מנכ"ל אייס: אני נלחם כבר 30 שנה
יקי ודמני, שלחם בחזית הדרום באוקטובר 1973, אומר שכל חברה עסקית צריכה להפנים את לקחי המלחמה ההיא (אסור לזלזל במתחרה), תוקף את הצרכן הישראלי (משאיר אחריו פוגרום בחנויות), מבקר את רשתות המזון הגדולות (לקו בעיוורון) אך חושש מהן (הן יבלעו את אייס ואת הום סנטר)
בספר חדש בשם "אחי גיבורי התהילה", שהוציא באחרונה אילן כפיר על מלחמת יום הכיפורים, מוזכר יקי ודמני (52), כיום מנכ"ל אייס ואז מ"פ צעיר בשריון, כאחד מגיבורי התהילה בחזית הדרומית, שהדף את הכוח המצרי המסתער למרות הפגיעות הקשות שספג הגדוד שלו. מאז הספיק לשרת שנים רבות בשב"כ, אך פרש בעקבות פרשת קו 300, לאחר שתמך במפקדו, ראובן חזק, שפרש גם הוא בעקבות הפרשה.
למגזר העסקי הגיע אחרי הפרישה לגמרי במקרה. הוא השתתף בפרויקט אבטחה בעלית, שזכו בו ראובן חזק, רפי מלכה ופלג רדאי - כולם פורשי השב"כ - וכך התוודע לנתן ניסני, שביום שבו התמנה למנכ"ל, הציע לו להקים את חטיבת הלוגיסטיקה בעלית. בהמשך התקדם ומונה למנכ"ל מכירות בעלית, ומאז הוא בענף הקמעונאות והמזון. לאחר שבע שנים בעלית הוא פרש, מונה למנכ"ל טמפו, ושם כיהן שלוש שנים בתפקיד. בשנת 2000 מונה למנכ"ל רשת אייס.
מהם הלקחים שלך ממלחמת יום הכיפורים?
"אני נלחם כבר 30 שנה. לא הפסקתי מאז יום הכיפורים. הלקחים שלי הם שגם בעסקים אסור לעשות את שגיאת יום הכיפורים: אסור לזלזל במתחרה, אסור להיות שבוי בקונספציות, צריך להיות מודעים לסכנה הטמונה ביהירות ובשחצנות, ובעיקר חשוב להקשיב למידע שמגיע מהשטח ולנתח אותו.
"המשבר שעוברות רשתות המזון הגדולות נובע מתסמונת יום הכיפורים: הן לקו בעיוורון, התעלמו מתופעת הרשתות הפרטיות, זלזלו בסכנה הטמונה בהן. גם ערב המלחמה ב-1973 הייתה הכתובת על הקיר, אבל התעלמו ממנה.
"לרשתות ה"עשה זאת בעצמך" ניבאו בהתחלה כישלון, טענו שהישראלי לא יעשה דבר במו ידיו, ולא כך הוא. אייס דיווחה ב-2002 על רווח של 10 מיליון שקל.
"יש בדיחה שאומרת שהישראלי הוא לא מזן ה"עשה זאת בעצמך" אלא מזן ה"קנה זאת בעצמך". לכן בישראל - בניגוד לרשת האם האמריקנית - קונים מעט כלי עבודה. גם ב"איקאה" הרבה מאוד מהלקוחות מזמינים שירותי הרכבה.
"הישראלי אינו נוהג כמו האמריקני, שבימים החופשיים שלו נוהג ללבוש אוורול ג'ינס ומתחיל לשפץ. לכן רשתות ה"עשה זאת בעצמך" בארץ עברו שינוי, וכיום הן בעצם בתי כלבו לבית, הכוללים גם כלי בית, ארונות מטבח, מוצרים לאמבטיה - כגון סבונים - נרות, טקסטיל לבית ורהיטים. אם בהתחלה המוצרים לבית היו 15% בלבד, הרי במשך הזמן הגדלנו זאת ל-40% מהמגוון.
"העובדה שהחנויות פתוחות בשבת מאפשרת לשני בני-הזוג לקבל החלטה, ולכן 70% מהקונים שלנו הם בני-זוג, וחלק גדול מהמכירות שלנו הוא בשבת. ההבדל הנוסף בינינו לבין האמריקנים - לצערי - הוא הפוגרום שהלקוח הישראלי משאיר אחריו. בשבת, שזה יום קניות עמוס אצלנו, לוקח לנו שעות לסדר חזרה את הסחורות על המדפים. הישראלי צריך לגעת בכל דבר, לפתוח את האריזות.
"ועוד דבר: מה שקשה לאמריקנים להסתגל אצלנו זה המאניה-דפרסיה במצב הרוח הלאומי - מה שיוצר תנודות מטורפות במכירות. לא מזמן הרציתי בכנס של אייס העולמית על ניהול רשת במצב של אי-ודאות. מספר 2 בחברה-האם אמר לי שזה אתגר לא נורמלי לנהל רשת בישראל".
רשתות המזון הגדולות - שופרסל וקואופ - הכריזו על כוונתן להיכנס באופן מסיבי לתחום הנון-פוד (מוצרים שאינם מזון). איך תתחרו בהן?
"זהו היום האיום הגדול ביותר על הום סנטר ועל אייס. לא משום שרשתות המזון יודעות איך לעשות את זה, אלא ההיפך: בגלל חוסר הידע שלהן יש סכנה שהן יגררו את כל השוק למערבולת.
"לרשתות המזון אין סיכוי להתחרות ביעילות בהום סנטר ובאייס בתחום הנון-פוד, כמו שלנו אין יכולת להתחרות בתחום המזון. אין להן הידע וההתמחות בנושא. לכן אני צופה שבעוד כמה שנים גם אייס וגם הום סנטר ייבלעו על-ידי רשתות השיווק, כי הצעד הכי מתבקש מצידן הוא לרכוש את הידע שלנו עם הפעילות".
לפני שנתיים אמרת בוועידת העסקים כי הרשתות הגדולות מתנהגות כמו לווייתנים שעולים על החוף ומתאבדים. צדקת בקביעה הזאת?
"לצערי, כן. המדיניות האגרסיבית בתחום פתיחת הסניפים - חנות ליד חנות - שהן נקטו הוכחה כעת כשגויה. אייס הייתה הראשונה שהחלה לסגור סניפים מפסידים. התחלנו בכך ב-2001. מתוך 20 הסניפים שלנו סגרנו חמישה. נוסף על כך הקטנו חנויות בהיקף מצטבר של 10,000 מ"ר מתוך 55 אלף מ"ר. את החנות בשפיים הקטנו ב-1,000 מ"ר מתוך 4,000; את החנות ברעננה נקטין מ-4,000 מ"ר ל-2,000 מ"ר, כי אם פעם היינו לבד ברעננה, כיום יש הום סנטר גם ברעננה וגם בהרצליה, ואין מקום לגודל כזה. בצומת בילו נקטין את החנות שלנו ב-800 מ"ר.
"אני מסתכל על צומת ירקונים ליד פתח-תקווה, ולא מאמין למראה עיניי: ישנה שם חנות מזון של חביב, ולידה פתחו סניף של חצי חינם וסניף של קלאב מרקט. בקרוב ייחנך שם סניף של קוסמוס. זה טירוף.
"רשתות המזון עוברות כעת רעידת אדמה, שכן המכירות שלהן ירדו במצטבר ב-20%. בעיניי זה מצב חירום. יתר על כן, התחרות בין הרשתות עלתה מדרגה והפכה לתחרות בין קבוצות השקעה גדולות במשק. קואופ עברה לקבוצת דודי וייסמן (מבעלי דור אלון), הבעלות על שופרסל היא כיום בידי נוחי דנקנר, ואילו הבעלות על קלאבמרקט נרכשה על-ידי קבוצת בורוביץ (בעלת השליטה בסונול ובארקיע).
"בדו"חות הכספיים שמפרסמות חברות רבות ורשתות המזון יש משפט שמופיע כמעט אצל כולן: "ההרעה במצב הכלכלי-הביטחוני של מדינת ישראל השפיעה באופן שלילי על תוצאות החברה". אני שואל: האם כשהמצב ישתפר, המנכ"ל ייחס גם אז את השיפור בתוצאות לשיפור במצב, או שאז הוא ייקח לעצמו את הקרדיט לשיפור? בשביל מה הביאו אותנו המנהלים? לא בשביל שהמשפט הפותח יהיה: "למרות המצב הכלכלי-ביטחוני הצליחה החברה לשפר את תוצאותיה או לפחות לא להיפגע?" באייס זה המשפט שפותח את המאזן.
"אני גם לא מבין את גישת הרשתות בנושא הקניינות. נראה שכל מה שמעניין אותן זה לקנות בזול. הקניינים בארץ לוקים באגרסיביות-יתר כלפי הספקים. מעניין אותם לקנות משטח, להרביץ מבצע ולהתקדם למבצע הבא. בעיניי זו טעות בקמעונאות.
"במדינות אחרות הקניין אחראי לכל הקטגוריה שהוא מופקד עליה. באייס החלטנו לפתוח את התחום למועמדים מתחומים אחרים. קלטנו לתפקיד קניין עוד שעבד כאנליסט והחליט לעבור לקמעונאות, וזו הצלחה גדולה בגישה הניהולית שלנו בעסק. אני גם לא מבין את הרעיון שסמנכ"ל סחר ושיווק הוא אותו אדם. בשנת 2000 כבר הפרדנו בין התפקידים, וכך עשו גם רשתות בעולם. רשת קואופ עשתה רק עכשיו את ההפרדה הזאת. זה קשור למגלומניה הישראלית, שמנהל חייב שהכול יהיה תחתיו - גם שיווק גם סחר".
היית בטמפו, בעלית, בנביעות. איך זה שאתה לא מנהל רשת מזון?
"הייתי מועמד לתפקיד מנכ"ל שופרסל. לאחר עזיבת עמי סגיס התקבלה החלטה למנות את יואל פלדשו, ומאז אין קשר ביני לבין שופרסל. מבחינת תחום הקמעונאות, אני בין היחידים שעובד בצמוד לרשת בינלאומית (אייס העולמית). זה נותן הבנה קמעונאית מעולם אחר. גם בעברי עבדתי בצמוד לחברות בינלאומיות: בעלית עם פפסיקו פריטו ליי - השותפות עם עלית בתחום החטיפים המלוחים. בטמפו - עם חברת פפסיקו העולמית והיינקן, ועכשיו עם אייס.
"בארץ למדתי הכי הרבה מזכי שלום מחצי חינם ומאלי להב (מייסד חוצות להב, אחת מרשתות הדיסקאונט הפרטיות הראשונות בארץ), שאיתם הייתי נפגש באופן קבוע ומקבל את ההרצאות של החיים שלי בתחום. ראיתי את ההבדל בין בעל בית פרטי לרשת גדולה.
"קראתי שאחד ממנהלי הרשתות הגדולות כינה את הרשתות הפרטיות "חנויות עלובות". אני מוריד בפניהן את הכובע. מאז שהכרתי אותן, אימצתי את הגישה שלהן, שהיא בנאלית, אך עובדת. בכל התלבטות אני שואל את עצמי: אילו זאת הייתה החנות שלי, האם הייתי מרשה הוצאות שכר כאלה? פחת כזה? הסוד של חצי חינם ושל דומיהם הוא שבעל הבית יושב בסניף. אני מנסה לתת למנהלים שלי את התחושה ואת סמכויות שירגישו כאילו הם זכי ואלי להב".
בטמפו היית אחראי על ההשקה המחודשת של פפסי. בכל זאת קוקה קולה שולטת בגדול בשוק המקומי.
"ניהלתי את החברה שלוש שנים, עד 1999. הרווח התפעולי המצטבר הגיע אז ל-80 מיליון שקל. בדיעבד התברר שההשקה המחודשת לא הצליחה, כי כשאין מחויבות של בעלי המניות - בעיקר הצד ההולנדי, היינקן, שהתנגד לשימת דגש על משקאות הקלים - אין סיכוי להצלחה.
"אני מאמין שחברת משקאות קלים ללא מותג בינלאומי היא חסרת סיכוי. עד היום אני צרכן של פפסי מקס. אני עזבתי את טמפו על רקע הכוונה שהסתמנה לפצל את החברה לשתי חברות - למשקאות קלים ולבירה. זו טעות. אין סיכוי למשקאות הקלים להחזיק מעמד ללא הבירה. ברור לי שאם ייעשה הפיצול, הבירה תרוויח, והמשקאות יפסידו.
"כמו שהתערבתי עם רוני נפתלי, בעל השליטה במי עדן, כשנפרד מההפצה של קוקה קולה, שמי עדן לבד עם מערך הפצה עצמי היא חסרת סיכוי, היות ובענף המשקאות הגורם הדומיננטי הוא ההפצה והמערך הלוגיסטי. אלה שתי מערכות שלא יכולות להחזיק את עצמן עם מוצר אחד כמו מי עדן. יש צורך במכירות של לפחות 450 מיליון שקל כדי להגיע לנקודת איזון. (ראוי לציין כי מאז שעברה מי עדן להפצה עצמית, היא מפסידה על פעילותה בארץ).
"חבל שבטמפו המשפחה עדיין מסוכסכת. זו טרגדיה לחברה. פודהורצר וג'קי בר לא ילדים, והגיע הזמן - לטובת החברה - שהם יישבו, ישימו את האמוציות בצד ויסגרו עניין. כל מדיניות ההשקעות, חלוקת הדיווידנדים ועוד מושפעות מהסכסוך הזה.
"בענף המשקאות הקלים מגיעות כל המחמאות לרוני גת מיפאורה. הוא לקח חברה שהייתה הכי אנדר-דוג בענף והפך אותה למכונת מזומנים, לחברה רווחית. ביום שעזבתי את טמפו, רוני הזמין אותי אליו למפעל ברחובות למעין אירוע פרידה והראה לי את תוכניות העבודה הכי סודיות שלו. אמרתי לו: אתה לא חושש לחשוף בפני את הסודות הכי כמוסים שלך? הוא אמר: כמו שאני מכיר אותך, אני סומך עליך".
איזה מנהל אתה מעריך ביותר?
"זה שהתחריתי בו שבע שנים: דן פרופר. אני מכיר את המספרים של עלית בתחילת שנות ה-90. עלית הובילה אז על אסם - בעיקר בחדשנות ובדינמיות. מבחינת הצרכן עלית נתפסה כחדשנית וזריזה, ואילו אסם נתפסה כחברה שמרנית ומבוגרת.
"מהנתונים שאני רואה כעת אסם עשתה ב-10 השנים האחרונות מהפכה של ממש. הצורה שבה דן הוביל את החברה מעוררת הערצה. מדובר בשוק מאוד תחרותי ורווי. לדעתי, המהלך המנצח של אסם היה ההחלטה להתמקד בליבת העסקים בארץ. זו הייתה החלטה מבריקה - בהשוואה להחלטת עלית לכבוש יעדים בחוץ-לארץ".
כל החבורה מעלית היא כיום מחוץ לענף המזון והקמעונאות: נתן ניסני הוא מנכ"ל סאני, אמנון דיק הוא מנכ"ל בזק, עופר נאמן שותף באוורגרין, הפועלת בשוק ההון. אתה לא רוצה לפרוץ לתחומים אחרים?
"הריטייל (ענף הקמעונאות) כישף אותי. זה דבר מדהים לתכנן חנות, לחשוב על תמהיל מוצרים. קמעונאות היא עולם ומלואו".
לפנייה לכתב/ת 
ודמני: הריטייל כישף אותי
צילום: חן מיקא
הישראלים מזמינים שירותי הרכבה
מומלצים
