במדינת החפיף: מה קרה לתרבות הארגונית בישראל?
האלתור, החפיף, הקומבינות וה"יהיה בסדר" נמצאים על הכוונת של ד"ר איתי שילוני בספרו "ישראליזם", העוסק בתרבות הארגונית שלנו. "לא שאלתור ואינטואיציה אינם חשובים", הוא אומר, "אבל בארץ מקדשים אותם על חשבון חזון ואסטרטגיה"
כשד"ר איתי שילוני, היום מהמומחים המובילים בייעוץ ארגוני בישראל, החל ללמוד באוניברסיטת בוסטון בארה"ב, הוא פנה באחד השיעורים הראשונים בחוג לפסיכולוגיה לסטודנט שישב משמאלו, והציע הצעה "שביהירותי לא האמנתי שאפשר לסרב לה: 'שבוע־שבוע, פעם אני מסכם ופעם אתה'". נורמה, אותה הביא, הוא מודה, מלימודיו האקדמאיים בחוג לתיאטרון באוניברסיטת תל־אביב. "שכני לכיתה פער זוג עיניים. 'למה שארצה לעשות דבר כזה?' הוא שאל ולא הבין למה סטודנט ירצה לרמות את המערכת. הרעיון ליצור מעקף, לקצר את הדרך, פגש אותו במקום תרבותי ארגוני שכלל לא הכיר".
ושילוני? "אני דווקא חשתי שאני מביא איתי משב רוח רענן של יצירתיות, שימוש נכון באינטואיציה. הישראליות הזו, שכוללת את ההעדפה של הרגש על פני השכל, של האינטואיציה על התהליך, של הקיצור והרדידות על ההעמקה, של התמודדות עם הפתעה במקום לתכנן, נטועה במידת מה בכל אחד מאיתנו".
האלתור, תרבות החפיפניקיות, הקומבינות, ה"יהיה בסדר" והצורך בהפגנת כוחניות - כולם כחלק מה־DNA הלאומי, מהתנהלות הפרט, דרך הפוליטיקה ועד הצבא - נמצאים על הכוונת של שילוני בספרו "ישראליזם" (עריכה: אייל גונן), העוסק בתרבות הארגונית כחלק מהמנטליות הלאומית שלנו.
"המערכת הפוליטית לא השתפרה"
שילוני נולד בחיפה וגדל ברמת־השרון, ילד טוב תנועת נוער, בוגר מתמטיקה־פיזיקה, שירות צבאי בגולני ("מלחמת לבנון הייתה עבורי טלטלה"). אחרי הצבא למד בחוג לתיאטרון, עבד בעיתונות תקופה קצרה, ועבר ללימודי פסיכולוגיה קלינית באוניברסיטת הרווארד בבוסטון ("המקריות הישראלית, דודה שלי גרה בבוסטון") ודוקטורט על פוסט־טראומה. בבוסטון נישא לחברתו דאז, ושם נולדה בתו הבכורה. הוא הפך חבר סגל ומרצה בהרווארד, עבד בבית חולים בניהול מרפאות בנושא התמכרות, ושב עם המשפחה בינואר 1993 כדי לנהל את המרפאה להתמכרות בבית החולים איכילוב.
"ניהול ותרבות ארגונית מוכוונות חזון ואסטרטגיה דומות למערכת הניווט של ווייז. כדי שתוכל לתכנן ולהוביל, היא צריכה לדעת לאן הנהג מתכוון לנסוע. לא שאלתור ואינטואיציה אינן חשובות, אבל בארץ מקדשים את האילתור", הוא אומר, וכאשר קוראים בספרו, אי־אפשר לדלג על הביקורת הקשה ששילוני מותח בספר על ראש הממשלה, בנימין נתניהו, כמוביל ומגשים את השליליות בתכונות "הישראליזם". תכונה שמאפיינת גם רבים מהמנכ"לים הישראלים וכבר הפכה למעשה להיות חלק מה־DNA הלאומי.
המנכ"ל הישראלי שאתה מבקר כל כך לא השתפר אחרי המחאה החברתית?
"בחברות שנמצאות בממשק עם ניהול במדינות מערביות, כמו חברות הייטק, יבואנים ויצואנים אכן חל שיפור עצום בתרבות הניהולית. לעומת זאת, במערכות הפוליטיות, בחברות ישראליות מכוונות שוק מקומי, הניהול הוא פרי ההיסטוריה הישראלית. רוב המנהלים בוגרי צבא, והכוחניות וקידוש היוזמה מהווים מרכיבים מהותיים בהתנהלותם, וזו לא שאלה של גיל. אני פוגש הרבה יזמים צעירים מעולם ההייטק, שמקובעים בתפיסה שיזמות היא עניין של יצירתיות ואילתור, אם כי גם הם מחויבים להשתנות כשבמפגשים עם קרנות מימון דורשים מהם תכנון. דווקא אצל המבוגרים שויפו השחצנות והיוהרה".
מתי מנכ"ל ישראלי לא ירגיש שהשחצנות מקלקלת?
"במקרה שהצליח לו, או כשהוא מחובר מספיק לקבוצות בעלות השפעה שמאפשרות גם לכושלים לטפס למעלה אבל לא להיענש על מחדלים. ראה דנקנר, בן דב ומוטי זיסר ז"ל, אנשים מוכשרים מאוד שפעלו בניגוד לעקרונות ניהוליים, במחשבה שהם יכולים להבין בעשרות תחומים ולגייס סכומי כסף אגדיים. אפילו נפילות של מנהלים בסדר גודל כזה מתנהלות ברוח התרבות הישראלית, כאוסף של נסיבות. גם הבנקים הם מערכות מאוד ישראליות, שאינן נדרשות לתת דין וחשבון על התנהגותן. דברים עובדים על בסיס חברותה וקשרים. בכל תרבות יש השפעות כאלה ולא כולם בה שווים לפני החוק, אבל בישראל זה קורה יותר".
"לא הקשיבו לאזהרות"
כשאני שואלת את שילוני איך הוא מסביר את העובדה שמנכ"לים כמו דודי ויסמן, נוחי דנקנר, ואילן בן דב — פיקחים, חדים, חריפים, ומנוסים בעולם העסקים, לא ראו את הכתובת שעל הקיר, הוא אומר שאחד ממרכיבי האישיות החשובים של היזמים
שמצליחים בגדול היא העובדה שדרכם למעלה כוללת לא מעט הצלחות למרות חוסר סיכוי, וכי חלק מחוויית ההצלחה שלהם כרוכה בכך שפעלו בניגוד לאזהרות שקיבלו.
"החוויה המצטברת של הצלחה נגד רוב הסיכויים יוצרת את ההיבריס המוכר מהמיתולוגיה היוונית", אומר שילוני. "אם הצלחתי לעוף שלושה קילומטר, מה ההבדל מול חמישה, שישה או שמונה ק"מ? הם מוקפים בקבוצת בעלי עניין: בנקאים, עורכי דין, רואי חשבון, יועצי תקשורת שעצם קיומם תלוי בתעוזה של הבוס ובהאדרתו, ולכן הם ימשיכו לנפח אותו".
ואולי המנהל שלא יאלתר לא ישרוד בחברה הישראלית?
"נכון. אדם שרוצה לשרוד חייב לנהוג בכללי התרבות שבה הוא פועל, אבל יש תפקיד למנהיגות שיכולה לנווט, לנתב, לקבוע כללים ולהטיל סטנדרטים ודוגמה אישית שיעמדו מול התופעות. זה ההבדל בין כוח לבין עוצמה".
מנהיגות יכולה לצמוח בתקופה של מדיה חברתית, כשהמנהיגים מפוחדים מכל ציוץ ברשת?
"במחקר שבמסגרתו ראיינו עשרות מנהלים מכל התחומים, גילינו שמנהלים היום מתנהלים באימה מה'אחר הדומיננטי', שלא הייתה בעבר. האחר הזה מורכב מכלל הציבור, רגולטור, לקוח, עובד, וכמובן התקשורת. אירוע יכול להתחיל מכל אחד מהם - מלקוח כועס שמעלה לפייסבוק ומעובד כועס שחושף שחיתויות. התקשורת מרימה, הציבור מגיב, והרגולטור רואה הזדמנות לצבור פופולריות.
"המנכ"ל מוצא את עצמו מותקף ממגוון חזיתות, כשהדלק הוא מה שמתרחש ברשתות החברתיות. אבל גם בתנאים אלו מתקיימות שאלות של מנהיגות. יש מנהל שעומד בחזית ואומר טעינו, ויש שמתחבא. ענת גבריאל, מנכ"לית יוניליבר, שגתה בהבנת העולם שהשתנה ובהבנת האחר הדומיננטי. המנהיגות של היום היא ההפך מכוחניות, אלא מנהיגות פתוחה, שיתופית, שמודה בחולשות".
כל מנכ"ל, אומר שילוני, חייב תוכנית מגירה לצונאמי־רשת, המורכבת מחמישה סעיפים:
1. גידור האירוע וניתוח גודלו האמיתי.
2. להודות במלואן בחולשות הארגוניות שהובילו לאירוע.
3. לדבר קונקרטית בגובה העיניים על
כל מה שקשור בהחזרת מוצרים ותיקונם ומערכות הפיצוי.
4. לדבר במונחים של עתיד ותקווה: כמה זמן ייקח לברר מה התקלה, מה עומדים לעשות ומתי ישובו החיים לתיקונם.
5. לשכנע שהמהלכים שיתבצעו יהפכו מקרים של תקלות דומות בעתיד לכמעט בלתי אפשריים.
ואיזה מנהל אתה?
"משימתי, קפדן, מתוכנן. משתדל לא לאלתר. וגם לא להתרגז כשאחרים מאלתרים. וזה קשה, כי זה מעצבן. יחד עם זאת אני חושב שאני נותן ליועצים שעובדים איתי חופש פעולה".
ואיך אתה מגיב לביקורת?
"כשלמדתי בחוג לתיאטרון, למדתי שאין ביקורת בונה, רק העלבות. במתן עצה יש אלמנט של ביקורת. כשמבקרים אותי אני מנסה להגיד לעצמי - כך הרגיש ההוא שדיברת אליו".
הכתבה מתפרסמת הבוקר ב"ידיעות אחרונות"
לפנייה לכתב/ת 
