"באתי לדירקטוריון וראיתי שכל הנוכחים רוצים שאלך"

שלוש שנים חלפו מאז שהוקפצה עופרה שטראוס, הנסיכה הצעירה לבית משפחת שטראוס, מתפקיד מנכ"ל תשלובת החלב המשפחתית לעומדת בראש הפירמידה – יושבת ראש הדירקטוריון של שטראוס-עלית. "אני ממעטת להיחשף לתקשורת", היא סיפרה אתמול (ב'), ביום עיון על מנהיגות שנערך לזכרו של יוני נתניהו באוניברסיטת בר-אילן. "בהתחלה, כשנכנסתי לתפקיד, התמונה שלי הופיעה כל יום בעיתון וזה מאוד הפריע לי, אבל החלטתי לבוא להופעה פומבית נדירה ביום העיון הזה, כדי לדבר על מנהיגות". בראיון עיתונאי שהעניקה לרגל שנתיים לכהונתה היא הצהירה: "אני בתפקיד ל-20 השנים הבאות".

משנת 2001, מאז פרש אביה מיכאל שטראוס לחצי פנסיה, מנהלת שטראוס את חברת המזון השנייה בגודלה בישראל, המעסיקה כ-6,000 עובדים ומגלגלת מחזור שנתי של כ-3 מיליארד שקל. היא סומנה לתפקיד עוד קודם לכן, כשבשנת 96' מינה אותה אביה למשנה לנשיא החברה. "ההישג שאני הכי גאה בו הוא שבחרו בי להיות יו"ר הקבוצה", היא אמרה בעבר, "זה עסק משפחתי, ואני ממשיכת המסורת".

ביום העיון בבר אילן, חשפה שטראוס את האישה שמאחורי המנהלת הקשוחה, סיפרה על ההתלבטויות ועל רגעי המשבר והרצתה את משנתה על מנהיגות. היא דיברה בפאנל שעסק ב"מנהיגות נשית". "קטונתי בענייני מנהיגות", פתחה ואמרה, "זאת לא עבודת סולו – אלא משהו שצריך לעשות כולנו יחד. האם המנהיגות שלי היא נשית? עדיין מוקדם לומר. אולי אחרי כמה שנים שאני אנהיג את הארגון נוכל לדעת".

"שלהי תקופתי כמנכ"לית שטראוס", סיפרה, "הייתה תקופה של חוויות חיוביות ושיפור ברווחים. וכאשר העבירו אותי לתפקיד הבא, עברתי משבר ענק. כשקיבלתי את השרביט חשבתי שאני מקבלת שרביט ניהול, ולנהל ידעתי היטב: הכרתי כל בורג, כל מפעל, כל דו"ח רווח והפסד. אבל זה לא היה שרביט ניהול – אלא שרביט מנהיגות, וזה משהו שונה בתכלית. ניהול זה לעשות את הדברים נכון, ואילו מנהיגות זה לעשות את הדברים הנכונים. הייתי אלופה בחלק הראשון, וקצת פחות בחלק השני".

"כאשר הגעתי לישיבות דירקטוריון, עברתי חוויה קשה של לאכזב את כל הנוכחים בחדר. אני באה לישיבה, ורואה שכל הנוכחים רק רוצים שאני אלך. כל הפידבק הטוב והשאלות שהיו שואלים אותי קודם – איך נשפר את הרווחים, למה המכירות שלנו באיזור הזה הן פחות טובות – פשוט כבר לא היו. כשאני באה לישיבה כיו"ר ולא כמנכ"לית – כל הציפיות ממני הן אחרות".

"מנסיוני האישי היה לי הרבה יותר קל לבוא ולהציב מטרות. אני שמרנית באופיי ושונאת שינויים. אני אוהבת לעבוד בנוסח – אוקיי, חבר'ה, צריך להגיע לתוצאות, ומהר, ובשנה הבאה. איך ומתי הרבה יותר קל לי להגיד. אבל להנחות לכיוונים חדשים, לשאול 'למה', ו'למה דווקא לכיוון הזה', ולשמוע, ולהקשיב, היה הרבה יותר קשה. מצאתי את עצמי בתקופת המעבר שואלת את עצמי שאלות קשות על התפקיד".

"מנהיגות זה משהו שלוקח זמן לבנות אותו, ולהנהיג ארגון בשינוי (מיזוג שטראוס ועלית – ע.מ.) זה אחד החלקים היותר קשים במנהיגות, בפרט לשכנע ארגון מצליח שהוא במשבר ושאם הוא לא ישתנה הוא לא יהיה כאן עוד 10 שנים. היינו צריכים להחליף הנהלות, לשחרר אנשים, לאו דווקא לשחרר במובן של הפיטורים, היינו צריכים לעשות שינוי דרמטי. ואלו שלא האמינו בשינוי – היו צריכים לעזוב את הארגון. אנחנו בחרנו להנהיג את השינוי – ולא לנהל אותו".

"חלק מלהיות מנהיג", היא מגלה, "זה להיפרד ולהגיד שלום להרבה דברים שסובבו אותך. בתהליך שלי זה לא שינה מה סבתא שלי הייתה אומרת או מה אבא שלי היה אומר – כי אני מופיעה בעיתון ואותי בוחנים ואותי שואלים שאלות קשות. מה שאני עושה צריך להיות הדבר שאני חושבת שהוא נכון. וכדי למצוא את הדבר הנכון, צריך להקשיב לקול הפנימי שלך. זה לא משהו שאתה נולד איתו – אלא תהליך שאתה מפתח אותו במשך הזמן".

"אני מאוד שמחה שקיבלתי את התפקיד רק בגיל הזה", היא אומרת, "משום שכדי להיות מנהיג של ארגון אתה צריך לעבור הרבה חוויות – לטוב ולרע. אני עברתי תהליך ארוך של חיפוש ושאלות, והמינוי שלי לא היה מובן מאליו. זכיתי להעביר את עצמי תהליך לימוד מסודר עם פרופסורים, ושאלתי את עצמי תוך כדי כך אם יש הבדל בין מנהיגות עסקית, ביטחונית ופוליטית. המסקנה שלי הייתה שלא. האם מנהיגים נולדים עם התכונות האלו או שאפשר ללמוד אותם? התשובה היא גם וגם. יש את כל הנושא הזה שנקרא כריזמה, ויש לנו הרבה מה ללמוד. הלימוד הוא אינסופי ומתסכל, ואנחנו כל בוקר לומדים מחדש".