חלק ראשון: דפוסי החשיבה של מנהיג טוב
1. כל בעיה היא בעיית מנהיגות
רמאדי, עיראק
סיור רגלי
מאי 2006
ווווש.
בה־בום.
הנה זה מתחיל שוב.
ברגע ששמעתי את הצליל שאי־אפשר לטעות בו של מתקפת פצמ"רים, כרעתי על ברך אחת כפי שעשיתי עשרות פעמים בעבר. מרגמות עלולות להיות קטלניות. הפצצות הקטנות האלו, שנורות בקשת גבוהה לגובה של אלפי רגל באוויר, עלולות לגרום נזק אדיר כשהן פוגעות בקרקע ומתפוצצות. התקפות מרגמות על סיורים אמריקאיים היו עניין שבשגרה, ולרוב הן לא היו מדויקות במיוחד. לפי השקט של הנפילה הזאת הערכתי שהיא במרחק אלפי קילומטרים מאיתנו, ולא הייתי מודאג מדי. ככה זה עבד כאן. אם יצאת לסיור, חטפת אש מרגמות.
מטח אחד או שניים ששוגרו בחופזה מאחורי טנדר היו אירוע טיפוסי בשיא הלחימה נגד ההתקוממות ברמאדי שבעיראק, עיר של כ־400,000 תושבים באותה תקופה, השוכנת על גדות נהר פרת. נסיעה של כ־120 קילומטרים מזרחה מובילה לבירה, בגדאד. הייתי בעיראק כארבעה חודשים וכבר התרגלתי למרגמות. לא ציפיתי למשהו אחר הפעם.
באותו יום היינו מחוץ למרכז העיר הצפוף, בפריפריה השקטה יותר, כעשרה "קליקים", או קילומטרים, מצפון־מזרח לבסיס שלנו, מחנה רמאדי. סביבנו נראו רק כמה מבנים בזמן שסיירנו מדרום לכביש ראשי. האיום נראה רחוק, אז בעיקר התעלמתי ממנו ולא עשיתי כלום.
המצב שבו טייס קרב של חיל הנחתים מוצא את עצמו לוחם קרקע במוקד האכזרי ביותר של מלחמת עיראק היה מצב שיצרתי במו ידי. לאחר שעזבתי את התפקיד הנחשק שלי בטופ גאן , שם הייתי המדריך הבכיר, התנדבתי לשמש בקר אוויר קדמי (FAC). הפקודות המקוריות שלי היו ליפן, עם הנוף היפה שלה ואתרי הצלילה ברמה עולמית. עם זאת, כשהיה צורך בעזרה בעיראק, הרמתי את ידי למשימה הקשה יותר, מה שהנחית אותי ברמאדי ביחידה שנקראת ANGLICO, פלוגת הקישור לאש אווירית וימית. השיבוץ הזה היה ההפך הגמור מטופ גאן כמעט מכל בחינה.
השירות בטופ גאן היה סוריאליסטי, התגשמות חלומו של הילד בן ה־13 שהייתי. מעבר להיותו שם דבר בכל בית, המקום מייצג את הפסגה של תעופת הקרב. כל מדריך נבחר בקפידה כדי להיות שם. עם שלושה טייסים בלבד מחיל הנחתים בסגל של בית הספר, המורכב ברובו מאנשי הצי, הייתי במועדון אקסקלוסיבי שהגיע עם הטבות רבות. טסתי כמה גיחות ביום, לימדתי את טקטיקות הקרב המתקדמות ביותר בעולם והוסמכתי על מספר מטוסי קרב. היו לי חופש, השפעה ואוטונומיה כמעט בלתי מוגבלים בטופ גאן. הייתי אחראי על הפעילות היום־יומית בבית הספר לטיסה המפורסם ביותר בעולם ונהגתי בקורבט. החיים היו מדהימים.
פלוגת הקישור לאש אווירית וימית היתה יחידת קרקע מהשורה הראשונה המורכבת מנחתים מצטיינים, שכולם היו אחראים לספק סיוע אווירי ואש לכל מי שנזקק לכך. ובשנת 2006, בחלק הזה של העולם, היה בזה צורך רב. לאור ניסיון הקרב הקודם שלי ב־F/A-18 הורנט, היחידה התאימה לי מאוד. היא אפשרה לי להשתמש בידע שלי על כלי טיס כדי לסייע לחיילי הצבא, ללוחמי אריות הים ולחברי לחַיל שתפקידם היה לסלק את המורדים על ידי הזמנת כוח אש עוצמתי מאותם עופות דורסים מלמעלה. ידעתי שזאת תהיה חוויה ייחודית עם הזדמנות לראות צד אחר של חיל הנחתים. זה היה אבק על הנעליים וזיעה על קת הרובה, 20,000 רגל מתחת לאזור הנוחות שלי.
בתחילה חשבתי שתפקיד בקר האוויר הקדמי יהיה סבב שירות קל ולא מאתגר, שייתן לי הצצה לחיל הנחתים ה"אמיתי" ובסוף יוביל אותי בחזרה ל־F-18. זה גם הבטיח את הצבתי בעיר שטופת השמש סן דייגו שבקליפורניה, העיר האהובה עלי, שם אשתי הטרייה ויטני, שלה נישאתי לפני פחות משנה חיכתה לשובי. זה היה מצב של רווח לכול. ואז הגיעה רמאדי.
מוֹ ודוֹק סיירו איתי באותו יום. מו, נחת צעיר בדרגת רב־טוראי ובתפקיד קַשר, בא איתי לכל משימה. התפקיד שלו היה לוודא שיש לנו תקשורת טובה עם כולם. הוא מעולם לא היה רחוק יותר משלושה מטרים ממני, וסחב משקל כבד של מכשירי קשר וציוד, מוכנים לשימוש בכל עת שנזדקק להם. דוק, החובש שלי מהצי, היה מומחה רפואי מנוסה בקרבות עם מספר הצבות מאחוריו. כמו תמיד, מיקמתי את שלושתנו בין שתי כיתות של כ־20 חיילים שביצעו את מה שנקרא "חתירה למגע".
המשימה הזאת היתה בדיוק כפי שהיא נשמעה. בהובלת מפקד סיור מהצבא נענו דרך אזורים עוינים וחשפנו אויב שאהב להסתתר. כשהם תקפו, תמיד השבנו אש. לתמוך בסיורים האלה נעשה שגרתי עבורנו, והם יכלו להיהפך למכוערים מהר מאוד. הידיעה שיש לנו סיוע נוסף ממטוסי הקרב למעלה הרגיעה אותנו. הצבא היה אחראי. הם תכננו, תיאמו והכתיבו את התמרונים למשימות האלה. מו, דוק ואני נשארנו קרובים למפקד הסיור וסיפקנו סיוע אווירי כשהוא ביקש זאת.
כשקול הנפילה הראשונה דעך, לא זזתי. נשארתי כורע על ברך אחת. ידעתי שיש כלי טיס בקרבת מקום, ויכולתי לקרוא להם שיבואו קרוב יותר אם נצטרך אותם. אבל אחרי שחוויתי את זה כל כך הרבה פעמים בעבר, הייתי די בטוח שאנחנו לא צריכים. הצדקתי בפני עצמי את ההחלטה לא לעשות כלום, מתוך מחשבה שאני יודע איך התרחיש יתפתח. זאת היתה רמאדי, ולא היה שום דבר שיכולתי לעשות בנידון. אם משהו ישתנה, יכולתי בקלות ליידע את שני מטוסי ה־F-18 שהיו באוויר על מה שקורה.
ה־F-18 הוא חיה רעה. כטייס הורנט ותיק עם עשר שנים בתא הטייס ושתי הצבות מבצעיות מאחורי, הכרתי אותו כמו את כף ידי. הוא היה מטוס התקיפה המוביל של חיל הנחתים במשך עשורים, ובעיראק הם היו כמעט תמיד קרובים מספיק שבקושי הספקת להגיד "ג'ק רובינזון" והם כבר היו בטווח. מטוסי F-18 ומטוס ה־AV-8B הרייר, שממריא אנכית, היו הכלים המהירים שהייתי קורא להם כשהעניינים השתבשו. אבל גם כשלא היינו בצרות גדולות מדי, לדבר עם המטוסים היה מהלך טקטי טוב. הרגשתי טוב יותר כשהם ידעו מה קורה. נוסף לכך הכרתי רבים מהטייסים באופן אישי ואהבתי את ההזדמנות להתעדכן, למרות הקנאה הברורה שלי שהם נמצאים במקום הרבה יותר טוב ממני. באותו אחר צהריים לא ביצעתי את הקריאה. זה היה סתם עוד יום בחיים הנוכחיים, עוד מרגמה רחוקה ולא מדויקת שעושה רעש כמו שהן תמיד עשו.
זאת היתה טעות כמעט קטלנית.
חלפו פחות מ־20 שניות לפני שסבב שני של פיצוצים פגע בקרקע. אלה היו קרובים יותר. הרבה יותר קרובים. יכולתי להרגיש את ההדף של הפגיעות עכשיו והתכווצתי מעוצמת הפיצוץ הרועם שזעזע לנו את המוח והשאיר אותנו המומים לרגע. כשהדופק שלי עלה, החרטה על כך שוויתרתי על ההזדמנות הראשונה שלי לתקשר עם ההורנטים החלה לחלחל, והתחלתי להקדיש מחשבה רצינית יותר ליצירת קשר איתם ולהכוונתם אלינו. אבל עכשיו פיציתי על היעדר ההחלטה באמצעות ניתוח יתר, כל זאת בעודי חשוף בשטח פתוח וכורע על ברך אחת.
מוחי דהר. למה לא קראתי למטוסים קודם לכן? האם ההנחה שלי שהמרגמות הראשונות היו רחוקות כל כך היתה שגיאה חמורה בשיקול הדעת, יותר משחשבתי? הייתי צריך להעריך את מצב הצוות שלי ולתאם עם מפקד הסיור כדי לקבל את תמונת המצב שלו, בידיעה שהכוונה שלו כמפקד כוחות הקרקע תהיה גורם מכריע בהחלטה שאקבל בהמשך. לבסוף התחלתי לסרוק את האזור כדי להיות ערני לסביבה ולקבוע מה לעשות הלאה.
אבל לפני שפעלתי סוף־סוף, הכול יצא מכלל שליטה.
מטח אדיר של אש מקלעי אויב ניתך ממערב, מעבר לכתף ימין שלי. עשרות קליעים זמזמו ממש מעל ראשי. כדורים נותבים קרעו את האוויר לידי, הגוון הכתום המסגיר שלהם עדיין נראה למרות אור היום בעודם מרססים את האוויר. הם אילצו אותי לרדת וליפול שמאלה למצב שכיבה, על הבטן, מה שהציב את מקור הירי ישירות מאחורי. כמעט בבת אחת קרה אותו הדבר ממזרח, כשהבזקי כדורים נותבים וקליעים שרקו מעלי מהכיוון הנגדי. עם גלי קליעים מצטלבים ישירות מעלי ומצדדי, הייתי הבשר בתוך כריך של אש צולבת. ברגע אחד איבדתי שליטה על המצב, וכבר לא הייתי מסוגל לעשות דבר. מכיוון שלא עשיתי כלום עד לאותה נקודה, הייתי עכשיו חשוף.
בהיותו הנחת המצטיין שהוא מו חיקה כל הזמן את התנועות שלי, כך שהוא היה בדיוק איפה שהייתי צריך אותו ואת מכשירי הקשר. מכיוון שעקב אחר הסימנים שלי באותו יום, מו היה עכשיו בדיוק באותה צרה שבה אני הייתי: חשוף בשטח פתוח, מרותק לקרקע ולא מסוגל לזוז. חוסר המעש שלי העמיד אותו בסכנה. דוק כבר היה עשרה מטרים לפני. הוא התקדם רחוק יותר לאחר המטח הראשוני כדי להגיע למיקום מועיל ומוגן יותר. עכשיו הוא היה בטוח, ממוקם מאחורי עץ ענק וכורע בתעלת השקיה קטנה שנתנה לו מחסה מאש האויב. הוא סימן בידיו וצרח בטירוף שאזוז לעמדה שלו.
מכיוון שכיתות הצבא היו פרוסות לכל כיוון על פני כמה מאות מטרים, לא היתה לנו שום דרך להשיב אש. אילו היינו עושים זאת היינו מסכנים עשרות חיילים, שאת רובם לא יכולנו לראות כרגע. חוץ מזה, לא היה לי מושג איפה עמדות האויב, זיהיתי רק את הכיוון שממנו הגיעה האש. למרבה המזל, רוב החבר'ה האלה היו לפני מו ולפנַי ומצאו מחסה כמו שדוק מצא.
ירו עלי פעמים רבות בעבר, וציפיתי שהאש תשכך במהירות לאחר ההתקפה הראשונית, כפי שקרה בדרך כלל. שוב, בניגוד לכל הציפיות שלי, המצב החמיר. הרבה יותר גרוע. ושוב ההנחה שלי הובילה אותי בנתיב שגוי. לאחר שהתאפסתי על עצמי, הבנתי משריקת הקליעים ומקצב האש הכבד שזה לא היה צרור מהיר מהנשק האישי המועדף על המורדים, ה־AK-47, הקלצ'ניקוב. קולות הירי החזקים והכבדים גילו שזה כנראה מגיע ממקלעים כבדים יותר, מוזני שרשיר, וזה לא האט. הייתי באמצע התקפה מתואמת היטב ומתמשכת משני האגפים, ללא דרך יעילה להגיב. הייתי תקוע, וזה היה רע.
בעודי שוכב עם הפנים למטה בעפר, מהרהר מה לעשות, התמלאתי חרטה על הכישלון שלי לפעול. למה לא דחפתי את מו ואת עצמי קדימה למחסה בעמדה של דוק? למה לא קראתי למטוסים ברגע שהמרגמה הראשונה נפלה? למה לא הייתי פרואקטיבי במציאת מפקד הסיור כדי לסייע בגיבוש תוכנית? למה פשוט כרעתי שם ולא עשיתי כלום? האם באמת חשבתי, כמו איזו מגדת עתידות, שאני יודע מה הולך לקרות?
עיני פגשו את עיניו של מו. הוא שכב גם כן על הבטן והביט ישירות בי. שלושת המטרים של העפר והדשא בינינו נכתשו על ידי קליעים, כשחול ואבנים עפים ופוגעים לנו בפנים. אילו הייתי מושיט את ידי לעברו, הייתי נפגע מיד. לא היה כמעט שום סיכוי שאשרוד פגיעות מרובות מכלי הנשק רחב הקנה שמנעו ממני לזוז. זה הרגיש כמו להיקבר בחיים. בעוד שיכולתי לראות הכול סביבי, הרגשתי כאילו אני קבור על ידי קרב היריות ובסכנה מיידית. זה היה ההפך הגמור מכל מה שהתאמנתי אליו. לא העברתי מידע, לא תיארתי תקיפות מטוסים, לא סיפקתי תקשורת ולא כיוונתי סיוע אש. לא שימשתי דוגמה לאנשי ולא נתתי להם הוראות. לא הנהגתי בכלל. פשוט שכבתי שם.
מחשבותיי דהרו, שקלתי כל תגובה אפשרית וכל אחת נפסלה ברגע ששקלתי אותה. לא יכולנו לעמוד, להחליק, להתגלגל, לזחול או אפילו להרים את הראש. לא היה לאן לזוז. יכולתי להרגיש את הקליעים חולפים בינינו בגלים. ואז יכולתי לשמוע ולהרגיש אותם זזים, מתקרבים אלי.
הבטתי לאחור לעבר דוק בזווית העין. לא יכולתי לשמוע את קולו מעל רעש המקלעים, אבל הבנתי מה הוא אומר. הוא המשיך לנופף בידו במחוות הזמנה שאמרה "בוא לכאן". רציתי לקום ולרוץ, אבל ידעתי שברגע שאתרומם סביר להניח שיורידו לי את הראש. ההבעה על פניו של מו החלה לשקף את התחושות שלי. פאניקה השתלטה על שנינו. היינו מבועתים ואבודים. לא היה לאן לזוז, ופגיעות הקליעים התקרבו אלי בהדרגה. כשהן הגיעו לטווח של כמה עשרות סנטימטרים הפסקתי לחשוב מה לעשות. לא נותרו אפשרויות טובות.
מחשבותי עזבו את המצב הדוחק ונדדו לאשתי, ויטני, שהיתה בבית בסן דייגו. היא היתה האדם האהוב עלי בעולם. המחשבות על להיות בבית איתה כילו את מוחי. אלה היו שעות הלילה המאוחרות בקליפורניה. דמיינתי אותה מדדה מנומנמת לדלת לאחר שהתעוררה על ידי איזה נחת קודר שמצלצל בפעמון הדלת כדי לומר לה שאני מת. היא תהיה שבורה, ותכעס עלי כל כך.
"כדאי לך לחזור הביתה. אתה חייב לחזור הביתה", ויטני חזרה ואמרה מספר פעמים בימים שלפני ההצבה, כל תחינה לרגשנית יותר ככל שהעזיבה שלי התקרבה. ביטלתי את הערותיה בצחוק, הרגעה של בחור קשוח וחרד, אבל הבנתי אותה. היא היתה צריכה שאחזור. "אל תהיה גיבור" היה הדבר האחרון שהיא אמרה לי לפני שעליתי לאוטובוס במחנה לז'ון והתחלתי את המסע שלי לעיראק. זאת היתה הדרך שלה לומר "אל תעשה שום דבר שיגרום לך להיהרג".
ברגע הזה לא הרגשתי גיבור ולא שום סוג של מנהיג. בכך שהנחתי שהדברים יתפתחו כפי שתמיד קרה שמתי את עצמי, את מו, את דוק, ופוטנציאלית עשרות חיילים, ואפילו את אשתי הטרייה, בסכנה. חוסר המעש שלי היה יותר מסתם שיקול דעת מוטעה. זה היה חוסר אחריות. כולנו היינו בסיכון עכשיו, והיעדר המנהיגות שלי עמד להכניס את כולנו לשקי גופות.
הרגשתי גל של השלמה מוחלטת שוטף אותי. מעולם לא צפיתי שאצטרך להודות בתבוסה, אבל זה היה עכשיו מצב שיצא לחלוטין משליטתי. גיחכתי בקול כששכבתי שם והנדתי בראשי בעודי מחכה למות. זאת היתה תחושה מוזרה להגיע להבנה שאין תוכנית ב', אין מהלך חירום, לא קיים הצעד הבא. התכווצתי מהעפר שנבעט על ידי הקליעים הפוגעים בקרקע לצדי, והתחלתי לתהות איך זה ירגיש כשאחטוף כדור דרך תחתית המגפיים שלי. אינסטינקטיבית שילבתי את רגלי מתוך פחד שהקליעים יפגעו בי במקום שבו רציתי אותם הכי פחות. חשבתי כמה זה יכאיב, לא רק לעצמי אלא לאדם שהכי היה אכפת לי ממנו.
ויטני.
כשמטח הקליעים הגיע למרחק נגיעה ממני הרגשתי אותם זזים למעלה ומעלי. תקראו לזה מזל או התערבות אלוהית, אבל זה היה כאילו היורה נשען מעט לאחור והרים את מסלול הקליעים בדיוק בסנטימטרים הדרושים כדי לעבור מעלי. זה היה הרגע שבו הייתי אמור למות. אבל בדרך נס זה לא קרה, ובתוך שניות הקליעים היו בצד השני של גופי, פוגעים בקרקע במקומי.
נואשתי לא להרגיש שנייה נוספת של חוסר אונים וזינקתי למעלה. צעקתי למוֹ לעשות אותו הדבר, ופתחתי בספרינט ישר לעבר תעלת ההשקיה שבה דוק היה מוגן, וצללתי פנימה. נחַתי על הצד, ואז התגלגלתי במהירות על הגב. מו הביט ולמד, וכשהשמים מעלי התמקדו כל 125 הקילוגרמים שלו ושל הציוד שלו נחתו עלי עם הפנים קדימה. כל שיכולתי לעשות היה לתת לו חיבוק דוב כששכבנו אף אל אף, חלקית במאמץ למשוך אותו למטה בעוד קליעים שורקים מעלינו וחלקית מתוך הקלה טהורה ששנינו עדיין בחיים.
אף שהיה לנו עוד תמרון רב לעשות כדי לפתור את המצב במלואו, יצאנו ללא פגע ובסך הכול בטוחים. כבר לא הייתי קורבן של הנסיבות. סוף־סוף הובלתי את עצמי ואת הצוות שלי החוצה, בקושי.
שיעור: כל בעיה היא בעיית מנהיגות
העולם שלנו מופגז ללא הרף על ידי כוחות חיצוניים, רבים מהם מרגישים מחוץ לשליטתנו. בדומה להתקפת המרגמות שחוויתי ברמאדי, אולי רק קטלנית פחות, אנו נמצאים באופן קבוע תחת איום של השפעות חיצוניות המציבות סיכונים להצלחה שלנו. הכלכלה משתנה והמחירים עולים. מתחרים רוצים לקחת את הלקוחות שלנו ולנגוס בנתח השוק שלנו. חברות גדולות יותר מנסות לחסום אותנו מלהיכנס לתעשיות שלהן. רגולטורים חיצוניים מציבים דרישות מוגזמות לצוות שלנו.
ולא רק בעסקים אנו מוצאים את הכוחות האלה פועלים נגדנו. מזג אוויר גרוע מאט את הנסיעה שלנו למכולת והורס את תוכניות חתונת החוץ שלנו. אנחנו חוטפים צינון לפני חופשת סוף שבוע או מקבלים חדשות על אדם אהוב שחלה אנושות. כל הבעיות, מהשולית ועד משנת החיים, מרגישות בלתי נמנעות ומעבר לשליטתנו.
אף על פי שאיננו יכולים להכתיב את כל הנסיבות סביבנו, אין תירוץ להיות לא מוכנים או חסרי אחריות. לעתים קרובות מדי אנו מתעלמים מהיכולת שלנו להשפיע על התוצאה מכיוון שאנו רואים מצב מסוים כאילו הוא מעבר לשליטתנו. אנו פוטרים את עצמנו מאחריות כלאחר יד עם הפזמון החוזר "זה מה יש". אבל זהו היעדר מנהיגות. במקום זאת, עלינו לעשות את ההפך.
אנחנו צריכים להנהיג. גם כשהנסיבות מרגישות לחלוטין מחוץ לשליטתנו, אנחנו עדיין חייבים לפעול. רק אז נהיה בעמדה שבה נוכל להפעיל את השפעתנו, מה שיקרב אותנו לקביעת התוצאה. באמצעות הנהגה אנו יכולים להתגבר על תחושת הקורבנות, ובמקום זאת להבין את מגוון האפשרויות שבכוחנו.
על ידי לקיחת שליטה על ההכנה, התגובה והמענה שלנו לבעיות אנו נהפכים למנהיגים. כשאנו ממסגרים מחדש את הלך הרוח שלנו ורואים מצבים דרך עדשת המנהיגות, אנו מבינים שדברים לא חייבים להישאר כפי שהם. אנו יכולים לצפות את האתגרים שאנו עשויים להתמודד איתם, להעריך מהן האפשרויות שלנו לפתור אותם, ואז לנקוט פעולה ולבצע. זה יכול להיות מפחיד לקבל את האחריות של מנהיגות כי הפעולות שלנו, או חוסר המעש, עלולים לסכן אחרים ולהחמיר את המצב. אבל מנהיגים טובים, אלה שבוחרים לקחת צעד קדימה ולפעול, מתוגמלים במרכיב הקריטי ביותר: הפתרון.
כל בעיה היא בעיית מנהיגות. סיכונים פוטנציאליים הופכים במהירות לאיומים לא רצויים ויוצרים בעיה. מהתחשבות במזג אוויר גרוע ועד הובלת נחתים בקרב, כל בעיה שאנו נתקלים בה כבני אדם היא בעיית מנהיגות. כל. אחת. ואחת. כי זה תלוי בנו – המנהיגים – לנקוט פעולה. ההיבט החזק ביותר באימוץ עובדה זאת הוא שזה הופך את המנהיגות לפתרון לכל בעיה.
לרוע המזל, איננו נולדים עם הנטייה הטבעית להנהיג. קל יותר לעמוד מנגד ולהיות קורבן של המצב. מנהיגות היא גם הרגל וגם התנהגות שיש ללמוד ולטפח. רק כשההרגל הזה מושרש אנו מקשרים באופן אינסטינקטיבי את האתגרים העומדים בפנינו להלכי הרוח והמיומנויות המנהיגותיות הנדרשים כדי לפתור אותם.
אמנם נראה שקשה לקשר בין שכיבה בתעלה ברמאדי ובין הובלת צוות עסקי, אך הלקחים חלים באותה מידה על שניהם. אתם עשויים לעמוד בפני מטח של כדורים או חדירת מתחרים, והמנהיגות שלכם עשויה להיות הגורם היחיד שיכול למנוע או לפתור את הסוגיה הלוחצת. עשו כל שאתם יכולים כדי לא לסיים במצב שבו אין לכם אפשרויות, ובסופו של דבר לדרדר את מצבכם למשחק סכום אפס. אל תרדו על הברכיים ותקבלו את התבוסה שלכם בגלל אתגרי המצב. גם אם אינכם יודעים את הפתרון המיידי, אתם חייבים לנסות משהו. מנהיגים יודעים שתמיד יש משהו לעשות כשעומדים בפני אתגר. לא לעשות כלום זה חטא, גם אם אינכם יודעים בדיוק מה לעשות.
אם נוותר ונניח שתוצאה היא בלתי נמנעת או נאמין שאין שינוי שאנו יכולים לחולל, אנו נכנעים לשיתוק של אותם כוחות חיצוניים מכריעים. באמצעות הנחה וחוסר מעש אנו מוצאים את עצמנו בסופו של דבר במה שמרגיש כמו מצב בלתי ניתן לניצחון, ללא דרך לשרוד. אנו מבכים את חוסר האונים שאנו מרגישים ופשוט מתמקדים בתרחיש השלילי הסופי, בדיוק כפי שעשיתי כשמצאתי את עצמי עם הפנים בעפר, מרותק לקרקע, רק מחכה שהקליעים ינקבו את סוליות נעלי הקרב הסטנדרטיות שלי מתוצרת דאנר. בעיות נראות בלתי פתירות כי אנו נוטים לעשות פחות ופחות ככל שההשפעה שלהן גדלה וגדלה.
כשאיש אינו מוביל נוצר חלל, ריק מנהיגותי. כשהריק הזה מורגש לא עובר זמן רב לפני שדברים רעים קורים. הצוות שלכם מאבד ביטחון ונוטש את הספינה, או גרוע מכך, הקליעים מתחילים לעוף לעבר הראש שלכם ואתם מודים בתבוסה. לקוחות שאלו אותי לעתים קרובות איך לתקן בעיה ברגע שהיא הידרדרה לנקודה שבה נראה שאין אפשרויות תיקון. לרוע המזל, אין תשובה מצוינת לתרחיש הזה. לא היתה תשובה טובה עבורי בשדה הקרב ההוא. אבל אנחנו לא רוצים להיות במצב הזה לעולם, מול איום קיומי ללא אפשרויות טובות. אנחנו רוצים לפתור את הבעיה הזאת לפני שהיא מגיעה לנקודה הזאת. אנחנו רוצים להנהיג כל הזמן, מלכתחילה. מנהיגים צריכים לא לפחד לקבל את ההחלטה הקשה, הלא נוחה או אפילו הבלתי אפשרית, כי החלופה גרועה יותר. לא לעשות כלום ולקבל תוצאה בלתי נמנעת פותח את הריק ומוותר על השליטה שלהם.
מנהיג טוב ממלא את החלל הזה. הוא לא מחכה שמשהו אחר יקרה, שמישהו אחר יתקן בעיה, או גרוע מכך, לא עושה כלום ונותן למצב לקרוס לתוך עצמו. לעתים קרובות התרחשויות קטסטרופליות נמנעות מלכתחילה על ידי מנהיגים שהם פרואקטיביים ואגרסיביים בפעולותיהם. כשמנהיגים שומרים על הקו הם מכתיבים את התוצאה של מצב, במקום שהמצב יכתיב את התוצאה להם. ובכל זאת אנו לוקחים את המנהיגות שלהם כמובנת מאליה עד שהיא ניטלת מאיתנו ואנו מאותגרים על ידי אסון אמיתי.
מנהיגים טובים מוצאים את עצמם לעתים רחוקות בתרחיש בלתי אפשרי וללא אפשרויות. הם רואים כל בעיה כבעיית מנהיגות ומחפשים דרך לפתור אותה. הם מעריכים ומתמרנים כל הזמן כדי לעזור לצוות שלהם לנצח. ואם אירוע מאתגר לא ניתן למניעה, מנהיג חזק יודע שבעוד שהוא או היא אולי לא יוכלו לשנות את הנסיבות החיצוניות, הם יכולים להגיב על ידי הפחתת התוצאות השליליות. זה עדיין מביא לפעולה, בין שזאת מחווה קטנה או שינוי כולל באסטרטגיה. ואפילו במצבים הקשים ביותר שהידרדרו למקום של כמעט חוסר אונים, אותם מנהיגים יודעים שתמיד יש להם שליטה על הגישה שלהם ועל האופן שבו הם מגיבים.
אנחנו תמיד יכולים להנהיג.
מנהיגות אינה נטל, היא הזדמנות וחובה. היא מעניקה לנו כוח והשפעה, וככל האפשר גם שליטה. היא נותנת לנו את מה שכולנו רוצים יותר מכול – חופש. אנו מרוויחים את החופש לקבל החלטות, ולקבוע בכל דרך אפשרית את תוצאות חיינו. מנהיגות מונעת מאיתנו להיות קורבנות. כך אנו מפחיתים את הסיכונים הנגרמים על ידי כוחות ולחצים חיצוניים. כך אנו נמנעים מלשכב עם הפנים בעפר ולחכות למות. כך אנו מנצחים.
באותו יום בעיראק התמזל מזלי. אבל הסתמכות על מזל או על תקווה שהנסיבות ישתנו מעצמן אינה תוכנית עסקית טובה, וגם לא גישה מוצקה להובלת צוות. וזאת בהחלט אינה דרך טובה לבנות נישואים או להקים משפחה. המזל שלכם ייגמר בשלב מסוים, ואתם תמצאו את עצמכם כקורבן של הנסיבות. נורת "בדוק מנוע" במכונית שלכם לא תכבה מעצמה. אתם צריכים לעשות משהו כדי לתקן את זה. אותו הדבר נכון בכל מקום. אתם צריכים אסטרטגיה, איזו תוכנית פעולה, כשהאיומים החיצוניים מתעוררים. אתם צריכים להנהיג בכל היבט של החיים.
לכן, תנהיגו בכל מצב, תחת כל הנסיבות האפשריות, לא משנה כמה קלה או חמורה או שגרתית נראית הבעיה. אל תחכו, אל תשבו בחיבוק ידיים, אל תניחו שאין לכם דרך פעולה ותהפכו לקורבן של העולם סביבכם. תנהיגו.
יישום בעולם האמיתי
"לא אכפת להם".
זה היה משפט ששמעתי פעמים רבות בעבר, רבות מספור. הדור המבוגר מתלונן שאנשים צעירים אינם מעורבים, חסרי מוסר עבודה טוב ולא מעריכים כמה טוב להם. עובד ותיק ומנוסה זוכר איך הוא הלך ברגל לבית הספר בעלייה בשני הכיוונים בשלג, בלי נעליים, בזמן שהוא צופה בבחור החדש מחפף בעבודה ומתלונן. הבנתי מיד מה קֵן אומר.
אבל הוא לא היה סתם אדם שצועק על ילדים שירדו לו מהדשא. ההערה הזאת נאמרה על ידי מנהל שדיבר על חברים בצוות שלו שהיה אחראי עליהם ישירות. באופן אירוני, הוא נשמע כאילו גם לו לא אכפת. כמעט כאילו הוא אפילו לא כועס או מודאג, ושאין שום דבר שהוא בכלל יכול לעשות בנידון, שזאת פשוט עובדה נתונה.
עבדתי עם חברת תשתיות שבסיסה במערב התיכון, והיא שכרה אותנו לאמן את הצוות שלהם. זאת היתה חברה גדולה למדי ובעלת מוניטין טוב בסטנדרטים של התעשייה. מכיוון שהיה מדובר בעיר שהחיים בה סובבים סביב החברה, כוח העבודה המקומי שלהם היה חזק. עובדים רבים היו דור שני ושלישי בחברה, וחלקם היו איתה במשך עשורים. אלה היו אנשים חרוצים שעשו עבודה שאינה מוערכת מספיק, כזו שהשאירה את האורות דולקים, מילולית.
במהלך שלוש השנים האחרונות, שיעורי התאונות החלו לזחול כלפי מעלה. זה היה שינוי מטריד, שכן עשר השנים הקודמות היו הבטוחות ביותר שנרשמו. ההנהלה הבכירה שמה לב למגמה המצערת ורצתה לעצור אותה לפני שהיא תחמיר מעבר לתקרית הכמעט־קטלנית שאירעה לפני זמן קצר. עובד חדש וצעיר היה בר מזל ששרד נפילה שהובילה לעצמות שבורות ואשפוז בבית החולים. כך מצאתי את עצמי מול קן, מנהל שהיו לו כמה תקריות במשמרת שלו והתמודד עם מורל צוות ירוד.
"הדור החדש הזה, כולם אותו הדבר. הם בטלפון שלהם כל הזמן. הם פשוט מופיעים ומצפים שדברים יקרו באורח פלא. זה מטורף", המשיך קן. "שלא לדבר על מוסר העבודה שלהם. לא אכפת להם משום דבר".
הטרוניה של קן נמשכה, ואני הקשבתי בסבלנות כשהוא פרק.
"אני לא מבין את המילניאלים האלה. הם שונים לגמרי מהאנשים שאיתם התחלתי".
באופן מעניין, הופתעתי מכמה פסיבי הוא היה. לא הייתי זר לנרטיב שלו. "מילניאלים" היתה מילה ששמעתי בעבר. זה היה שם כולל לכל מי שצעיר יותר מהאדם שמתאר אותם. אבל בדרך כלל זה היה מלא בייאוש מתסכל ומצורף לתיאורים כמו "עצלנים", "מפונקים" ו"חלשים". באופן מוזר, חוסר שביעות הרצון של קן נראה יותר ענייני מאשר רגשי. זה פשוט היה המצב.
לכן, שאלתי כמה שאלות. "מה היא הסיבה לדעתך? למה לא אכפת להם?"
"אין לי מושג", ענה קן בנונשלנטיות.
עבור מישהו שברור שעשה הרבה חושבים על הגישות של הצוות שלו, לא נראה שיש לו הרבה מושג למה הוא חושב את מה שהוא חושב עליהם.
"האם הם לא בטיחותיים? רשלנים?"
"לא, זה לא ככה. זה כאילו הם רוצים שדברים פשוט יוגשו להם. הם רוצים שדברים יהיו קלים יותר. אין מחויבות. לנסות לגרום להם להישאר עד מאוחר כדי לסיים עבודה זה כמו להזיז הר. הם לא יעשו את זה".
הנהנתי כשהוא תיאר את המצב שהוא התמודד איתו.
"באמת, הם פשוט רוצים לעבוד פחות ולקבל יותר שכר". אני בדרך כלל גאה בפני הפוקר שלי, אבל קן קלט את העיקום בקצה הפה שלי, אז הוא הפסיק לדבר.
"זה מטורף, נכון? כמעט קשה להאמין. זאת אומרת, איזה מין אדם רוצה לעבוד פחות ולקבל יותר שכר? או שדברים יהיו קלים יותר? מי יכול בכלל לרצות את זה?" קן חש בסרקזם שלי וגיחך. הוא הבין איך הוא נשמע.
"תראה, אני יודע למה אתה מתכוון", הרצנתי ואמרתי. "זה משהו ששמעתי כשעליתי בדרגות בעצמי. כל דור לא עומד בציפיות של זה שבא לפניו. וזאת סוגיה אצל כל חברה שאנחנו עובדים איתה, תאמין לי".
התחלנו לדבר לעומק על מה שהוא באמת הרגיש ששונה בגישה של הצוות שלו. אלה היו עובדים כשירים; פיזית, לא היתה להם שום בעיה לעשות את העבודה. היה להם ראש טוב, הם היו חכמים ובעלי ידע טכנולוגי, וקן אפילו הודה שהם היו טובים ממנו עם חלק מהציוד הדיגיטלי. הם קלטו את העניינים מהר כשהם רצו בכך.
"אם הם חכמים מספיק ומסוגלים פיזית לעשות את העבודה, מה אתה חושב שזה?"
"ככה הם. אני לא יכול לשנות את האנשים שהם ולכן אני פשוט צריך לחיות עם זה. זה מה יש". מעבר לזה, קן נשאר אובד עצות.
שאלתי אותו, "אתה יודע במה אנחנו עוסקים. למה לדעתך החברה שלך הביאה אותנו?"
ראיתי את הנורה מתחילה להידלק אצלו.
"אני יודע שזאת מנהיגות". אבל הוא אמר את זה כמעט כשאלה, עדיין לא לגמרי מבין שהאחריות לגרום לצוות שלו לעבוד טוב יותר מתחילה בו.
"מנהיגות", אמרתי, מהדהד את דבריו בנחרצות. "הם צריכים להיות מובלים".
"אתה אומר שזאת אשמתי שהם לא חדורי מוטיבציה?"
"לא, זה לא עניין של מי אשם. זה עניין של מה אתה יכול לעשות כדי לפתור את הבעיה. ואולי להניח שככה הם ושאין מה לעשות בנידון עלול לא להיות המשפט הכי נכון. זה נשמע כאילו כבר מחקת אותם, מבלי לדעת באמת מה מניע אותם או לנסות לגלות מה הם חושבים".
את החלק הזה הוא הבין.
"מה עשית כדי לנסות ולתקן את הבעיה הזאת?" שאלתי.
"בכנות, לא כל כך הרבה". הוא הניד בראשו. "האם יש הרבה שאני יכול לעשות?"
"זאת שאלה מצוינת. האם אנחנו באמת יכולים לעזור להניע אותם? לגרום להם להשקיע את עצמם? לגלות למה הם לא מתחברים? האם אנחנו יכולים להנהיג אותם?" שאלתי.
"אולי. אני מניח שאני פשוט לא בטוח איך לעשות את זה", הוא הודה.
לא הגבתי. אפשרתי לשתיקה למלא את החדר. בכך שלא דיברתי נתתי לקן את הזמן לחשוב על דרך פעולה בעצמו. "אני צריך לדבר איתם, אולי? לשאול אותם מה הם חושבים על העבודה?"
"זאת התחלה מצוינת! אולי אפילו לשאול מה הביא אותם לכאן מלכתחילה. השקעה באנשים שלך גורמת להם להרגיש בעלי ערך ומזכירה להם שהתרומה שלהם משנה", עודדתי אותו.
הסברתי לו משהו שאנחנו באשלון פרונט קוראים לו "ההדדיות שבמנהיגות". במילים פשוטות זה אומר שמה שאתה נותן, אתה מקבל בתמורה. כשאתה מראה שאכפת לך מהאנשים שלך, הם מחזירים הדדיות. אכפת להם בחזרה. כשאתה מקשיב לאנשים שלך, הם מקשיבים בחזרה. כשאתה מתייחס לאנשים שלך בכבוד, הכבוד הזה חוזר אליך. וכן הלאה.
"אני יודע שזה נשמע פשוט. וזה אכן כך. אבל הפתרון הזה עובד רק אם אתה רואה בזה בעיית מנהיגות. זה לא עניין של מה לא בסדר איתם. הם רק אנשים. אם אתה יכול לשנות את הפרספקטיבה שלך, אתה תתחיל לראות שיש לך השפעה על הפעולות ועל המנטליות שלהם. המנהיגות שלך היא הפתרון כאן. יש לך הרבה יותר שליטה משאתה אולי חושב".
"בסדר, ואני יכול להתחיל בלדבר איתם. אבל איך אני גורם להם באמת להיות אכפתיים כלפי העבודה?" הוא לחץ.
"ובכן, מה אתה חושב שמנהיג צריך לעשות? אם אתה רוצה שהם יקחו אחריות, מה אתה חושב שאתה צריך לעשות?" שאלתי.
"אני מניח שאני צריך לעזור להם להבין למה זה חשוב ולמה זה טוב להם", הציע קן.
"זה מדהים!" קראתי. "ותזכור, מה היתה הסיבה שהבאתם אותנו לכאן מלכתחילה?"
"סוגיות הבטיחות שלנו", הוא קונן.
"בדיוק. אתה חושב שאכפת להם מהבטיחות של עצמם?" שאלתי כמעט רטורית.
"מובן שכן", הוא ענה במהירות.
"נכון מאוד", הסכמתי. "אז תנהיג אותם. וכשהם יראו שהם מבינים ואכפת להם, אולי הם אפילו יציעו כמה רעיונות לגבי-"
קן קטע אותי. "אני יודע שאם נערב אותם הם ירגישו מועצמים יותר. הם משתמשים במילה הזאת המון", הוא אמר בצחוק.
"אכן. זאת מילה טובה. הם אכן יהיו מועצמים, וסביר להניח שיעשו עבודה טובה יותר, מה שאומר שהתאונות יפחתו. וכולם מרוויחים כשזה קורה, כולל אתה", אמרתי. קן ואני דיברנו שבועיים לאחר מכן ושוב שבועיים אחרי זה. בכל פגישה עוקבת שמעתי את הגישה שלו משתנה לטובה.
"בהחלט התקדמתי. קבעתי פגישות אחד־על־אחד עם כולם בצוות. אבל לא פגישות רגילות במשרד שלי. ירדתי לאתר ולקחתי אותם החוצה לקפה, רק כדי שאוכל לדבר איתם בלי הסחות דעת. חשבתי שאם הדברים יהיו רגועים יותר ובלתי פורמליים זה יהיה טוב יותר", הוא אמר.
"רעיונות נהדרים", אמרתי לו.
הוא התחיל בלשאול אותם על עצמם, מה הם אוהבים, וגילה שיש לו דברים במשותף עם חלק מהם. "אחד החבר'ה שלי הוא אוהד של הרד סוקס, כמוני. שנינו אהבנו את פדרו מרטינס. ואישה אחת, אבא שלה עבד אצל סבא שלי. זה לא מטורף?"
כמה מהם אפילו ציינו בפניו שאף אחד מעולם לא יצר איתם קשר כזה לפני כן. הם חוו רק אחרים שהיו ביקורתיים או שפטו אותם, מה שגרם להם להרגיש מנוכרים. "לא פלא שהם לא היו מעורבים או שלא היה אכפת להם", אמר קן.
המנהיגות של קן לא רק השפיעה על האנרגיה והגישה של הצוות, אלא גם שיפרה את שלו. "זה אולי נשמע מוזר, אבל אני באמת מחבב הרבה מהחבר'ה הצעירים האלה. וצדקת, יש להם כמה רעיונות טובים. לא כולם, אבל יש". הוא גיחך.
"זה מדהים", אמרתי.
"לא היו לנו עוד תאונות במהלך החודש האחרון, והצוות מסיים את המשימות שלו מהר יותר. אף אחד עדיין לא עושה יותר כסף על פחות עבודה, אבל בהתבסס על אחת ההצעות שלהם אני ממליץ שנפַתח אפליקציה חדשה לרישום ביקורי עבודה ופתרון תקלות, כי המערכת הנוכחית שאנחנו משתמשים בה מסורבלת ולא יעילה".
"זה מוצא חן בעיניי", אמרתי לו. "נראה שהם באמת מגיבים למנהיגות שלך. כולם מרוויחים מזה".
הכוח שאתה מחזיק כשאתה פועל ולא מניח תוצאות מראש הוא כוח מדהים. קן הצליח לפרוץ דרך לצוות שלו, וזה שינה אותו ואת הצוות לטובה.
להנהיג זה לא קשה כמו שזה יכול להיראות לעתים קרובות. ואם אנחנו לא ניגשים לבעיה דרך עדשת המנהיגות, השיפוט והראייה שלנו יכולים להתערפל ולהתבלבל בקלות. במקרה הזה הסיכון נבע מכך שמנהל היה שמח לייחס את הסוגיה למשהו שהוא פשוט עובדה נתונה ולא ניתנת לשינוי. דרך הפעולה שלו היתה חוסר מעש. בכך שלא עשה כלום הוא נכשל להנהיג, וחוסר האונים שבא בעקבות זאת נבע מהתסכול של התחושה כאילו הכול היה מעבר לשליטתו.
מנהיג טוב ממלא את הרִיק המנהיגותי ומונע מבעיות להשתלט עליו. הוא צופה את מלוא טווח הסוגיות שעלולות לעמוד בדרכו, ומכין את חברי הצוות שלו למקם את עצמם בצורה אופטימלית. מנהיגים טובים לא מקבלים ש"זה מה יש", כי הם יודעים שהם יכולים לשלוט בזה. מנהיג טוב חושב על כל מצב ועל פתרון במהירות במקום להניח את התוצאה של תרחיש. הוא נוקט פעולה החלטית לפני שהמצב יוצא משליטה. ומנהיג טוב יודע שאם יש בעיה אמיתית, זה מפני שלא היתה מנהיגות אמיתית.
מחר יתפרסם כאן בידיעות+ החלק השלישי של הספר.
מנהיגות בשחקים / דייב בֵּרְק
Translated by Omer Cicelsky
עורכת התרגום: חגית זרצקי
עיצוב הכריכה העברית: סטודיו פיני חמו
עימוד: יעל מיכלסון
סנטלה הוצאה לאור
ידיעות אחרונות • ספרי חמד
עדיין איך לכם את אפליקציית עברית? הורידו עכשיו:
להורדה במכשירי אייפון - עברית App - App Store
להורדה במכשירי אנדרואיד (דוגמת סמסונג) עברית ספרים - אפליקציות ב-Google Play
