לכריס, שהקריב הכול ולימד אותי מהו אומץ לב.
ולקאט, שעמדה מול הבלתי יאמן ולימדה אותי מהו כוח.
אני מקווה ששניכם גאים.
הקדמה
בקרב על רמאדי ב־2006, כל מבצע ומבצע של כוחות הקואליציה היה קריטי. היה זה מאמץ כולל שדרש את התגייסותם של כולם. מורדים אלימים שלטו בשני שלישים מהעיר וביצעו באופן קבוע התקפות מורכבות ומתואמות על כוחותינו. מדי יום נפצעו או נהרגו לוחמים ולוחמות אמריקאים. כדי לגבור על האויב, או אפילו רק כדי לשרוד, כולנו היינו צריכים לעבוד יחד: חיילים, מלחים, אנשי צוות אוויר ונחתים הביאו לקרב את הציוד הייעודי, את המיומנויות ואת יכולות הלחימה שלהם.
במהלך הקרב הזה פיקדתי על יחידת המשימה ברוזר (Bruiser) מצוות 3 של אריות הים (SEALs). אף שהיינו יחידה קטנה, היו לנו יכולות עוצמתיות וייחודיות. צלפים מאומנים היטב, פַלסים חסונים, מקלענים נחושים, אנשי חוד מנוסים וחובשים קרביים מובחרים. אך כדי למצות את היעילות שלנו בקרב הזה, נדרשנו להשתלב עם היחידות הקונבנציונליות של הצבא ושל חיל הנחתים.
אלה היו הנסיבות שבהן פגשתי את דייב בֵּרְק. הוא היה בוגר מצטיין של בית הספר הבסיסי (TBS) התובעני של חיל הנחתים. הוא סיים ראשון במחזורו בבית הספר לטיסה והוסמך כטייס ימי. לאור ביצועיו המזהירים במהלך אימוני הטיסה, הוא נבחר להיות טייס קרב. כטייס F/A-18 חד־מושבי בחיל הנחתים, הוא נבחר להשתתף בבית הספר לטיסה קרבית טופ גאן. לאחר פיגועי 11 בספטמבר הוא ביצע אין־ספור גיחות קרביות ונחת מאות פעמים על אותה פיסת פלדה זעירה באוקיינוס הנקראת נושאת מטוסים. חיל הנחתים בחר אז במייג'ור ברק לחזור לטופ גאן כמדריך, שם מונה בסופו של דבר למדריך הראשי של בית הספר.
אך לא ידעתי דבר מכל זה על דייב כשפגשתי אותו ב־2006, ולא נודע לי על כך במשך שנים. הוא לא נתן אפילו רמז לרקע המרשים הזה כשנפגשנו. במקום זאת, הוא פשוט אמר: "אני דייב מ־ANGLICO (פלוגת קישור לאש אווירית וימית). אנחנו פה כדי לעזור לכם בכל דרך שנוכל".
ואנחנו בהחלט היינו זקוקים לעזרתו. כלוחמי אריות הים, היו לנו גם בקרי תקיפה אווירית משולבת (JTACs) מאומנים היטב, שתקשרו עם כלי הטיס שמעל כדי להעביר מידע ולספק סיוע. אך ל־JTACs שלנו היו תפקידים נוספים: הם היו פַלסים, מטוליסטים וקַשרים שתקשרו עם יחידות קרקעיות רבות, מנעו חיכוך במרחב הלחימה ותיאמו מאמצים. ידיהם של ה־JTACs שלנו היו מלאות עבודה, במיוחד בקרב אכזרי וכאוטי כמו רמאדי. לעומת זאת, התפקיד היחיד של צוותי ה־ANGLICO של חיל הנחתים הוא לקיים ממשק עם כלי הטיס שמעל, לאסוף מודיעין ותמונת מצב מהפלטפורמות האוויריות השונות, ולהכווין סיוע באש עבור הכוחות על הקרקע בעת הצורך. הוספת חברי צוות ANGLICO ליחידת המשימה שלנו באריות הים הפכה את הפעילות שלנו ליעילה פי כמה וכמה.
וזה בדיוק מה שקרה. דייב והצוות שלו הצטרפו אלינו לעשרות מבצעים. עמדתי לצדו בשדה הקרב במשימות כשהתקדמנו מבית לבית, מרחוב לרחוב, משכונה לשכונה, כשטיהרנו את העיר ממורדים, יחד כצוות, עם שאר כוחות הקואליציה. דייב הוביל במקצועיות ווידא שהצוות שלו מספק סיוע קריטי לכוחות הקרקע של הקואליציה במהלך מאות פעולות לחימה מורכבות ואלימות.
יריבויות בין־זרועיות אמנם גרמו לחיכוך לאורך ההיסטוריה הצבאית שלנו, אך ברמאדי לא היה לכך זכר. לא היו משחקי דרגות, מעמד או תפקיד. שום תמרונים פוליטיים, מאבקים פנימיים קטנוניים או מאבקי כוח. דייב ייצג את הגישה הזאת: היו רק המשימה והצוות - וההקרבה.
הקרב גבה קורבנות כבדים. איבדנו גיבורים דגולים מבין הגברים והנשים האמיצים שלחמו למען האומה הגדולה שלנו. יחידת המשימה שלנו איבדה את מארק לי, לוחם אריות הים הראשון שנהרג בעיראק; את מייקל מונסור, לוחם אריות הים השני שנהרג בעיראק, שעוטר לאחר מותו במדליית הכבוד על פעולותיו כשקפץ על רימון אויב כדי להציל שלושה מחברינו לצוות; ולבסוף את ראיין ג'וב, שנורה, נפצע באורח קשה ולבסוף נפטר מסיבוכים רפואיים במהלך הליך לשיקום פציעתו. דייב וצוות ה־ANGLICO שלו איבדו את כריס ליאון, נחת אמיץ, רק בן 20, שנתן את כל כולו למעננו.
ובאמצעות מבחני הדם והאש האלה - למדנו. למדנו על חיים ומוות. למדנו על ניצחון ואובדן. ולמדנו על מנהיגות, הדבר החשוב ביותר בשדה הקרב והגורם שהביא לניצחון בעיר רמאדי. זהו הגורם המכריע להצלחה, בין שמדובר בפעולותיו ובגישתו של הפרט או בהשפעה הקולקטיבית של צוותים שעובדים יחד ומקריבים כדי להשלים את המשימה. ראיתי אצל דייב מנהיגות שלעולם לא אשכח: הערכת סיכונים, קבלת החלטות, בניית מערכות יחסים, והצבת הצוות במקום הראשון מתוך ענווה. זה היה קשר שלעולם לא יינתק.
שנים חלפו. המשכתי בקריירה שלי, ולבסוף פרשתי מהצי והתחלתי ללמד מנהיגות עם חברי לצוות אריות הים, לייף באבין, בחברה שהקמנו בשם אשלון פרונט. בסופו של דבר התאחדנו מחדש עם דייב ברק בזכות החברה. הוא הגיע לאירוע שבו נאמנו וצפה בנו מלמדים את עקרונות המנהיגות שלמדנו ובחנו בשדה הקרב.
שמחתי לראות את דייב שוב. לא ידעתי שאחרי רמאדי דייב המשיך בקריירה שלו, קריירה שהיתה מזהירה בכל קנה מידה. נוסף על הטסת ה־F-18 וה־F-16, הוא הוסמך להטיס גם את ה־F-22 ראפטור ואת ה־F-35 לייטנינג - הטייס היחיד שהוסמך להטיס את כל מטוסי הקרב המתקדמים ביותר של אמריקה. והוא לא רק הטיס אותם; הוא נבחר להיות מפקד גף ניסויים מבצעיים של הראפטור ולבסוף נבחר להיות מפקד הטייסת המבצעית הראשונה של F-35B. אך לא ידעתי דבר מכל זה באותו זמן. במקום זאת, אחרי האירוע, דייב פשוט אמר לי: "טוב לראות אותך. הייתי רוצה לעזור לכם בכל דרך שאוכל".
כך החל השלב הבא של העבודה המשותפת. הפעם לא היו מורדים, לא היו מטעני צד שהתפוצצו ולא פצצות מרגמה שנפלו מהשמים. המשימה שלנו כבר לא היתה להילחם במטרה להגן על אוכלוסייה מקומית חפה מפשע ולסלק אויב נחוש מעיר שסועת מלחמה. אבל היתה לנו משימה חדשה, בעלת השפעה חשובה באותה מידה. באשלון פרונט המשימה החדשה שלנו היא להעביר את שיעורי המנהיגות שלמדנו בשדה הקרב למנהיגים ברחבי העולם, מכל תעשייה שאפשר לדמיין.
דייב ניגש ישר לעבודה. הוא ליטש את כישורי ההדרכה שלו כמדריך בטופ גאן. הוא הבין את עקרונות המנהיגות שלימדנו מכיוון שהוא חי אותם איתנו והשתמש בהם לאורך הקריירה שלו. לא רק בזמן שהטיס מטוסי קרב, אלא חשוב מכך, בזמן שהוביל נחתים והדריך את חבריו טייסי הקרב בטופ גאן. כשדייב לימד אלפי מנהיגים ממאות חברות את עקרונות המנהיגות הללו, הוא הרהר באופן שבו הם באו לידי ביטוי לאורך חייו שלו - לפני, במהלך ואחרי השירות בחיל הנחתים. בסופו של דבר הוא החל לשתף אותי בסיפורים האלה, ולבסוף אמרתי לו: "הסיפורים האלה - והשיעורים האלה - הם חומר לספר. אתה צריך להתחיל לכתוב".
למרבה המזל, הוא אכן התחיל לכתוב. התוצאה היא הספר הזה, מנהיגות בשחקים, שבו דייב משתף כיצד למד את רזי המנהיגות בקרב, על הקרקע ובאוויר. הוא השתמש בכישורי המנהיגות האלה בקרבות אוויר ובנחיתות על נושאות מטוסים. הוא יישם אותם בהצלחה בעולם המקצועי, במעלה ובמורד שרשרת הפיקוד, הן כדי ללמד את חניכי טופ גאן הן כדי להדריך צוותים אזרחיים. והוא השתמש בעקרונות אלה במשפחתו כדי להיות אב ובעל טוב יותר. ספר זה ממשיך את השיעורים מהספרים אחריות וניצחון ו־The Dichotomy of Leadership, ומעניק כלים חדשים ונקודות מבט שונות כדי לעזור לאנשים להנהיג.
הקוראים יראו שכל בעיה היא בעיית מנהיגות, ולכן מנהיגות היא הפתרון. הם ילמדו להיזהר מפני הסכנות של אגו ושאננות. הקוראים יבינו שקבלת אחריות חייבת להיות יזומה ומוחלטת. הם יכירו בחשיבות ההקשבה וההסתגלות לשינויים. כל מי שיקרא את הספר הזה יבין לעומק שהצוות חשוב יותר מכל פרט יחיד באותו צוות. הם גם יפנימו שאף על פי שאין דבר כזה שלמות, החתירה המתמדת לשיפור - באמצעות הודאה גלויה בחסרונות ותיקונם - היא שמעלה אותנו על הנתיב להיות הגרסה הטובה ביותר של עצמנו, כיחידים כצוותים.
לבסוף, כל מי שיקרא את הספר הזה יכיר בשיעור החשוב ביותר שבו: בכל מאמץ, בכל רמה, בכל ארגון, עליכם לקחת פיקוד ולהנהיג. ייתכן שאתם פשוט מובילים את עצמכם כעובדים מן השורה, סטודנטים או עובדי חזית. אתם עשויים להיות בעל או אישה שעוזרים להוביל משפחה. אולי אתם מנהלים צוות קטן של כוחות הצלה שעוזרים לאנשים להישאר בטוחים. או שאתם עשויים להיות מנכ"לים המפקחים על עשרות אלפי עובדים והכנסות בגובה מיליארדי דולרים. לא משנה באיזה שלב בחיים אתם נמצאים: איש מכירות בחנות קמעונאית, מכונאי במוסך, מנהל עבודה באתר בנייה, מפקח על סניף אזורי, סמנכ"ל תפעול, מושל, אדמירל, גנרל או נשיא. לא משנה מי אתם או מה אתם עושים, הספר הזה מבהיר באופן חד משמעי: עליכם להנהיג - והספר הזה מראה לכם כיצד.
ג'וקו וילינק
ינואר 2025
דייב ברק
(באדיבות Dave Berke)
מבוא
בסיס האוויר של הצי בפאלון, נבדה
קורס טופ גאן מחזור 01-05
יולי 2001
"שואו־טיים 11 , שבור ימינה!"
הצעקה המבוהלת של בן הזוג שלי בקשר הקפיצה את הדופק שלי לרמת הכוננות המרבית. למילים "שבור ימינה" היתה משמעות אחת בלבד: הוא זיהה מטוס קרב עוין שטס ישר אלי, ואם לא רציתי לחטוף טיל, הייתי חייב לזוז. מבלי לראות דבר, גלגלתי את המטוס ימינה ומשכתי את הסטיק בחדות לאחור, תגובה רפלקסיבית שהכניסה אותי לפנייה בכוח ג'י מרבי. היה שם איום, והייתי חייב למצוא אותו. מיד.
בדיוק כפי שמלמדים בטופ גאן, בן הזוג שלי קרא קריאה שנייה רגעים ספורים לאחר מכן: "בנדיט, שעה חמש נמוך!" הוא ראה את מה שאני פספסתי. מטוס אויב התגנב אל מאחורי המבנה שלנו, סימן אותי כמטרה, ושיבש לחלוטין את משימת הטיסה שלי. לא היה לי זמן להתריע לצוות או להעביר הנחיות, ונאלצתי לשבור החוצה מעמדת המוביל ולחפש אויב בלתי נראה.
ראיית הצבעים שלי הלכה ודהתה; כוחות הג'י שאבו את הדם מראשי ביעילות אכזרית וניסו להרדים אותי בכל מחיר. זיעה נטפה מקצה הקסדה, זלגה במורד מצחי, והמלח צרב את עיני המאומצות ממילא כשסרקתי את השמים אחר הבנדיט החמקמק. "איך נתתי לזה לקרות?" חשבתי. אפילו תחת הלחץ המוחץ של הפנייה, השאלה הלמה בראשי. ידעתי שזאת אשמתי. זה היה תרחיש שניתן למניעה לחלוטין – אבל ננעלתי על מה שהיה מלפני והתעלמתי ממה שעלול לצוץ מאחורי.
"קשר עין עם אחד!" נאנקתי מבעד למאמץ הג'י. תוך שניות זיהיתי את ה־F-5E טייגר הבודד, מטוס זעיר בצבעי הסוואה חומים, כמו זיקית, שמנקודת המבט שלי נראה בגודל של ראש סיכה וכמעט נעלם על רקע רצפת המדבר שמתחת. זה היה בדיוק אותו דגם שכיכב בסרט משנת 1986 אהבה בשחקים ועשה למאווריק וגוס צרות דומות. רק שזאת לא היתה תפאורה הוליוודית. המטוס הזה תמרן כדי להרוג... אותי.
"שואו־טיים 11 בקרב", דיווחתי לבן הזוג שלי. השלמתי עם המצב וידעתי שאין לי ברירה אלא להיכנס לקרב פניות עם ה־F-5, ולזנוח את התוכנית להישאר בחזית המבנה הגדול. למרבה המזל, בהשוואה ל־F/A-18 הורנט העוצמתי שהטסתי, הטייגר היה מטוס נחות, כזה שציפיתי לנער מעלי במהירות. "אני אסיים את זה בפנייה אחת ואחזור לעניינים", חשבתי כשתמרנתי לירי.
אבל ביטחון היתר שלי התנפץ במהרה מול תמרון־נגד מרהיב של האויב הנחות לכאורה, שניפץ כל תקווה להפלה מהירה. בניגוד לציפיות שלי, היריב התגלה כראוי ביותר, והיה ברור שמתפתח כאן קרב ממושך.
לרגע שקלתי להתעלם מהקול בראשי שאמר לי שזה לא הולך למקום טוב. "שואו־טיים 11 בהתקפה" היתה יכולה להיות הקריאה האידיאלית להכריז למבנה שאני עומד להיפטר מהטייגר העלוב ולחזור למקומי הראוי בחוד החנית. אלא שהמציאות היתה אחרת לגמרי. למעשה, הטייס שאחז בהגאי ה־F-5 הטיס אותו בצורה שמעולם לא ראיתי והפך אותו לבלתי אפשרי להפלה.
אז השלמתי עם המציאות, התנתקתי מהתסכול הראשוני ולקחתי על עצמי תפקיד חדש. התפקיד שלי עכשיו היה להעסיק את הבנדיט בקרב אוויר צמוד, ולאפשר לבן הזוג שלי הזדמנות לירות בו, כדי שנוכל לנסות לחזור למבנה. חגנו במעגלים, הטייגר ואני, וצללנו לעבר האדמה.
"שואו־טיים 12, פוקס-2!" בן הזוג שלי הכריז על שיגור טיל מדומה לעבר הטייגר.
"חדל, חדל!" הטייגר – שבסופו של דבר נודע לי שהוטס בידי בוגר טופ גאן – הכריז על מותו התיאורטי. אילו היינו בקרב אוויר אמיתי, בן הזוג שלי היה רושם פגיעה ישירה.
"שואו־טיים 11, חדל". אישרתי את ההפלה המוצלחת, גם אם המדומה, והוקל לי שבן הזוג שלי סיים סוף־סוף את ההיתקלות הלא מתוכננת הזאת. עכשיו יכולנו לחזור למשימה הגדולה יותר.
אולם, בעוד שכל המופע הצדדי שלנו ארך בקושי 45 שניות, המבנה שלי השאיר אותי מאחור. אני, מפקד המשימה ומוביל הטיסה של תרגיל הסיום בקורס טופ גאן 01–05, הייתי כעת קילומטרים מאחור ואלפי רגל מתחת לשאר הצוות.
הם היו לבדם. ייקח דקות לחבור מחדש למבנה, אבל דקות הן נצח בעולם של קרבות אוויר, שבו מהירויות הסגירה בין ידידים לאויבים חוצות בקלות את רף 1,600 הקילומטרים לשעה. ידעתי שפחות מ־80 קילומטרים לפניהם נמצאים לפחות תריסר מטוסי אויב ערוכים במבנה מורכב, מחכים לשגר את ההתקפות הקשות ביותר שלהם. ולפתע, צנחתי מהשיא למעמד של "צ'רלי המאסף", כינוי לא מחמיא לחבר צוות שמשתרך מאחור. המשימה כבר לא היתה תלויה בי. היא היתה תלויה בצוות, הצוות שחששתי שזה עתה אכזבתי.
בימים שקדמו לטיסה תכננתי, תדרכתי, תרגלתי ודמיינתי בדיוק איך אני רוצה שהמשימה תתנהל. קראנו לעצמנו "שואו־טיים", מחווה לבוגרי טופ גאן מתקופת וייטנאם שהשתמשו באותו כינוי במטוסי ה־F-4 פאנטום שלהם בזמן שהפילו מיגים. החבר'ה האלה היו אגדה, ושמו את טופ גאן על המפה כמקום שכל טייס קרב שאי־פעם נחגר לכיסא מפלט רצה להיות בו. בדמיוני ההרואי הייתי אמור להוביל מלפנים, להנחות את הצוות שלי דרך מטח של מטוסי אויב, ולנווט את שבעת מטוסי ה־F/A-18 הורנט האחרים למטרה שאני אהיה הראשון לתקוף. חזיתי כיצד הובלת הטיסה המיומנת שלי תחזיר את כולם הביתה בשלום, שם ירעיפו עלי שבחים מדריכי הטופ גאן. חברי לקורס יהיו אסירי תודה על היכולת שלי להוביל אותם בבטחה דרך הטיסה הקשה ביותר בהכשרה.
רק שדבר מזה לא קרה.
"צ'רלי המאסף" והאגו הפגוע שלו יבלו את שאר התרגיל בצפייה בחבריו לכיתה מובילים את התקיפה דרך מבנה האויב, אל המטרה, ובחזרה הביתה. לא שיגרתי חימוש אחד בדרכי פנימה והייתי האחרון להטיל את הפצצות שלי. המשימה המושלמת שחזיתי כשתכננתי את המצב לא היתה יכולה להשתבש יותר, והייתי המום מהמהירות שבה התהפך המצב בתוך דקות ספורות.
ובכל זאת, המשימה הוגדרה כהצלחה מלאה. התחקיר חשף שהצוות שלי שלט בזירה. למרות המעורבות השולית שלי, המבנה שלנו הפיל כל אויב והשמיד כל מטרה קרקעית שהוקצתה לו. התרומה שלי כ"מנהיג" לא דמתה בשום צורה לפנטזיות הקולנועיות שלי. לא יכולתי שלא להצטער על המעט שעשיתי במהלך המשימה עצמה, וזה הציק לי מאוד. במקום להיות המנצח, הממוקם בחוד החנית כפי שחזיתי, הרגשתי כמו נוסע בקרון האחרון של רכבת שנגרר על ידי חברַי לצוות. לכן השבחים והברכות שזרמו לכיווני בלבלו אותי.
המשימה האחרונה הזאת התבררה כמקרה הבוחן המושלם לרבים מהשיעורים המרכזיים הנלמדים בטופ גאן. שום דבר מעולם לא קרה כפי שציפיתי. משימות מעולם לא התנהלו כפי שתודרכו. הכאוס שלט בכול. ואף שציפיתי שהמיומנות שלי בתא הטייס תהיה הגורם המכריע, הובלת הטיסה היתה ללא ספק הגורם החשוב ביותר להצלחתי. השיעור האחרון הזה היה בגדר הארה עבורי, שכן תמיד הנחתי שהיכולת האישית שלי היא המטרה האולטימטיבית.
חלום הילדות והחזון היחיד שלי היה להיות טייס קרב דגול. המטרה היתה ספציפית להפליא עבור מישהו בגילי. לא רציתי סתם להטיס מטוס סילון; רציתי להטיס את המטוס המדויק שהופיע בפוסטר בחדר שלי: F/A-18 הורנט של חיל הנחתים, הדגם החד־מושבי, בטייסת שפועלת מנושאת מטוסים ומוצבת בדרום קליפורניה. היה רק מטוס אחד כזה באותה תקופה.
אבל כאשר הייתי נער מגושם בן 15 והצהרתי על החלום הזה בפני אמי – מופרך ובלתי סביר סטטיסטית ככל שהיה – היא פשוט אמרה: "מישהו חייב לעשות את זה. זה בהחלט יכול להיות אתה". לילד אחר זאת אולי היתה נשמעת כהערה אגבית או קלישאה שחוקה שהורה אומר כדי לגרום לבנו או בתו להרגיש מעודדים. אני לקחתי את דבריה של אמי כפשוטם, ומאותו רגע ואילך הייתי ממוקד מטרה לחלוטין. כל מה שעשיתי נפל לאחת משתי קטגוריות – אמצעי להשגת המשימה, או הסחת דעת שיש לחסל.
במבט לאחור, להשגת המטרה הזאת לא היה שום קשר לרצון להנהיג. נהפוך הוא, המרדף היה מרוכז בעצמי. להיות טייס קרב ברמה עולמית היה הדבר היחיד שהיה חשוב לי.
כדי להשיג את מה שרציתי, הרכנתי ראש ופשוט עקבתי אחרי הצעדים הנדרשים. אחרי התיכון נרשמתי לקולג' המקומי. מצאתי עבודה ברשת טארגט והרווחתי מספיק כדי לשלם שכר לימוד. התקבלתי לתוכנית המועמדים לקצונה של חיל הנחתים, וקיבלתי את הדרגות. לאחר שסיימתי את בית הספר הבסיסי לקצינים של חיל הנחתים, נבחרתי לבית הספר לטיסה.
במשך השנתיים הבאות עברתי הכשרה, הערכה ודירוג מול חברי פרחי הטיס. התחרינו ראש בראש כדי להיבחר לאותה מטרה מדויקת להפליא – ההזדמנות להטיס מטוסי הורנט מנושאת מטוסים. המרדף אחר ידע ומידע נהפך לאובססיה, בידיעה שאני צריך לשלוט בתנועות המטוס ובמערכות שהפכו אותו ליוצא דופן כדי להצליח. ובזכות העבודה הקשה והנחישות הממוקדת, וקצת מזל טוב, המטרה שלי הפכה למציאות מוחשית. הוצבתי בטייסת F-18 חד־מושבית הפועלת מנושאת מטוסים ומוצבת בדרום קליפורניה – בדיוק זאת שסיפרתי עליה לאמי עשור קודם לכן. המשימה הושלמה.
או כך לפחות הנחתי.
המשימה האמיתית רק התחילה. כי מהרגע שהגעתי לבסיס האוויר של חיל הנחתים מיראמר והתייצבתי בטייסת תקיפת קרב 314, הבנתי שהמשימה לא היתה רק לשכלל את חוש הטיסה שלי או את היכולת לתמרן את המטוס. במקצוע שבו מצוינות טכנית היתה הנורמה, מה שהפך טייס לגדול באמת היה היכולת שלו להנהיג.
הובלת טיסה יוצאת דופן נדרשת כדי להנחות מבנים מורכבים להחריד של מטוסים אל אזורי לחימה ומחוצה להם. מזג אוויר גרוע, נשק אויב ושלל מסיחים אחרים הופכים את הובלת הטיסה לאתגר עצום. אבל התכונות הנדרשות להוביל טיסה בהצלחה הן אותן תכונות שמאפשרות למישהו להוביל בכל מקום אחר. והחוויות שלי בתוך תא הטייס של מטוס קרב חיזקו זאת שוב ושוב. בזמן שהייתי ב־314, הוצבתי בעיראק וביצעתי את המשימות המבצעיות הראשונות שלי מנושאת מטוסים; השתתפתי בטופ גאן כחניך, ויצאתי למלחמה. כל חוויה חיזקה והעצימה את מה שהיה אולי התובנה האולטימטיבית בקריירה שלי כטייס קרב: שטיסה היא מנהיגות.
לאחר שהסתיימה תקופת ההצבה שלי על נושאת מטוסים לאפגניסטן, בדיוק כשהחלה המלחמה העולמית בטרור אחרי 11 בספטמבר, הוזמנתי לחזור להדריך בטופ גאן והוטל עלי ללמד הובלת טיסה בפסגת הקהילה המקצועית שלי. חייתי את התסריט של הסרט אהבה בשחקים, אבל מעולם לא הייתי הדמות הראשית. הייתי שם רק כדי להעביר את השיעורים שלמדתי – אלה שנותרו נכונים בכל שלב בקריירה בת 23 השנים שלי בחיל, כולל כל הצבה קרבית.
השיעורים האלה החזיקו מעמד בארבע השנים שבהן עבדתי עבור חיל האוויר האמריקאי כנחת היחיד שאי פעם הטיס את ה־F-22 ראפטור הבלתי מנוצח שלהם. הם היו מכריעים כשפיקדתי על טייסת ה־F-35B המבצעית הראשונה בעולם, שהובילה שינוי בין־דורי בציפיות מטייס וממטוס. לא משנה היכן הייתי, מה עשיתי, כמה למדתי או כמה מוכשר נעשיתי, ככל שהקריירה שלי התקדמה כך הפכה ההצלחה שלי פחות ופחות קשורה לאופן שבו הטסתי את המטוס, ויותר ויותר לאופן שבו הובלתי תוך כדי הטסתו.
טייס קרב קיים בגלל הצוות ועבור הצוות. המיומנויות שלי התחדדו כדי לגרום לטייסת לבצע טוב יותר. מעולם לא היה מדובר עלי כפרט, אלא על העצמת החוזקות של הצוות. למעשה, התפקיד העיקרי של טייס קרב בחיל הנחתים הוא לתמוך בכוחות על הקרקע. בקרב, המשימה שלי היתה לספק כוח אש לאלה שעל האדמה, המסכנים את חייהם בקווי החזית של המלחמה. מגובה של כמעט חמישה קילומטרים, היתה לי נקודת תצפית מנותקת וייחודית. מנקודת המבט הזאת יכולתי לראות את הדרכים הטובות ביותר לתמוך בצוות, לעזור להם לנצח בקרבות אישיים ולתרום לניצחון במשימה הכוללת.
היכולת להישאר מנותק התגלתה כבעלת השפעה עצומה על ההתפתחות שלי עצמי. ככל שהקריירה שלי התקדמה, הצלחתי להרהר בתפיסות המוטעות שהיו לי בתחילה לגבי מנהיגות. הנטיות הטבעיות שלי, המונעות על ידי אגו ורצון לשרת את עצמי, היו מובילות לכישלון בתוך תא הטייס ומחוצה לו.
מנהיגות פועלת בניגוד לאינטואיציה. דמיינתי את עצמי עוקב אחר המודל המסורתי של מנהיגים צבאיים שלקחו פיקוד וחילקו פקודות כדי להשיג ניצחון. אבל העולם האמיתי אינו דומה לסרט מלחמה. לא יכולתי לגרום לכול לקרות בעצמי – אף מנהיג אינו יכול. העצמה, אמון והקשבה לכפיפים תמיד הניבו רעיונות טובים יותר ואת התוצאות הטובות ביותר.
האמונה שלי שלהיות חניך מצטיין תעניק לי אמינות מיידית התבררה כשגויה. ענווה היתה תכונה מוערכת ובעלת ערך רב יותר כשניסיתי להשפיע על הצוות שלי. מרחוק, שלמות נראתה כסטנדרט, אבל למעשה הטעויות שלי הן שהניעו את ההתקדמות שלי. במטוס סילון הסיכונים גבוהים יותר, מרווחי הטעות צרים יותר, המהירות עולה והטעויות מועצמות. רק אחרי אין־ספור צעדים מוטעים הגעתי להבנה מהי מנהיגות טובה. כישרון אישי אולי סייע לתוצאה, אבל היא תמיד דרשה את התרומות של הצוות כולו.
אף על פי שקשה לזהות איזו מהחוויות שלי עיצבה אותי בצורה המשמעותית ביותר, התקופה שלי כמדריך בטופ גאן היתה ייחודית. בטופ גאן, התפקיד היחיד שלי היה להעביר את מיומנות המנהיגות לכמה מטייסי הקרב המוכשרים ביותר בעולם. שם הבנתי שמנהיגות אינה כישרון שיש להעריץ, אלא מיומנות שיש ללמד. טופ גאן היה גם המקום שבו השתכנעתי שכישלון הוא המורה האולטימטיבי של המיומנות הזאת.
בטופ גאן – מקום שהוא שם נרדף למצוינות, ביתם של מי שניתן לטעון שהם הטייסים הטובים בעולם – נחשפו יותר טעויות מאשר בכל מקום אחר ששירַתי בו. וזאת היתה הכוונה; המשימה היחידה של תרגיל הטופ גאן היא למצוא שגיאות ולמזער אותן. בשום מקום לא ראיתי נכונות גדולה יותר לחשוף, לגלות ולשתף כשלים בכל סדר גודל, הכול לטובת משהו גדול הרבה יותר – הטוב המשותף של התעופה הימית. לא ראיתי שום דבר דומה לטופ גאן בשום מקום אחר בקריירה שלי.
כותרת ספר זה – מנהיגות בשחקים – משקפת את האמת הבלתי ניתנת להכחשה שחוויתי כקצין בחיל הנחתים, טייס קרב, מנהיג בלוחמת קרקע, בעל ואב. מטרת הספר הזה אינה רק לעזור לקורא להיות מנהיג טוב יותר, אלא גם להבין שמנהיגות היא דרישה אוניברסלית להצלחה, לא משנה מה הסביבה. הוא מיועד לכל מי שמחפש, בכל יום, לשפר את עצמו כבן אדם ולשפר את הצוות שלו.
כל אדם צריך להנהיג כדי להצליח.
איך אנחנו מפתחים את המיומנויות ההכרחיות הללו?
אנחנו מנסים. אנחנו נכשלים. אנחנו מעריכים. אנחנו לומדים. אנחנו צומחים. אנחנו משתפרים. ואנחנו מנסים שוב.
לאורך קריירה של יותר מ־30 שנה כטייס קרב, נחת, מדריך ויועץ, למדתי לחיות עם הטעויות שלי. כי אחרי כל רגע שלימד אותי ענווה מהי, אותו עיקרון ברור נמסר – הצורך להנהיג. על ידי אימוץ דפוסי החשיבה וההתנהגויות הנכונים של מנהיגות אנו משיגים את היכולת לפתור בעיות, לתמוך באנשים סביבנו ולתקן את הטעויות שלנו. כך אנו עוזרים לצוותים שלנו, למשפחותינו, לקהילותינו ולעצמנו בכל הנסיבות הקיימות ולעבר הצלחה.
באמצע הקריירה שלי הובלתי צוות של נחתים על הקרקע בקרב על רמאדי ושירתי עם שני לוחמי אריות הים, ג'וקו וילינק ולייף באבין. בלחימה לצדם ולצד כוח המשימה של אריות הים כמעט בכל מבצע גדול בעיר רמאדי, שהיתה באותה העת העיר המסוכנת ביותר בעולם, צפיתי שוב ושוב כיצד מנהיגות טובה היתה הגורם המכריע ביותר בניצחון – מנקודת מבט שונה מכל מה שחוויתי בתוך תא טייס. הפעם, הכדורים לא היו 20,000 רגל מתחתי, הם לא הדהדו דרך רדיו – הם שרקו ליד ראשי, קרוב מספיק כדי שאוכל להרגיש את החום שלהם. האינטנסיביות של לחימה קרקעית עלתה בהרבה אפילו על משימות הקרב הקשות ביותר שטסתי בהורנט, אבל שתי החוויות הדגישו את הצורך במנהיגות יוצאת דופן.
בשנת 2015, כשהספר של ג'וקו ולייף אחריות וניצחון יצא לאור, מיד לקחתי עותק; פחות כדי לחיות מחדש את החוויות ויותר כדי לתמוך בחברַי. אבל כשקראתי את השיעורים שלמדנו יחד ושילמנו עליהם בדם עם ההקרבה האולטימטיבית של אחינו, נדהמתי מהאופן שבו החוויות שלנו תורגמו לסט מיומנויות שניתן ליישום על ידי כל מנהיג, בכל תפקיד, מול כל היקף של בעיה, אישית או מקצועית.
רק כשהתחלתי להיות מדריך מנהיגות הבנתי את הצורך של כל האנשים ללמוד את המיומנויות הללו. בסתיו 2016 הצטרפתי לאשלון פרונט, חברת ייעוץ המנהיגות של ג'וקו ולייף, בדיוק כשהספר אחריות וניצחון צבר תאוצה והיה צורך להתרחב. כשנסענו לחברות ולימדנו פתרונות מנהיגות לצוותים בכל רחבי העולם, צפינו בהם משתנים. ההשפעה של אימון מנהיגות היתה מיידית ועמוקה, והיא לא הוגבלה לקרב. מפעלים הגדילו את היעילות עם עובדי קו ראשון מעורבים יותר. חברות בנייה נמנעו מפציעות במקום העבודה וצמצמו סיכונים. חברות שיווק תקשרו טוב יותר את המסרים שלהן, עם יותר שיתוף פעולה ופחות סרבול. בני זוג חיזקו נישואים וגידלו ילדים חסינים ומוכשרים יותר. הבעיה של כל צוות אולי היתה שונה על פני השטח, אבל הפתרון שהם היו צריכים היה תמיד זהה: מנהיגות.
הבאנו זאת בחשבון וניסחנו את ארבע האמונות הבאות העומדות בבסיס הפילוסופיה הארגונית והמנהיגותית שלנו באשלון פרונט:
1. בראש ובראשונה, כולם מנהיגים. מהמנכ"ל ועד העובד הזוטר ביותר בקו הראשון, כולם, בכל תעשייה, בכל חברה, בכל רמה, בכל תפקיד, הם מנהיגים. מנהיגות אינה קשורה לדרגה, תואר, עמדה או פונקציה. אתה לא צריך לפקח על אנשים או להחזיק משבצת בתרשים הארגוני של החברה. אם אתה מקיים אינטראקציה עם אדם אחר או עושה כל דבר שיש לו השפעה על הצוות או התוצאה, אתה מנהיג. ככל שנאמץ יותר את ההגדרה האמיתית הזאת, כך נבין עד כמה אנחנו יכולים להיות משפיעים – אפילו אם רק נשמש דוגמה לאופן שבו יש לפעול. ככל שיותר אנשים יכירו בצורך הזה, כך יותר אנשים יפעלו באופן אקטיבי לפתרון האתגרים הפנימיים והחיצוניים העומדים בפני הצוות. וככל שיותר אנשים יראו את עצמם כמנהיגים, כך יותר אנשים ירצו לתרום להצלחת הצוות.
2. מנהיגות קיימת בכל היבט. לעתים קרובות מנהיגות נתפסת כתכונה הרלוונטית לחיינו המקצועיים, ורוב ספרי המנהיגות וההדרכות מתמקדים בתפקיד של מנהיגות ארגונית בעבודה. אבל זה מייצג רק היבט אחד של מנהיגות. מכיוון שהיא קיימת בכל היבט, היא חלה בכל מצב. אותן התנהגויות צריכות להנחות אותנו כהורים, בני זוג, בני משפחה וחברים. זה מאפשר לנו ליצור את ההשפעה הגדולה ביותר על האנשים שאנחנו הכי אוהבים. אותו הדבר חל בקהילות שלנו – בין שאתה חלק ממשמר קהילתי, בית כנסת, תנועת נוער, ליגת כדורגל לילדים או ועד הורים, או כל אחת מאין־ספור הדרכים האחרות שבהן אנו מקיימים אינטראקציה עם האנשים סביבנו. וכמובן, מנהיגות נדרשת בתוך כל אחד מאיתנו. ללא ספק, להנהיג את עצמנו זה הדבר הקשה ביותר שאנו עושים. האויב הגדול ביותר שלנו, האגו שלנו, יכול לזרוע הרס בהחלטות הבסיסיות שאנו בוחרים עבור עצמנו, ולהוביל אותנו בנתיב של חורבן. אנו בוחרים בחירות מפוקפקות, אוכלים את המאכלים הלא נכונים, אומרים דברים שאנחנו לא מתכוונים אליהם, חוסמים משוב מועיל, מתנהגים בצורה גרועה ונכשלים בלהנהיג את עצמנו בכל כך הרבה דרכים. ועדיין, מיומנויות המנהיגות שעוזרות לנו להנחות את המשפחות, הצוותים והקהילות שלנו הן אלה שאנו צריכים כדי להנחות את עצמנו. מנהיגות קיימת וחלה בכל מקום.
3. בהינתן עובדה זאת, אנו יכולים להכיר בכך שכל בעיה שאנו מתמודדים איתה היא בעיה של מנהיגות. הבעיות שאנו מתמודדים איתן בעבודה אינן נגרמות על ידי מדיניות מיושנת, תהליכים גרועים, בוסים לא יעילים או גורמים חיצוניים. הן נגרמות על ידי הכישלון שלנו להנהיג. ההתנהגות של הילד שלנו אינה רק פונקציה של גילו ונטיותיו; זה קשור אלינו כהורים. אותו הדבר נכון לגבי הקהילות שלנו, שבהן אנו יודעים שהן ישגשגו או ייכשלו על סמך האפקטיביות של המנהיגים המרכיבים אותן. מנהיגות היא הפתרון לכל בעיה. וההבנה הזאת שמה אותנו בעמדה שממנה אנחנו יכולים להפעיל השפעה על התוצאה הרבה יותר משאנו נותנים לעצמנו קרדיט עליו בדרך כלל. ההכרה הזאת יכולה לשנות את חיינו. אם חוסר מנהיגות הוא הבעיה, ומנהיגות טובה היא הפתרון, אזי האופן שבו אנו מובילים הופך לגורם הקריטי ביותר המשפיע על התוצאה.
4. לבסוף, ואולי הדבר החשוב ביותר להכיר בו, הוא שמנהיגות היא מיומנות. מנהיגים טובים אינם פשוט נולדים כאלה. אף אחד לא יודע באופן טבעי איך להתמודד עם כל מצב. אבל כמו לחבוט בכדור בייסבול, ללמוד חשבון, לנגן בפסנתר או להתאמן בג'ו ג'יטסו, מנהיגות ניתנת ללמידה, מה שאומר שכל אדם בעולם יכול להשתפר בה אם יבחר בכך. תהליך הלמידה, היישום והשיפור נוגע גם למנהיגות. זה נכון שלחלק מהאנשים יש נטייה טבעית למנהיגות טובה. חלק מהאנשים הם דוברים רהוטים ודינמיים יותר. חלק מהאנשים כריזמטיים מטבעם ופורחים מול קבוצה. אבל מכיוון שאף אחד לא נולד עם כל הכישורים של מנהיג, כולם יכולים להפיק תועלת מפיתוח מנהיגות.
תוכן הספר נגזר מהקריירה שלי בצבא ומחוצה לו, אבל השיעורים מושרשים באמונות שאני מחזיק כמדריך מנהיגות באשלון פרונט. ראיתי את האמונות הללו מקבלות משנה תוקף פעם אחר פעם ככל שגדלנו להיות חברת ייעוץ המנהיגות המובילה. ספר זה בוחן את עקרונות המנהיגות על ידי שימוש בדוגמאות מהניסיון האישי שלי. זאת אינה ביוגרפיה וגם לא אוסף של סיפורי מלחמה. כל פרק מספר מחדש סיפור על הכישלונות שלי – כאלה שהותירו בי חותם בל יימחה עד שיכולתי להצביע על הרגע שבו גיבשתי את ההבנה שלי לגבי מושג מנהיגות מרכזי.
הסיפורים והחוויות הכתובים בספר זה מבוססים על הזיכרון הלא מושלם שלי. עשיתי כל שביכולתי כדי להבטיח שהפרטים נכונים ומייצגים את האירועים כפי שהתרחשו. במקביל, למען ביטחונם, ביצעתי התאמות מכוונות כדי להגן על זהותם של כל מי שעדיין משרת שירות פעיל. השתמשתי גם בשמות בדויים ושיניתי פרטים כדי להימנע מחשיפת שמות העובדים, החברות והארגונים שאשלון פרונט עובדת איתם. עם זאת, חוויות אלה הן בהחלט השתקפות של אינטראקציות אמיתיות ואישיות שהוכחו כמשפיעות כל כך, שהצורך לשתף אותן עם קהל גדול יותר היה ברור.
אין שום דבר ייחודי במנהיגות צבאית. אנו נתקלים מדי פעם באנשים שמתנגדים לעקרונות של אשלון פרונט מכיוון ששורשיהם בקרב. אבל מנהיגות היא מנהיגות. בדיוק אותן תכונות והתנהגויות שמביאות להצלחה באוויר ובשדה הקרב עושות את אותו הדבר בעסקים ובחיים. אותו הדבר חל על מה שגורם לאסון בתא הטייס או על הקרקע. ואף על פי שסביבות מסוימות, כמו קרב, הן בהחלט מועצמות ואינטנסיביות יותר, מנהיגות טובה נשארת זהה וחלה בכל מקום.
ספר זה הוא גם הרחבה של אחריות וניצחון, והוא מכיל גישות ופעולות להוספה לארגז הכלים המתרחב תמיד של המנהיג לפתרון בעיות. בניתי כל פרק באותה תבנית – תיאור סיפור אישי, התוויית שיעור ומתן יישום מעשי. המתודולוגיה הזאת הוכיחה את עצמה כמתאימה ביותר ללקיחת אירועים מכוננים והלקחים הנלווים שנלמדו וחיבורם לאתגרים העסקיים והאישיים של העולם האמיתי, כך שהם יהפכו לרלוונטיים וכולם יוכלו להזדהות איתם.
ישנם שני חלקים לספר זה. החלק הראשון מתאר את הלך הרוח של מנהיג טוב – איך צריך לחשוב. החלק השני מסביר את ההתנהגות – איך צריך לפעול. לרוע המזל, לא תמיד יש לנו נטייה לעשות את הדבר הנכון כמנהיגים. המחשבות והפעולות האופטימליות של מנהיג טוב מנוגדות לעתים קרובות לנטיות האנושיות הטבעיות שלנו. המאבק לשנות את הנטיות הללו הופך את קריאת שני החלקים להכרחית.
המרדף שלי להיות טייס קרב התחיל כאינטרס המשרת את עצמי, אבל המסע להיות מנהיג התברר כהפוך לחלוטין. בעוד שהפיכה למנהיג תלויה כולה בך, זה בכלל לא נוגע לך. ההצלחה שלך מועילה לצוות שלך, בעזרה לפתור את הבעיות שלהם ובתמיכה באנשים שאכפת לך מהם. להיות מנהיג טוב זה האצילי שבמרדפים, אם כי כזה שזוכה להרבה פחות הכרה מהאשליה הזוהרת של אהבה בשחקים. אבל הסיפוק שהוא מעניק גדול לאין שיעור.
בעולם מלא באי־ודאות וסיכונים עלינו לקבל את האחריות ללמוד להנהיג, כי היא מאפשרת לנו לנווט דרך אותן אי־ודאויות וסיכונים. בשדה הקרב, באוויר ועם משפחתי, התמודדתי עם אתגרים ושינויים שנראו בלתי נמנעים ובלתי עבירים. אבל מנהיגות אפשרה לי להיות יותר בשליטה על הבעיות הללו. לעתים קרובות זה היה הדבר היחיד שעשה זאת. על ידי מיקוד המאמץ בצוות שלנו במקום בעצמנו, אנו יכולים לקבל את ההחלטות הנכונות תחת לחץ. ואם אנו ענווים מספיק כדי לתעדף את האנשים שלנו ולקחת אחריות על הטעויות שלנו, אנו הופכים רגעים כואבים לשיעורים עוצמתיים.
רק מנהיגות טובה מבטיחה שכולנו נוכל לחולל שינוי בחיינו, בקהילותינו ובעסקים שלנו, ושנוכל להפוך את האומה הזאת ואת העולם לטובים יותר. אם אתה רוצה להשיג משהו בחיים האלה, זה תלוי ביכולת שלך להנהיג יותר מכל דבר אחר.
אני חושב לעתים קרובות על התגובה של אמי לחלום הילדות שלי, אבל עכשיו אני יודע שצריך ללכת צעד אחד רחוק יותר.
מישהו חייב להנהיג, וזה צריך להיות אתה.
מחר יתפרסם כאן בידיעות+ החלק השני של הספר.
מנהיגות בשחקים / דייב בֵּרְק
Translated by Omer Cicelsky
עורכת התרגום: חגית זרצקי
עיצוב הכריכה העברית: סטודיו פיני חמו
עימוד: יעל מיכלסון
סנטלה הוצאה לאור
ידיעות אחרונות • ספרי חמד
עדיין איך לכם את אפליקציית עברית? הורידו עכשיו:
להורדה במכשירי אייפון - עברית App - App Store
להורדה במכשירי אנדרואיד (דוגמת סמסונג) עברית ספרים - אפליקציות ב-Google Play
