מנהלים רבים שואלים את עצמם איך לגרום לארגון שלהם לאמץ תרבות אחרת – של שירות טוב יותר, של שיתוף פעולה בין מחלקות, של אחריות אישית או של חדשנות. לרוב מנסים "להסביר" שוב ושוב את החשיבות של השינוי, לעיתים באמצעות מצגות או נאומים. אבל מהר מאוד מתברר: דיבורים בלבד לא משנים תרבות. כדי לשנות באמת, צריך לעבור שלבים.
בפרשת כי תבוא מתאר משה רבנו את הברכות הצפויות לעם אם יקיימו את המצוות. רבי יצחק עראמה, מהוגי הדעות החשובים של ספרד, מסביר כי לכל עשייה חיובית יש שלוש רמות התפתחות:
1. מי שלא מבין, אך מקשיב למה שאומרים לו ועושה.
2. מי שחוזר על הפעולה כל כך הרבה פעמים, עד שהיא הופכת להרגל טבעי.
3. מי שפועל מתוך קניין נפשי – כלומר, הוא כבר מאמין בדרך והעשייה היא חלק מהזהות שלו.
המודל הזה רלוונטי להפליא גם לעולם הניהול. כשאנחנו רוצים לייצר שינוי בארגון, השלב הראשון הוא הדרכה ברורה – להסביר, להנחות, לדרוש. אחריו מגיע שלב ההרגל – תרגול מתמשך עד שהפעולה הופכת טבע שני. אבל היעד האמיתי הוא השלב השלישי: שהעובדים יאמצו את השינוי לא מתוך ציות או הרגל בלבד, אלא מפני שהם רואים בו ערך אישי וארגוני.
המשמעות היא שמנהלים לא יכולים להסתפק ב"הנחיות חדשות" או בקמפיינים חד־פעמיים. עליהם להשקיע בתהליך מתמשך שמחבר את האנשים לערכים, מסביר את התועלת האישית והמקצועית, ויוצר תחושת שייכות. רק כך השינוי הופך לחלק מה־DNA של הארגון.
ביל אקמן, משקיע-העל היהודי-אמריקאי ובעלי קרן פרשינג סקוור, ביקש השבוע בקרן Jefferies ובכנס journey של ארנס יאנג וסיפר על פילוסופיית ההשקעות שלו, על האמונה בישראל ועל היחסים עם המשקיע האגדי וורן באפט וכשנשאל על השקעות לישראלים שרוצים להיכנס לשוק האמריקאי, הציע לבחור באסטרטגיה הפשוטה של רכישת המדד. לשיטתו, הכלכלה האמריקאית נמצאת במגמת צמיחה ארוכת טווח, ובפרט בזכות מהפכת ה־AI, זה שינוי תפיסה למשקיעים קטנים שמחפשים השקעות מהירות והשינוי תפיסה שהוא מציע הוא לחלוטין השפעה על DNA של החלטות השקעה של בודדים.
בתחילת המאה ה-12, avicenna (אבן סינא) דגל בהרמוניה ובאיזון בין מרכיבים שונים בפעילות מערכתית, והציע כי תפקוד איכותי של הארגון תלוי בתהליכים מסודרים, מדידים ובקרה ראויה – רעיון שמלווה את ההובלה התרבותית לאורך זמן באמצעות ערכי יסוד משולבים והסמכה של העובדים. ההקשר של שינוי תרבות ארגוני לאורך זמן דורש לא רק תכנון תהליכי אלא גם שיתוף פעולה מתמשך ובקרה איכותית, כדי להבטיח שהמטרות הערכיות יתמקדו בביצועים יציבים ולצמיתות תפקודית.
כשעמדתי בראש חברת פייבר ביצעתי עם ההנהלה שינוי ארגוני של קרוב ל-500 עובדים ב-7 משרדים שונים בעולם. התהליך ארך קרוב לשנתיים, אבל רק משם אפשר היה לצמוח. הייתה זו "ירידה לצורך עליה", שכן התהליך חייב צמצום, איחוד מחלקות, נהלים, שיטות עבודה, תגמול, רווחת עובדים והשקעה במוצר, חדשנות, טכנולוגיה וסגירת הכנסות שלא באסטרטגיה.
התהליך איפשר חשיבה אחרת של רווחיות על חשבון צמיחה וזה מה שהביא ברוך השם לרווח של קרוב ל-100 מליון דולר מאמצע השנה הרביעית.
שינוי תרבותי לא נבנה בהסבר חד־פעמי ולא רק בחזרתיות – הוא מתרחש כשהעשייה הופכת לערך פנימי שחי בנפש הארגון.
אם אתם רוצים שינוי לאורך זמן, השקיעו בתהליך, במעשים - לא דיבורים, לאורך זמן ובעקביות.
זיו אלול הוא מנכ"ל חברת פארי, חברת טכנולוגיות בעולם הרפואה הדיגיטלית, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
