו מטאטא ונקו. זרקו את כל הדברים המיותרים'".
סניף של רשת קרפור
(צילום: שלו שלום)
שולמן שהתלווה אליו לאותו סיור מספר כי שווייגר היה המום למשל כשראה את מחיר החלב. "הייתי בהלם מהיסודיות שלו", משחזר שולמן. ביום הראשון הוא חקר מי אנחנו, ביום השני יצאנו לסיור שטח בראשון-לציון, בירושלים ובתל-אביב. בכל חנות הוא ביקש 15-10 דקות לסיבוב כדי ללמוד את השטח, כולל את נראות המוצרים, ובעיקר פירות וירקות, המקפיאים — הוא ידע לזהות סחורה ששהתה בשמש לפני שנכנסה למקפיא. אחר כך ביקש שנתלווה אליו לביקור יסודי, שכלל לימוד המבחר, נתונים על הרשתות, על הספקים, הוא נכנס לפרטי פרטים גם של המוצרים של המותג הפרטי. הכל נרשם. לפני שעזב את ישראל הוא טייל קצת בירושלים, בכותל המערבי ובמקומות הקדושים לנצרות".
פוקוס על הצרכן
שווייגר מדבר אנגלית וגרמנית, אך היה חשוב לו לשוחח גם עם הלקוחות בסניפים בישראל והוא הסתייע לשם כך בתרגום.
מה למדת על הלקוחות כאן?
"שהם מאוד לא מרוצים מהמחירים. והם צודקים, המחירים בסופר אצלכם יקרים ב-51% בממוצע בהשוואה לאירופה. מביקורים בחנויות וגם בכותל למדתי שבישראל יש תחושה חזקה מאוד של קהילתיות. אנשים תומכים זה בזה ברמות שלא ראיתי באירופה. אחרי ארבעה ימים עזבתי עם תחושה שאפשר להבין את המדינה הזאת דרך הקהילות שתומכות זו בזו. אני מאמין שיש לכך השפעה על האוכל שאתה מכין למי שאתה מארח, משפחה וחברים".
שווייגר גם מדבר על היעדר החוויה ברשתות המזון בישראל. "נראה שלא למדו בישראל מה שאלדי יודעת מזמן, שאם את רוצה לתת מחיר טוב למוצר איכותי, יעילות בכל יכולה לסייע לחנות לצמצם עלויות ולהוריד מחירים אם היא רוצה להעביר את ההפרש לצרכן. באלדי, לדוגמה, יש כמות מצומצמת של עובדים בכל חנות. כל עובד מיומן לעסוק בכל, מחסנאות, סידור מדפים וגם קופאי. בתחילת דרכי ברשת, כשעבדתי בסניף בעיר קטנה באוסטריה, המפקח היה עומד עם סטופר ומודד בתוך כמה זמן אני משנע משטח אחד מהמחסן למדפים. הרף היה 8 דקות, ואם עברתי את הזמן, זה נחשב לכישלון".
וכשאני מסבירה לו שאין סיכוי שעובדי סופר בישראל ישרדו סוג כזה של מדידת זמן כי אחרי 10 דקות הייתה פורצת שביתת עובדים ברשת, הוא מחייך ואומר: "הנה לך התשובה למה המחירים אצלכם גבוהים כל כך. מכירה במחירים זולים אפשרית רק בהתאם לשליטה שלך ביעילות, שמשמעותה עלויות בכל התחומים".
סניף של רשת רמי לוי
(צילום: גיא אסיאג)
בדרך לריאיון נכנס שווייגר לסניף של "נתיב החסד" בבני ברק, וגילה על מדף אחד שלושה סוגים של טונה באריזות שונות. "כשבחנתי את המוצר, גיליתי שמדובר באותה טונה בדיוק, אותה איכות, אותו מפעל. זו לא פנייה לצרכן להתנסות במוצרים שונים, אלא חוסר יעילות של הרשת. הפתרון הנכון והיעיל למי שרוצה חנות במחירים זולים שתספק לצרכן גם חוויה הוא לשים על המדף רק סוג אחד או שניים לכל היותר של אותו מוצר. וזה צריך להיות מוצר שבחרת בקפידה תוך כדי התחשבות באיכות. כך אתה מחנך את הצרכן שאחרי הבחירה המוקדמת שלך, אתה נותן לו את המוצר הטוב ביותר במחיר הטוב ביותר.
"מגוון סוגים של רסק עגבניות, שלא תצליח למכור בכמויות גדולות לכולם, עולים לחנות כסף רב. השוק שלכם צריך יותר אנשים שיבינו את הצרכן. חובה לשים פוקוס על מעקב ומאמץ איך להפוך את הסיבוב של הצרכן בסופר לטוב יותר, זה הרי משפיע על היום שלו. איך לאפשר לו לקנות ב-15 דקות את מה שהוא זקוק לו במחירים הכי טובים", הוא אומר וממשיך לדוגמה נוספת: "קחי למשל את המדף של בקבוקי המים והמשקאות האישיים. ראיתי מדפים רבים שבהם מוצבים בקבוקים בודדים על המדף, מה שמחייב את העובדים למלא שוב ושוב את המדפים. עברו לקרטונים. לא תהיה שום בעיה מול הלקוחות. אתם תחסכו כסף".
"לא ראיתי אפילו חנות אחת שאמרתי 'וֹוֹאו הנה החנות שרוצה לעשות את הלקוחות שלה מאושרים'. כולן משכפלות זו את זו ביחסן לחוויית הקנייה של הלקוח"
שווייגר חוזר על כך שרשת צריכה להעסיק מעט יותר עובדים במשרדים ובנקודות המכירה, כשכל אחד מופקד ומסוגל לבצע מגוון תפקידים. גם על שאלת המיקום והמבנה הנכון של החנויות, הוא מתעקש ועושה בית ספר לשולמן בבחירת המיקומים שבהם ייפתחו הסניפים הראשונים של "פייר".
המיקום של החנות חשוב, כפי שיודע כל קמעונאי. אבל מה עושים כשרוצים למכור במחירים זולים ולהיות במיקום אסטרטגי טוב המלווה בשכירות גבוהה יחסית?
"חושבים מחוץ לקופסה. הסניפים הראשונים של אלדי בסין היו בגדלים של 600-500 מ"ר. בחרנו מקומות מרכזיים, אבל מיקמנו את החנות בקומה השנייה בבניינים שהתקשו למצוא שוכרים שהם בעלי עסקים. בעשרת הסניפים הראשונים עדיין שילמנו שכירות גבוהה יחסית בגלל המיקום, אבל בהמשך באו אלינו בעלי חנויות בקומת הקרקע במיקומים מצוינים עם הצעות זולות יותר לשכירות".
במסגרת הביקור השני שלו בישראל בשבוע האחרון יצא שווייגר עם מארחו שולמן לבחינת אתרים לפתיחת נקודות המכירה של "פייר". שולמן הופתע כשהגיעו לאחת הנקודות האטרקטיביות ביותר מבחינת מיקום, ושווייגר פסל אותה מיד. "הבעיה היא במבנה החנות, שהוא בצורת חצי ירח", הסביר. "אנשים בחנות, לקוחות וגם עובדים יצטרכו ללכת במבנה כזה הלוך וחזור שוב ושוב, וזה לא יעיל ויגרום להפסדים לחנות. המבנה הטוב ביותר הוא מלבני".
מוצרים בסניף של רשת אלדי
(צילום: Skyliz/Shutterstock)
ו-1,000 מוצרים לכל סניף, כפי שמתכננת פייר להציע, יספיקו לצרכן?
"בהחלט, אם בוחרים אותם נכון. חשבת פעם על העובדה שריינאייר, חברת התעופה הגדולה ביותר באירופה, חייבת את הצלחתה גם לעובדה שהיא מטיסה דגם אחד מסוים של מטוסי 737 שמביא לה לחיסכון עצום ומאפשר לה להוזיל מחירים. זה יוצר חיסכון בעלויות התחזוקה, בהכשרת הטייסים ועוד.
"אם הבעלים של רשתות השיווק בישראל היו מוכנים להתייעל כמו שצריך ולהעביר את החיסכון לצרכנים, היית רואה מהפכה ביוקר המחיה. אני לא יכול לתת נתונים מדויקים כי לשם כך אני צריך לצלול למאזנים. סיור בחנויות שלכם בהחלט מספיק כדי להבין שיש כאן בעיה רצינית".
האתגר הסיני
את הקריירה שלו התחיל שווייגר בכלל בתחום המלונאות. עם דיפלומה בניהול של בתי מלון והכשרה כסומלייה מוסמך. תחום שבו עבד בין השנים 2006-1999 ב-6 מדינות.
למה תיירות?
"גדלתי בכפר קטן באוסטריה, ורציתי לחקור ולראות את העולם. חשבתי שזה מקצוע שיאפשר לי להגשים את החלום. נהניתי מהעבודה ואף השתלמתי באוניברסיטה, אבל ככל שלמדתי יותר את עולם המרכיבים של תחום התיירות הבנתי שאני רוצה לעשות יותר. העיסוק בתיירות עזר לי בעולם הסופרמרקטים. אני גם שף חובב, אוהב מוצרי מזון ויין".
לאלדי הגיע ב-2006 כשהחל לעבוד בסופרמרקט בעיר הופר שבאוסטריה. בתוך 15 חודשים קודם לתפקיד בכיר בקניינות. הטיפוס בסולם היה מהיר. אחרי עבודות באלדי הונגריה וארה"ב, כשבכל מקום הוא רושם סיפור הצלחה, נשלח שווייגר בשנת 2010 לסין כדי להקים בה את הרשת המבוססת על מוצרים של מותג פרטי, וזה כאמור היה האתגר העסקי הגדול בחייו. "הגעתי בלי ויזה בפספורט, ללא סים בסלולרי ובלי משרד", הוא נזכר.
סניף טיב טעם בבת ים
(צילום: יריב כץ)
"הסינים לא היו מוכנים לשמוע אז על מותגים פרטיים. הצרכן הסיני דורש קודם כל ביטחון במותג. שערורייה שהתרחשה ב-2010 כאשר יצא לשוק מותג פרטי בתחום מזון לתינוקות שגרם למותם של 6 תינוקות ולאשפוזים של 300,000 הרגה את האמון במותג הפרטי. לא ידעתי כלום על הרגלי הצריכה של הסינים, והייתי חייב לחנך את עצמי ולחרוש את הארץ. הצפון שם שונה לחלוטין מהדרום, וערבוב של שניהם דומה למי שמנסה להשוות את המטבח הנורבגי למטבח האיטלקי. זה לא היה פשוט כי באתי מעיר קטנה, ופתאום לחרוש ערים שכל אחת מהן מונה 10 מיליון תושבים ויותר".
מה לימדו אותך הסיורים שם?
"שאנשים נהגו לערוך קניות יום-יום, שהיה מחסור במקררים ובמקפיאים בבתים ובחנויות, שהם רוצים ביטחון ותמורה טובה לכספם. ושכדי להבין את הרגלי חייהם, עליי לשלוח מקומיים לבתים להבין איפה הם שמים את המוצרים בבית ומה הם מחשיבים".
והיו האתגרים הגדולים והקשים — איך משקמים את האמון בפיילוט שבמקביל לא ידרוש השקעות גדולות מדי. בתוך כך זיהה שווייגר חלון הזדמנויות, שנפתח בגלל המיסוי הסיני שהעניק יחס עדיף למוצרים מיובאים כאשר מוצרים אוסטרליים הפכו לנחשקים לסינים רבים. "אלדי מייצרת גם באוסטרליה, שסין מייצאת אליה הרבה והמכולות חזרו ריקות. גיליתי את ההזדמנות. הבנתי שמכירות באון-ליין יאפשרו לנו הרצת פיילוט ללא ההשקעות הנדרשות לחנויות פיזיות".
הפעילות המקוונת הושקה ב-2017, וסייעה למותג גם בקורונה שהייתה קשה מאוד. ב-2019 נפתחו החנויות הפיזיות הראשונות בשנחאי. כשעזב בסוף 2025, התרחבה הרשת בסין ל-92 חנויות. ב-2018 כבר הצטרף להנהלה הבין-לאומית של ALDI SUD HOLDING.
מעבר לנראות וניהול נקודות המכירה, איך בונים מותג פרטי איכותי ואטרקטיבי במחירים בכל מקום?
"מתחילים לעבוד עם הספקים הקטנים שעורכים בקרת איכות רצינית וגדלים איתם. ויחד עם זאת לא פוסחים על הספקים הגדולים. מחפשים את אלו שהיקפי הייצור שלהם בפועל לא מנצלים את 100% יכולות הייצור שלהם, ויש לא מעטים כאלו. מה שיוצר הזדמנות לקבל תוצרת במחירים זולים בקווים שאינם מנוצלים במלואם".
אתה דוגל במוצרים של מותגים פרטיים כולל מזון. כאן בישראל דווקא בתחום זה גילינו לא פעם שהמותג הפרטי נחות מהמותג המוביל, אם כי גם יש מקרים הפוכים. מה דעתך?
"במדינות אירופיות תמצא לעיתים רחוקות מוצרים של מותג פרטי גרועים בגלל התקנים האירופיים המחמירים. בארה"ב שבה החקיקה גמישה יחסית יש יותר הזדמנות לפערים. היום הצרכן יכול לגייס לעזרתו את הבינה המלאכותית, לצלם את האריזות של המותג הידוע והמוצר הפרטי עם תכולת המרכיבים וההרכב התזונתי ולשאול את ה-AI מה ההבדלים ביניהם".
אחת הבעיות שעומדות בפני מוכרים של מותג פרטי היא איך לקרוא למותג בשם הרשת או בשמות שונים? יש מקומות לכאן ולכאן.
"כשאני נכנס לחנות אני קודם כל בודק את הניקיון. וזה מה שאני מייעץ לצרכנים לעשות. חנות שמקפידה על הניקיון ברצפת המכירה מקפידה גם על מה שקורה למוצרים שהיא מוכרת במחסנים מאחור"
אלדי, אלופת המותגים הפרטיים שהם 90% מהמצאי על המדפים ואחראים לכ-80% ממחזור המכירות, השתמשה בעבר בעשרות שמות עצמאיים, החליפה מדיניות והשיקה את המותג הנושא את שמה כשהיא מוסיפה על המוצרים חותמות בולטות של ALDI או An ALDI Original.
הכלל שלי: המותג חייב לספק לצרכן התמצאות. להיפרמרקט שמוכר עשרות אלפי פריטים, רובם מותגים לאומיים, שם אחד למותג של החנות שנבחר על פי מחיר ואיכות, יסייע ללקוח להתמצא במגוון. כשמדובר בלקוחות חנות דיסקאונט, שמוכרת מגוון קטן יחסית של מוצרים שברובם שלה, שמות שונים לפי קטגוריות מסייעים לצרכנים להתמצא ומחדדים את אפקט התחרות מול המותג המוביל במוצר.
על איזה מוצר שהחדרת אתה גאה ועל איזה מוצר אתה מתחרט?
"אני גאה מאוד על מוצר בשם BEETLE BEANS (שעועית ססגונית מנומרת בוורוד-סגול עם כתמים שחורים - ש.ח) שגדלה באזור שבו גדלתי בדרום-מזרח אוסטריה, ומכינים אותה בצורה מיוחדת. הצלחתי להביא אותה לכל אוסטריה.
"כישלונות אני זוכר שניים: התעקשתי למכור וודקה צרפתית משובחת, אבל הלקוחות רצו רוסית בלבד. ניסיתי למכור שוקולד מקסיקני מתובל מאוד בטעם מיוחד, אבל איש חוץ ממני לא קנה אותו. צריך לזכור, פיתוח מוצרים מלווה בכישלונות רבים. כל עוד אתה צודק ב-51% מהמקרים, אתה בסדר".
חוזר הביתה
אחרי 18 שנה של עבודה ברשת שנחשבת לאחת הנחשקות בעולם הקמעונאות החלטת לעזוב. למה?
"כשהגעתי לגיל 45, התחלתי לחשוב אם זה מה שאני הולך לעשות ב-20 השנים הבאות, והשבתי בשלילה. רציתי גם להכיר יותר את שלוש בנותיי, תאומות בנות 10 והגדולה בת 15 שלא ראיתי מספיק. רציתי גם להיכנס יותר לתחום יזמי וגם לבינה המלאכותית".
שווייגר חזר עם אשתו מעצבת הפנים ובנותיו לאוסטריה, והמשפחה מתגוררת בווינה. במסגרת עבודתו השתלם באוניברסיטאות סטנפורד ולוזאן בבינה מלאכותית והחליט לעסוק בייעוץ בתחום. בין השאר בחברת MARSHAL&ALVAREZ, שבה הוא משמש כיועץ בכיר. מדובר בחברה בין-לאומית שמסייעת לחברות לשפר ביצועים, לטפל במיצוב מחדש, בטיפול נכון בהוצאות ובפרויקטים. וכן בחברת DUVO העוסקת בניהול משברים באמצעות בינה מלאכותית.
איך ישפיע ה-AI על עולם הסופרמרקטים?
"יאפשר לייעל את כל מה שקורה מאחור. ניהול תהליכים. איתור שגיאות בצורה מהירה הרבה יותר. קחי למשל את נושא החשבוניות, שבדיקתן מעולם לא הייתה תענוג גדול. אבל מישהו חייב לעשות את העבודה ולאתר שגיאות. לאחרונה פנתה אל אחת מהחברות שאני מייעץ לה חברה בין-לאומית גדולה בתחום האופנה, ששלחה בשנה האחרונה 2.5 מיליון משלוחים בעולם וביקשה שנעבור על החשבוניות שלה. קשה לתאר איזה צוות היינו צריכים כדי לעבור עליהן ידנית ולכמה זמן. ה-AI סיים את המשימה בשלושה ימים, ומצא אי-התאמות בהיקפים של 3 מיליוני דולרים שהמזמינים הרוויחו.
סניף של רשת אלדי
(צילום: TTL Deez/Shutterstock)
"הבינה המלאכותית עשויה גם לשפר את תחום התחזיות בענף הקמעונאות במציאות היום-יומית. אם כי גם הבינה המלאכותית לא תוכל לחזות אירועים כמו קורונה או מלחמת אוקראינה. היא יכולה לסייע לקניינים להיערך טוב יותר לפני התמקחות עם ספקים, אבל ל-AI המתקדם ביותר בעולם אין עדיין את התחושה מה הצרכן אוהב. הוא ייכשל בכל דבר שהצרכן קשור בו, כולל צפי לתוצאות של תחרות בין מוצרים".
אם הייתי מבקשת ממך להיכנס בעצמך כשחקן בשוק הדיסקאונט בישראל שהיא מדינה קטנה, עם שוק מזון מרוכז מותגים ועתיר שחקנים, עם מחירים גבוהים ועדיין מגבלות ייבוא. איך היית נוהג?
"הייתי מתפשר על מבני החנויות, אבל דואג למיקומים נכונים. הייתי מקפיד על ניקיון החנויות, זוהי הוצאה זניחה. כשאני נכנס לחנות אני קודם כל בודק את הניקיון. וזה מה שאני גם מייעץ לצרכנים לבחון לפני הבחירה במקום הקנייה. חנות שמקפידה על הניקיון ברצפת המכירה, מקפידה גם על מה שקורה למוצרים שהיא מוכרת במחסנים מאחור. מהלחם שאנחנו אוכלים דרך הירקות והבשר. הייתי מחפש פתרונות יצירתיים מותאמי מקום לחיזור אחרי הלקוחות. כשפתחנו חנויות בהונגריה, שלחנו עובדים עם מוצרים של המותג הפרטי של אלדי שיבצעו טעימות על המדרכות לפני סניפי המתחרים. הייתי עושה הכל כדי לשדר לצרכן ששמחים לקראתו. שמשפחה תרצה להישאר יותר מ-10 דקות בקנייה, ולא בגלל התור בקופה".
מהם סיכויי ההצלחה של פייר?
"אני מתכוון לשמש יועץ של המיזם לאורך זמן כי אני צופה לו 85% אחוזי הצלחה, על אף שאני מודע לכישלונות של רשתות סופרים חברתיות שהוקמו בישראל. הרשת גם תוכל להציע מחירים זולים ב-35% כפי שהיא מבטיחה, מה שידרוש עבודה קשה מאוד, רמה גבוהה של משמעת בביצועים, יעילות, צוות קטן והקפדה על 1,200 מוצרים בלבד לחנות.
"תמיד יהיו הפיתויים להכניס עוד מוצרים, אבל אסור להתפתות. המגוון צריך להיבחר בצורה כזו שהצרכן ימצא תמיד על המדף 90% מהמוצרים שהוא צריך, במגוון הנכון. 2-1 סוגים למוצר. הדרך אומנם קשה, אבל במבט מבחוץ המחירים הגבוהים בישראל ורמת הסופרמרקטים הירודה, משמשים לה הזדמנות של זהב.
"אם בעלי רשתות השיווק בישראל היו מוכנים להתייעל ולהעביר את החיסכון לצרכנים, היית רואה מהפכה ביוקר המחיה. סיור בחנויות שלכם מספיק כדי להבין שיש כאן בעיה רצינית"
היועץ השיווקי והמרצה אלי מרון שותף בקבוצת "סינרגיה" לייעוץ אסרטגי משוכנע פחות: "המיזם קם מתוך תפיסה שמטרתה לשבור את פערי התיווך בשרשרת האספקה הנשלטת בידי ספקים גדולים ורשתות שיווק ריכוזיות. ניסיונות 'סופרמרקטים חברתיים' בישראל לא נחלו הצלחה גדולה בגלל שלוש סיבות: כוח קנייה - מחירי הקנייה של רשת קטנה או מיזם בהקמה גבוהים משמעותית מאלה של שופרסל, רמי לוי או יוחננוף. ללא הסכמי סחר אגרסיביים והנחות כמות המרווח הקמעונאי נשחק עד דק".
פייר מנסה להתגבר על נקודת תורפה זו באמצעות ביסוס הרשת על מוצרים של מותג פרטי. כשהצרכן הישראלי מוטה מותגים במוצרי בסיס רבים — קפה נמס, שוקולד, משקאות קלים, חומרי ניקוי. חוסר היכולת להחזיק במותגים במחירים תחרותיים מקשה על שינוי של הרגלי הקנייה של "סל מלא".
הקמת שרשרת הפצה ומרכז לוגיסטי עצמאי דורשת השקעות הון גבוהות במיוחד, לצד התמודדות עם דמי שכירות גבוהים במיקומים נגישים. לטעמי הצלחה או אי-הצלחה בסביבת התחרות הקיימת היום תלויה בעיקר בשינויים שחלים בהתנהגות הצרכנים. המודל של "מק"ט אחד מכל קטגוריה" נשבר מול הרגלי הקנייה של הצרכן הישראלי, וכבר היו דברים מעולם. זכרו את סופרמרקט 'אחד' – (רשת ללא מותגים, שהקימו ב-2015 יצחק מירילשווילי ואירי שחר, ופעלה כשנה בלבד - ש.ח.). הצרכן מחפש המותגים הפך אותו מחנות ל'סל מלא' לחנות השלמות קטנה. הפדיון למ"ר צנח. במודל של 'פייר' האתגר זהה. אם לא יחזיק את המותגים של הספקים הגדולים במחירים מובילים הוא מסתכן בנשירת קונים. כדי שיחזיק מעמד מעבר לקמפיין תקשורתי ראשוני, עליו ליצור יתרון מבני ממשי. מותג פרטי איכותי וזול באמת — התבססות על שרשרת ייבוא מקביל יעילה. או פלטפורמת און-ליין רזה שמבטלת לחלוטין את עלויות הנדל"ן הפיזי".
גל שולמן, ממקימי רשת "פייר"
(צילום: יובל חן)
הנוסחה של פייר
פחות מוצרים, מותגים פרטיים ומחירים נמוכים ב– 35%. כך נראה המודל העסקי שעליו בונים יזמי Fair
רשת הסופרמרקטים Fair מבקשת להציע מודל קמעונאי שונה: מבחר מצומצם של מוצרים, שרובם המכריע הוא מותגים פרטיים, ומחירים שלפי הבטחת היזמים יהיו נמוכים ב-35% ממחירי המותגים המובילים ברשת רמי לוי. החנות הראשונה תיפתח במהלך 2027.
על מדפי כל סניף יוצבו כ-1,000 מוצרים קבועים ולצידם עוד 200 מוצרים, בהם מותגים שאין להם תחליף כמו מילקי ומוצרים עונתיים. הרשת מבטיחה להסתפק ברווח גולמי צנוע יחסית של עד 15%.
גל שולמן הוגה המיזם ואחד מארבעת שותפיו, היה אחראי על תחום המותג הפרטי בשופרסל ובקרפור והקים את מותג הגבינות הקשות "יורו". הוא מבטיח כי מיד עם פתיחת הסופר הראשון יפורסמו מחירי המוצרים באתר שקיפות המחירים של הרשות להגנת הצרכן, על אף שלא יהיה מחויב על פי חוק.
בשלב ראשון תצא הרשת עם 5 סניפים פיזיים באזור השפלה - מודיעין, רמלה החדשה ובאר יעקב כדי לבחון ולדייק את המודל התפעולי, חוויית הקנייה והמגוון. בהמשך מתכננת הרשת להגיע ל-20 סניפים ולהרחיב את הפעילות גם למכירות און-ליין.
מאיפה יבואו המוצרים?
הרוב המכריע יהיו כאמור מותג פרטי, חלקם ייוצרו בארץ וחלקם בחו״ל. במלאי נמצאים כבר יותר מ-500 פריטים. בין הספקים הבין-לאומיים שאיתם נחתם הסכם אספקה נמצאת coop האיטלקית. "לחברה יש יותר מ-5,000 מוצרים, ואנחנו צריכים לבחור אילו מהם מתאימים לישראל, כשבמזון כפופה הבחירה לאפשרות ההתאמה לכשרות.
גיוס הכסף: בדצמבר 2025 הכריז המיזם לראשונה על כוונתו להיכנס לשוק הישראלי. בינואר 2026 השיקו יזמי הרשת (היום השותפים בה - גל שולמן, ניב עמיר, דור אבנעים ואבי אבידן (שכולם פרט לגל לא הגיעו מתחום הסופרמרקטים - ש.ח) קמפיין מימון המונים פומבי שבמסגרתו גייסו כ-636 אלף שקל. אחר כך הם פנו לגיוס סכומים גדולים יותר ממשקיעים פרטיים שמסרבים להיחשף שהשקיעו בין 100 אלף ל-2 מיליון שקל כל אחד. השבוע השיקו היזמים קמפיין גיוס שלישי באמצעות פלטפורמת "אקזיט ואלי", המיועד בשלה הזה למעגל משקיעים מצומצם. יעד הגיוס הכולל עומד על 18 מיליון שקל.
