שגיאות השיווק שהכשילו את בטר פלייס
שי אגסי עשה כמעט הכול נכון. גייס משקיעים, השיג הטבות מס מהממשלה, שכנע את רנו להשקיע במיזם והקים תשתית תחנות החלפה וטעינה. למרות זאת, נכשל בעמידה ביעדי המכירות. אילו מרכיבים באסטרטגיה השיווקית של בטר פלייס לא עבדו?
הדרך למכירת המכונית החשמלית רצופה טעויות שיווק: החדשנות שבמוצר מתבטאת בהנעה החשמלית שלו, שיחד עם יחידת השליטה יצרו כלי חדש בשוק הרכב, שהחולשה העיקרית שלו טמונה בטכנולוגיה הנוכחית של הסוללת החשמלית, שאיננה יכולה להסיע את הרכב ליותר מאשר 150-180 ק"מ.
"הדחת אגסי? טעות אסטרטגית בעיתוי הנוכחי"
אגסי עשה את שלו? בטר פלייס כדוגמה ניהולית
בטר פלייס כמעט הכפילה את שוויה משנת 2010
הכפלת המרחק עשויה הייתה לבטל את הצורך במירב תחנות ההחלפה. אלא שהטכנולוגיה הקיימת טרם הגיעה לידי כך. הייתה כאן בעיה: האם החדירה לשוק עם טכנולוגיה במצבה הנתון איננה מוקדמת מדי? מאידך אנו יודעים שלמי שחודר ראשון לשוק יש את מרב הסיכוי לכבוש אותו.
הישראלים חדשניים ומרבים לאמץ חידושים, בעיקר טכנולוגיים. לחידושים המאומצים צריך להיות ערך הגדול מזה של המוצרים מהדור הקודם. החידוש שהציעה בטר פלייס בדמות מכונית ירוקה יותר והקטנת התלות בנפט, "לא קנה" את הישראלי המצוי שנותר סקפטי מול הערך היחסי שהוצע לו. בנוסף חסרים בפאזל המורכב שבנה אגסי ממדים של אסטרטגיה שיווקית שהיו אמורים ליצור ביקושים ולסייע בהשגת יעדיו העסקיים.
אגסי לא הבין את רוח התקופה
אגסי נכשל בהבנת האינטואיטיביות של הצרכן. ההצעה של בטר פליס לא רק שלא חדרה לליבו של הצרכן, אלא אף פספסה את רוח התקופה. ניכרת חסרונה של תובנה לגבי אורח החיים המועדף על הצרכנים והדרך הפשוטה בה הם מעדיפים להתנהל.
המיצוב של הרכב החשמלי ביחס למתחריו, לא הצליח לייצר תפיסת ערך ייחודית. העדר הניסיון עם סוג כזה של רכב יצר מעורבות גבוהה מאוד של הצרכנים ותפיסת סיכון שבטר פליס לא הצליחה להפחיתה. המחיר של הרכב כ-120,000 שקל, הזהה למחירים של רכבים אחרים בקטגוריה, לא ייצר תמריץ לרכישה. המכס הנמוך בשיעור של 10% שהושת על הרכב, אפשר למכור אותו במחיר נמוך בהרבה, דבר שהיה יוצר משוואת ערך חיובית הרבה יותר עבור הצרכנים.
צריך להבין שאימוץ של טכנולוגיה שונה עם מורכבות לוגיסטית לא מבוטלת, אורך זמן ממושך, מחייב יצירת ערך כמו מחיר נמוך, חבילת אשראי אטרקטיבית, טיפולים וחלפים זולים בכדי לגרום לאימוצה במהירות גדולה.
המודל העסקי שכלל עלויות תשלום חודשיות כנגד נסיעה של X ק"מ לא היה מפתה או ברור דיו, כאשר יתרונותיו מול עלויות ההפעלה של רכבים מסורתיים לא היו דומיננטיים. לא ניתנה תשובה ברורה לאפשרות המכירה של הרכב המשומש בעתיד ולמחיר היציאה מההסכם. בנוסף ניתן לומר שהמיקוד בשוק הליסינג לא הגשים את הציפיות כאשר השיווק לצרכנים הפרטיים נעדר יצירתיות ונחישות.
חוויית צרכן טובה יותר
למיזם של בטר פלייס יש חשיבות ברמה הלאומית, לסביבה הירוקה, להפחתת התלות בנפט ובכלל. בהתאם, יש לעשות את מירב המאמצים להמשיך עם התכנית השאפתנית של אגסי. יש להניח שהמנכ"ל החדש ישנה את האסטרטגיה השיווקית וייצר חוויות צרכן טובה יותר. המשקיעים יצטרכו להפנים שתקופת החזר ההשקעה הראשונית הייתה יומרנית מידי ושיהיה עליהם להסכים למודל פחות אטרקטיבי ולזמן השקעה ממושך יותר.
בהקשר זה יש להצטער על פיטוריו של אגסי שגילה מיומנות בגיוס משקיעים ובקשירת קשרים בממדים גלובליים. יתכן שצריך היה לשמור את אגסי בחברה ולמנות לצידו מנכ"ל משותף לשיווק בעל סמכויות זהות. כך הייתה בטר פלייס ממשיכה לנצל את יכולותיו וקשריו של אגסי לצד שינוי שיווקי מהותי נדרש.
ד"ר ישראל בוקסר וד"ר מיכאלה אלרם הינם מרצים לניהול במרכז ללימודים אקדמיים אור יהודה.
לפנייה לכתב/ת 
