מנהלים נמדדים ביכולת לקבל החלטות רציונליות: נתונים, מודלים, עקביות, משמעת ביצועית. זהו ארגז הכלים של הנהגה מודרנית. אבל ההיסטוריה, וגם הפילוסופיה, מזהירות: יש רגע שבו ההיגיון עצמו מפסיק להיות פתרון והופך לבעיה.
כבר במאה ה־15 זיהה זאת רבי יצחק עראמה, מההוגים היהודיים החדים של שלהי ימי הביניים. בפרשנותו לסיפור פרעה והעימות עם משה, הוא כותב רעיון מפתיע:
הכשל של פרעה אינו בנתונים, אינו בהבנה, ואפילו לא ברשעות גרידא, אלא בכך שהוא ננעל בתוך תפיסת הנהגה אחת, ואינו מסוגל לערער עליה גם כשהמציאות צועקת אחרת.
בלשונו, הקשחת הלב איננה עונש רגשי אלא מצב תודעתי: מצב שבו מנהיג ממשיך לפעול מתוך היגיון פנימי סגור, גם כאשר הוא עצמו כבר רואה שהמחיר הולך ומאמיר.
זו אינה תובנה דתית בלבד.
הפילוסופיה הכללית זיהתה את אותה סכנה בדיוק. היגל תיאר טרגדיה כמצב שבו צד פועל בהיגיון מלא, אך היגיון שאיבד קשר עם המציאות המשתנה. תומס קון קרא לזה “פרדיגמה”: מסגרת מחשבתית שמסבירה היטב את העולם, עד הרגע שבו היא כבר לא מסוגלת להסביר דבר, אך ממשיכה לשלוט בהחלטות.
במונחים ניהוליים זה מוכר היטב.
ארגון מגלה שהמוצר לא ממריא - ומכפיל השקעה.
הלקוחות נוטשים - ומחמירים נהלים.
העובדים נשחקים - ומעלים יעדים.
כל צעד הגיוני בפני עצמו, אבל ביחד הם הופכים למסלול התרסקות.
כאן החידוש של רבי יצחק עראמה מפתיע במיוחד. הוא לא תוקף את ההיגיון, אלא את הנאמנות העיוורת אליו. לדבריו, יש שלב שבו ההנהגה כבר אינה מגיבה למציאות, אלא מגינה על זהותה. על המודל. על הסיפור. על העקביות.
גם ניטשה, מאות שנים אחריו, טען שכוח אמיתי אינו נמדד בהתמדה, אלא ביכולת “לשבור לוחות ישנים”. קאנט עצמו הזהיר מפני תבונה מנותקת מהחיים, כזו שהופכת מערכת סגורה.
והשאלה הניהולית הגדולה היא אותה שאלה עתיקה: מתי ההתמדה היא חוזק, ומתי היא עקשנות הרסנית?
מנהלים חזקים אינם אלה שלעולם אינם טועים, אלא הם אלו שמסוגלים לזהות את הרגע שבו צריך לשנות לא רק החלטה, אלא תפיסת הנהגה שלמה.
יצא לי להיחשף לסיטואציה כזו עם החלטה של הנהלה אמריקאית שהיו בטוחים במבנה ארגוני שצריך ליישם באופן מיידי, כזה שהיה שונה מכל מה שהסביבה אמרה. אי אפשר היה לשכנע אותם בטעותם, והמחיר של המהלך עלה באובדן של חברי הנהלה משמעותיים.
חברת wix הודיעה השבוע על חזרה לחמישה ימי עבודה מהמשרד. בפועל, ההודעה יצרה תסכול של העובדים וחוסר שביעות רצון. חלק מהחברות נוקטות באותה מגמה, אבל ההשפעה של זה לאחר תקופה ארוכה בה שכנעו את התעשייה שמודל העבודה ההיברידי הוא רווחי וטוב לארגון, היא שלילית. בלא מעט חברות צפינו בתוצאה של נטישת עובדים למקומות עבודה שמאפשרים לפחות יום אחד עבודה מהבית, והשאלה הנכונה היא האם נכון להתעקש, או שניתן למצוא דרך להיות גמישים כמו מודל של פעם בשבועיים חמישה ימים במהמשרד, ושבוע אחד רק ארבעה, וכדומה.
ישנה אמירה ולפיה עקשנות היא תכונה מצוינת, אבל כמו תכונה לא בכל מקרה ולא בכל מצב, צניעות מאפשרת פתיחות שמביאה לפתיחות ואולי לשינוי קונספציה שלפעמים יציל את החברה.
לפעמים האומץ הניהולי הגדול ביותר הוא לא להתעקש, אלא לעצור ולומר:
מה שהיה הגיוני כבר לא נכון, ומה שעבד, כבר לא עובד.
ומי שלא לומד לעשות זאת בזמן, מגלה שההיגיון עצמו הפך ״לכלוב שהוא חושב שעשוי מזהב״.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
