שתף קטע נבחר

דרכים חדשות לאסטרטגיות מנצחות

תהליך פיתוח האסטרטגיות השיווקיות של החברות הנהוג כיום הוא מיושן והנחות היסוד שלו שגויות. אז איזה אסטרטגיה כן תצליח

התהליך הקלאסי של פיתוח אסטרטגיה לחברה, הוא היגיון צרוף. הוא עוצב כדי לענות על השאלה: מה אנחנו צריכים לעשות כדי להשיג את המטרות שלנו. אם לפשט, יש בו שלושה שלבים: היכן אנחנו עכשיו? היכן אנחנו רוצים להיות? איך נגיע לשם? התהליך הזה מבוסס על ניתוח פער (Gap Analysis). מי מבין המתחרים שיבצע אותו חכם יותר (וגם יממש את האסטרטגיה במיומנות ובעקביות) - ישיג יתרון על השאר.

 

אני טוען שהתהליך מיושן, איננו מתאים לתנאי התחרות של היום ואינו מסייע למנהלים לנווט את ארגוניהם להצלחה ולרווחיות. אני מכנה אותו "אסטרטגיה לפי משאלות הלב" ("Wishful Strategizing"). התוצאה שלו היא כישלון של תכניות אסטרטגיות, לעיתים קרובות. התוצאה של זה היא, אבדן אימון של מנהלים בחשיבה אסטרטגית בכלל.

 

מה לא בסדר עם התהליך הקלאסי? לפני הכל, הנחות היסוד שלו, שהן שגויות.

 

הנחה ראשונה: אנחנו יודעים מהן המטרות שלנו. איך אנחנו קובעים מטרות בתהליך הישן? במקרה הטוב, לפי הערכת פוטנציאל. הערכת פוטנציאל מתבססת על המצב העכשווי ועל מה שצרכנים עונים לנו במחקר שוק.

 

אבל הפוטנציאל האמיתי, זה שאנחנו לא מצליחים לראות בגישה זו, מבוסס על מה שיכול להיות. המהלכים שלנו משנים דרך קבע את הרצונות של הצרכנים, וכך מוצרים שאיש לא חש בחסרונם הופכים להיות מרכיב חיוני של החיים שאי אפשר בלעדיו. מכאן נובעות הטעויות ההסטוריות המפורסמות בהערכת פוטנציאל השוק של טיסות,מכוניות, מחשבים, ושל כל דבר. במקרה הרע, המטרות מבוססות על מידת השאפתנות והתוקפנות של המנהלים, בלי כל קשר למציאות.

 

הנחה שנייה: העולם יציב. אנחנו מניחים שאם נגדיר לאן אנחנו רוצים להגיע, נוכל לפלס לנו דרך לשם. הדימוי שברקע הוא של נסיעה בנתיב קיים או סלילת כביש חדש בנוף שאינו משתנה תוך כדי שאנחנו נעים בו. אלה לא פני הדברים. בעבר, חברות הצליחו על ידי גילוי או זיהוי צרכים בלתי מסופקים של צרכנים. היום, בגדול, אין יותר צרכים לא מסופקים. צרכנים הפכו להיות מוטרפי אפשרויות חדשות. הציפיות שלהם משתנות ללא הפסק. הרצונות שלהם ניידים.

 

וכך, אם בעבר "נתח שוק" היה מדד יציב להישג (נהגנו לומר: "כבשנו נתח שוק של ..."), הרי שבתחומים רבים נתחי השוק משתנים עכשיו מחודש לחודש, משבוע לשבוע ואפילו מיום ליום. אנחנו יכולים לדבר רק על נתח השוק הממוצע שלנו. רוב המנהלים יודו שאין יותר יתרונות תחרותיים ברי קיימא והמשימה היא להשיג יתרון תחרותי מתחדש.

 

הגישה הישנה היא גישה של שליטה ("אנחנו שואפים לדומיננטיות בשוק") בעוד שההתנהגות שמביאה הצלחות כעת היא גישה של ריקוד עם תנועת השוק והצרכנים.

 

הנחה שלישית: רק אנחנו עושים את התהליך הזה (או: אנחנו עושים אותו טוב מאחרים). האשליה לגבי יכולתנו להגדיר מטרות ולנוע לקראתן, מניחה שהמתחרים שלנו ימשיכו לעשות את מה שהם עושים היום. זהו, שהם לא. הייצור בסין, המסחר האלקטרוני והפתיחות האינסופית של הצרכנים לחידושים, הנמיכו את חסמי הכניסה בקטגוריות רבות.

 

מנהלים מבלים תקופות קצרות יותר בתפקיד. באים מנהלים חדשים ולהם רעיונות חדשים או לפחות שאפתנות רעננה. בעבר, כשהמשחק היה מירוץ אל הצרכים הלא מסופקים של הצרכנים, ידעת מה המתחרים שלך מנסים לעשות. בינתיים, יותר ויותר חברות הבינו את הצורך בחדשנות ובהמצאתיות כדי לעשות משהו שיכול להצליח ושהמתחרים לא עושים עדיין.

 

אז מה אני מציע? לעבור מניהול מכוון על ידי תכניות לניהול מכוון על ידי הזדמנויות. אני מציע תהליך חדש בדרך לאסטרטגיות מצליחות ויש בו ארבעה שלבים:

 

מה עכשיו? (What's now?)

 

מה אפשרי? (What's possible?)

 

מה כדאי? (What's feasible?)

 

מה הדבר הבא? (What's next?).

 

הלב החדש של התהליך הוא השאלה "מה אפשרי?". אמנם בתהליך הישן יש ניתוח המכונה SWOT ואמנם חלק ממנו (ה- O) הוא ציווי לאתר הזדמנויות. אבל זהו שלב קטן ודי מוזנח בדרך כלל, של תהליך פיתוח האסטרטגיה. אין לו שיטה ואין לו כלים. ההתייחסות אליו היא כמעט כדי לצאת ידי חובה.

 

להבדיל, התהליך שאני מציע מתבסס על סריקה ובחינה שיטתיים של ההזדמנויות (Opportunity Scan) שנועדו ליצור מיפוי של אפשרויות הפתוחות בפני החברה ברגע נתון. מנסיוני, הגדרת המטרות היא מרחיקת לכת בהרבה, אחרי מיפוי של ההזדמנויות.

 

לאחר שניתחנו מאות סיפורי מקרים של חברות שמצאו את "הדבר הבא" והצליחו, למדנו שהחיפוש השיטתי אחר הזדמנויות צריך להקיף ששה כיוונים:

 

מחקרי צרכנים ממוקדים ברצונות עתידיים (Fore-Search) שמטרתם זיהוי מוקדם של אופנות ומגמות בהתהוות, של פלחי שוק וקבוצות חברתיות חדשות וכן "ניתוח לאחור" (Reverse Analysis) של היוצרות רצונות נוכחיים כדי לסמן רצונות פוטנציאליים.

 

  • ניתוח התחרות במטרה לזהות כללי משחק סמויים שניתן להפר ולהשיג יתרונות.

 

  • חיפוש "אוצרות" לא מנוצלים בתוך החברה, בדמות תשתיות, טכנולוגיות, מומחיות, קשרים ועוד – שעשויים להוות בסיס להזדמנויות עתידיות.

 

  • בחינת המותג או ארכיטקטורת המותגים כדי לאתר הזדמנויות לפתח אותם לרמה חדשה.

 

  • איתור בעולם של רעיונות ודגמים שהצליחו, מאותו תחום ומענפים אחרים, אשר ניתן להתאים וליישם.

 

  • חשיבה יצירתית שבוחנת בצורה שיטתית התפתחויות אפשריות מהטכנולוגיות, המוצרים ודרכי הפעולה הנוכחיים.

 

את דרך הפעולה של התהליך האסטרטגי החדש אותו אני מציע, ניתן לסכם בשלושה ציוויים: זהה – המצא – יישם (או באנגלית: Open your "I"s: Identify – Invent - Implement).

 

כחלק מאופיו הסטטי של התהליך הישן, נוהגים לבצע אותו אחת לשנים אחדות "כיוון שאסטרטגיה לא משנים כל יום". הגישה שאני מציע גורסת אסטרטגיה בתנועה, אסטרטגיה בהתפתחות מתמדת מתוך מתח בין המשכיות לבין התאמה לתנאים ולהזדמנויות המשתנים. משום כך, תהליך פיתוח האסטרטגיה הוא תהליך מתמשך וכמעט רצוף, ומהווה מרכיב חיוני בהווי הניהול היומיומי של החברה.

 

ד"ר דן הרמן הוא מנכ"ל הרמן – יועצים אסטרטגיים, ושותף בפרסום אליקים-רגב. 

 

 

לפנייה לכתב/ת
 תגובה חדשה
הצג:
אזהרה:
פעולה זו תמחק את התגובה שהתחלת להקליד
מומלצים