השקעה בהון האנושי - חלק חשוב באחריות תאגידית

אופי ההשקעה במשאב האנושי בחברות וארגונים עבר שינוי משמעותי בעשורים האחרונים. ארגונים עסקיים צומחים ומשגשגים פועלים על פי אסטרטגיה ברורה ומפורטת, הדואגת למעמד העובד ולביטחון האישי שלו. בנוסף, החברה דואגת להתנהלות בריאה ומאוזנת של העובד מול המעסיק, יחד עם דאגה לסביבת עבודה חיובית ומועילה.

מומו מהדב, מנכ"ל ארגון מעלה לאחריות תאגידית, אומר כי "ההיבט של ניהול ההון האנושי מתבטא בדירוג שלנו בפרק של אחריות חברתית, יחסי עבודה, בריאות ואיזון. הדגש הוא על פעולות ונהלים שהם מעבר למה שהחוק דורש, ובחלק מהמקרים מדובר בנורמות יחסית חדשניות - ימי חופשה מעבר לדרישת החוק, למשל, היא כבר נורמה מקובלת יחסית, בעיקר בחברות הגדולות, ולכן אנחנו פחות מתייחסים לכך".

מהדב מסביר כי הפרמטרים לדירוג התחומים האלו מתמקדים קידום של איזון בין עבודה לפנאי, פיתוח עובדים, גיוון כוח עבודה וסיוע לעובדים בעלי שכר נמוך. "בהרבה מקרים, כמו ביצירת איזון בין עבודה לחיים פרטיים, מדובר לכאורה על פעולה מנוגדת לאינטרס של המעסיק, אשר אמור לרצות שהעובד יעבוד כמה שיותר.

 אך בהסתכלות לטווח הרחוק, המעסיק לא רוצה תסכול, שחיקה ולחץ מהבית כלפי העובד. לכן, בתחומים אלו רצוי שהמעסיק יפעל בצורה פרואקטיבית מול העובדים", הוא מוסיף.

לימור שאקו, סמנכ"ל משאבי אנוש ותפעול בקבוצת שיכון ובינוי, אומרת כי ההשקעה במשאב האנושי כוללת היבטים מגוונים ורבים. "הטיפול בנושא מתחיל בדאגה לסביבת עבודה ראויה ובטוחה, וממשיכה בהקפדה על הסכמי עבודה שקופים וברורים, אותם כל עובד יכול להבין", אומרת שאקו. בנוסף, היא מפרטת, שההשקעה במשאב האנושי מחייבת קודם כל פעילות למען השגת התנאים המיטביים בהיבטים של בטיחות. מעבר לכך, הגישה שואפת להבטיח קיום של סביבת עבודה מחזקת ומעצימה לעובד באופן מימוש יעדי העבודה שלו, בין היתר באמצעות הדרכות ופעילות של פיתוח ארגוני.

"אחד המרכיבים החשובים בהיבט של השקעה במשאב האנושי", מפרטת שאקו, "הוא דיאלוג אמיתי בין העובד למעביד. בשיכון ובינוי, למשל, נעשה לשם כך שימוש קבוע במסרים ובחומרי הדרכה המתורגמים לכל השפות הרלוונטיות על פי אזורי הפעילות של הקבוצה. ניהול משאבי אנוש מחייב גם עמידה לצד העובד בתקופות קשות, כמו למשל עזרה סוציאלית ופסיכולוגית במידת הצורך".

מהדב מספר על אחת מהחברות הגדולות במשק, אשר יישמה מהלך שאפשר לעובדים תמיכה וסדנאות, לעתים על חשבון המעסיק באופן מלא, מול ארגונים חיצוניים כמו פעמונים וארגון ידיד, המייעצים בנושא כלכלת משפחה. "בנושא התמיכה ברווחה, המסר העולה מהחברות הוא שקיימת בעיה בעובדים בדרגות השכר הנמוכות, שלא תמיד מצליחים להתקיים בכבוד. על פי הנתונים שלנו, כ-30% מהחברות מנהיגות הלוואות ללא ריבית, וכ-14% מספקות ייעוץ להתנהלות כלכלית, על ידי מנטורים או חברות חיצוניות. גם כאן מדובר על סיכון שהחברה לוקחת בניגוד לאינטרס שלה, משום שהיועץ עשוי להגיד לעובד שהמעסיק לו מתייחס אליו בצורה לא הוגנת מבחינת שכר".

בנוסף, מפרט מהדב כי ישנן חברות אשר לקחו צעד נוסף בנושא ופנו לטיפול בהעלאת שכר המינימום המונהג בחברה מעבר לשכר הקבוע בחוק. "העלאת שכר המינימום ספציפית לחברה, או הגדלת המשכורות באופן רחב יותר לבעלי שכר נמוך, הם אמצעים מבורכים וחדשניים, אשר מורים על כיוון שצריך להמשיך ולחזק", אומר מהדב.

פיתוח העובד בדרך לצמיחה - של העובד ושל הארגון כולו

מהדב מסביר כי אחת השאלות הקובעות את הדירוג מתייחסת להכשרות וספציפית לחלוקה בין הכשרות ייעודיות לעבודה לבין הכשרות כלליות, לפיתוח כללי של העובד. "על פי הנתונים הכלליים, כ-70% מההכשרות הן לתפקיד הייעודי, לעומת כ-30% הכשרות כלליות. מבחינתנו הכשרות כלליות הן דבר חיובי במיוחד - גם כאן הרציונל נראה מנוגד לאינטרס של המעסיק, אך זה שוק העבודה הדינמי והנייד של ימינו, ומדובר בחלק מההשקעה בעובד שמרגיש שהמעסיק מעריך אותו".

שאקו מסבירה כי תפיסת ההדרכה בשיכון ובינוי יוצאת מתוך נקודת מוצא שונה מבעבר. "ההדרכות כבר לא נובעות מהצורך של הארגון בלבד, אלא מתוך ראייה ארוכת טווח בעיקר לגבי התועלת לעובד ולקידום שלו". ההדרכות, אם כן, מספקות לעובדים כלים לטווח הרחוק, גם לאחר סיום עבודתו בחברה הנוכחית.

כתוצאה מתפיסה זו, עובדי החברה עוברים קורסים פנימיים מגוונים, זאת בנוסף לקורסים מקצועיים חיצוניים של גופים ממשלתיים וענפיים. "היעד הוא שימור הרמה המקצועית הגבוהה של העובדים, איכות ההדרכות וגם עמידה בתקנים של תהליכי הדרכה, לטובת הארגון והעובד גם יחד", אומרת שאקו.

שאקו מדגישה כי העובדים עוברים קורסים שאינם קשורים למקצוע שלהם. "אנחנו מבצעים הרבה קורסי העשרה, אשר מעניקים לעובד כלים מתחומים שונים, כל זאת מתוך ההבנה כי העובדים הם ראשית כל בני אדם, אשר מעוניינים להעשיר את עולמם". המטרה המרכזית, לדבריה, היא המשך ההתפתחות של העובד בתור עובד מקצועי ובן אדם.

מהדב מסביר כי "באשר להכשרות הכלליות, לעתים מדובר ביד רוחצת יד הדדית בין המעסיקים. המעסיק מצפה לקבל עובדים שעברו הכשרה כללית בארגון הקודם, לא רק הכשרה ספציפית. מניסיוני, ממש ניתן לראות את ההבדל אצל עובדים שהגיעו מארגונים המנהיגים הכשרה שכזו".

שאקו מסבירה כי מערכי ההדרכה בקבוצת שיכון ובינוי מותאמים גם לפי אזור הפעילות הגיאוגרפית. "ההתאמה נעשית במגוון היבטים, אשר משתקפים בהבדל החברתי והתרבותי בין המדינות", אומרת שאקו. "בנושא זכויות אדם, למשל, נשים דגש אחר בישראל לעומת גרמניה. הטמעת קוד אתי, למשל, תהיה שונה באופן מהותי בין ישראל לארצות הברית. בכל מדינה נדרשת גישה אחרת על מנת להפיק את המיטב מההדרכות. גישת ההדרכה המותאמת והמגוונת משקפת את הסטנדרטים התרבותיים והחברתיים במדינה, בנוסף לשוני בשפה".

תהליכי שינוי שמובילים לתוצאות

תהליך השינוי של קבוצת שיכון ובינוי באשר להשקעה במשאב האנושי החל בשנת 2008, מספרת שאקו. "לאחר שינוי במבנה הניהולי והאנושי בהנהלת החברההחל מהלך משמעותי לשינוי תרבות ארגונית בהובלת הדירקטוריון, המנכ"ל והנהלת החברה".

שאקו מודה כי יש עוד לאן לשאוף. "החברה ביצעה שינוי שהוביל לתרבות עסקית אחרת", היא אומרת. "אך הדרך עדיין לא הסתיימה. אין לי ספק כי ההירתמות של כל הדרגים, יצרה תוקף אחר לביצוע השינוי, והיא אפשרה בנייה של פלטפורמה ארגונית להשגת שינוי אמיתי, במקביל לתמיכה בהצלחה העסקית".

עם זאת, נראה שהמגמה החיובית בחברה עולה גם מהשטח - בדירוג '100 החברות שהכי טוב לעבוד בהן' לשנת 2015, אשר נערך על ידי חברת המידע העסקי BDI ומגזין TheMarker, קבוצת שיכון ובינוי נכנסה למקום ה-65 לאחר שבשנה הקודמת לא נכללה ברשימה הנחשקת, ועמדה במקום הראשון בענף הנדל"ן והבנייה.

הדירוג גובש על ידי סקר מקיף בקרב עשרות אלפי מועסקים מחמישה מגזרים שונים במשק - תעשייה, מסחר, שירותים, פיננסים וטכנולוגיה, נתונים מהמעסיקים וסקרים פנים ארגוניים שנערכו ביותר מ-70 חברות במשק הישראלי. הנסקרים התבקשו לדרג את שביעות הרצון שלהם ממעסיקיהם על פי 11 פרמטרים שונים, כגון שכר, יחסי עבודה, גמישות בשעות העבודה ועוד.

 מעניין לציין כי בענף התעשייה דירגו הנשאלים את יחסי העבודה במקום הראשון מבחינת חשיבות, לעומת תנאי השכר שהגיעו למקום השני בלבד. כלומר, ניתן לראות כי עובדים רואים את החשיבות הגדולה של יחסי העבודה בארגון, המתבטאים בגישה של הנהלת החברה באשר לניהול המשאב האנושי.

לדברי שאקו, תהליך היצירה של הפלטפורמה לניהול משאבי האנוש בוצע בשיתוף פעולה מול מחזיקי עניין - דבר המהווה מרכיב משמעותי בגישת הקיימות. "השיח בין המעסיק לוועדים מתנהל בשקיפות ועל בסיס קבוע. אנחנו מבצעים קבוצות מיקוד, המסייעות בתהליך קבלת ההחלטות של הארגון. ההחלטות והעדכונים מתפרסמים בפורטל ובעיתון הפנימי, יחד עם אפשרות להגיב", אומר שאקו. לדבריה, העבודה מול ועדי העובדים היא נדבך משמעותי בפעילות של מחלקת משאבי אנוש, כמו עבודה מול גורמים חיצוניים כמו ההסתדרות. "בתוצאה של המאמץ האמיתי והכנה של ההנהלה ללבן סוגיות ולפתור בעיות בדרך המיטבית, נשמרים בקבוצה בשנים האחרונות יחסי עבודה מצוינים".

לסיכום, מסבירה שאקו, כי כאשר הארגון שואף לממש יעדים ולהתמודד עם אתגרים בלתי צפויים, אחד המרכיבים החשובים ביותר הוא "לעשות את המקסימום ולתת את הנשמה", כפי שהחברה מנסה ליישם בשנים האחרונות.