למכור את התפקיד לאיש המכירות

יותר מ-400 עובדי ביטוח ישיר התכנסו ביום רביעי שעבר במתחם ה-VIP של הסינמה סיטי כדי לחגוג את סיום אירועי "האוסקר של השירות", תחרות בת חצי שנה בה לקחו חלק עובדי החברה. במהלך התחרות עקבה חברת סקרים חיצונית אחר העבודה של צוותי השירות והמוקדים השונים, ויחד עם המלצות המנהלים נבחרו 30 זוכים במקום הראשון, שהרוויחו חמישה ימי הכל-כלול בקוסטה בראבה שבספרד. השאר זכו ביום הפלגה ביאכטה ובהופעה חיה במועדון הזאפה.

נדמה שאנשי מכירות זוכים לתנאים המפליגים ביותר: הם מקבלים בונוסים ותגמולים על בסיס שגרתי, כך שלא פלא שרוב המשוחררים נוטים לוותר על עבודת מלצרות ומעדיפים לעבוד במוקדי שירות. מצד שני, אין הרבה במה לקנא: מתרפסים בפני אנשים מעצבנים ומתנחמדים גם לכאלה שבמצב אחר לא היו מעיפים מבט לעברם. העבודה מעייפת ושוחקת, ולא מתאימה לכל אחד. צריך אופי מיוחד, העזה, חוצפה ועור של פיל קשיש כדי לצלוח את ים הפרצופים ולהוציא מהם כסף.

המרוץ אל האוסקר

במחלקת המחקר של ביטוח ישיר גילו, כי 84% מהלקוחות מסכימים שחוויית שירות רעה אחת עלולה להרוס את יחסיהם עם הארגון. 89% מהלקוחות שחוו שירות גרוע יספרו לתשעה עד עשרה אנשים, והנותרים ידווחו על כך ללא פחות מ-20 איש.

"על כתפי אנשי השירות והמכירות מוטלת אחריות גדולה מאוד, כמו גם השפעה על גידול בהיקפי הפעילות שלנו ושימור לקוחות" אומרת סמנכ"ל משאבי האנוש בביטוח ישיר, דפנה קליינר. "במקרה שלנו, ידוע לנו שאנשים מסתייגים מהמילה 'ביטוח,' יש לנו נטייה לשנוא את ההתעסקות בביטוח, ולא לאהוב את חברות הביטוח. היכולת שלנו ליצור אהדה והעדפה של הלקוח הפוטנציאלי שלנו מוגבלת לחלונות הזדמנות קצרים: חוויה טובה ברכישה היא חשובה מאוד, אבל היכולת להפוך את הלקוחות לשגרירים שלנו היא בעיקר בחלון הזדמנות אקראי, למשל באירוע ביטוחי".

מכאן קצרה הייתה הדרך אל האוסקר. "דרך תחרות יצירתית, לצד תגמול אטרקטיבי על הצטיינות, אפשר להוביל ולקבוע סטנדרטים בענף התחרותי שבו אנו פועלים", סבורה קליינר. "כשאנחנו מנסים לנתח את איש השירות או המכירות האולטימטיבי, ברור לנו שמדובר בבעלי מקצוע שיש בהם כוח רצון, נחישות, התמדה ומצוינות. כל תכונות האופי שמביאים מתחרים אל הניצחון".

התכונות האלה שלחו את קליינר אל שי וגיא, צמד זוכי המרוץ למיליון, שהנחו את טקס "האוסקר של השירות". "התחרות והזכייה מביאים לידי ביטוי את כל תכונות האופי וההתנהגות העסקית שאותם אנחנו דורשים מהעובדים שלנו", אומרת קליינר. וזה באמת יפה, אם שוכחים שגיא ושי קיבלו מיליון שקל, ולא חמישה ימים בקוסטה-בראבה.

גם בפלאפון מודעים לעבודה הסיזיפית של אנשי מכירות בקניונים, והחליטו לתגמל אותם ביד רחבה. חוץ מזה שהמוכרים מקבלים שכר בסיסי, הם זוכים בתמריץ על עמידה ביעדים. התוצאה: שכר של 5,000 עד 15 אלף שקל.

"העבודה בקניונים היא עבודת ציד", מסבירה מנהלת משאבי האנוש בפלאפון, מיכל בונדי. "אנשים לא התכוונו לקנות פלאפון אלא להסתובב בקניון, ובהזדמנות הזאת אנחנו מנסים לתפוס אותם ולעשות מכירה. צריך להיות צייד באופי, לא להתבייש לזהות את האנשים ולתפור עסקאות".

לא רק העובדים בקניון זוכים לתמריץ. כל עובד חדש שמצטרף בימים אלה לחברה מקבל כרטיסים להופעה של מדונה בישראל. "אנחנו מתגמלים את כל הנציגים שלנו באשר הם. שולחים פיצות למוקדים שלנו, משקיעים בהווי. בעוד שבועיים יש מסיבה לצעירים במימדיון עם הופעות ודיג'יי מהעולם בחינם, ובבוקר תהיה שם מסיבה לחבר'ה עם משפחות".

לדבריה, אנשי מכירות טובים יכולים להשתכר עד 10,000 שקל בחודש, ומתוך השכר 70% - זה תמריץ. "התמריץ ניתן עבור כל מכירה של מכשיר חדש, מעבר של לקוח מחברה מתחרה, אביזרים לטלפון, שדרוג. אנחנו מאמינים שתמריץ גורם לאנשים לעבוד, זה מה שמניע אותם".

מה קורה כשכל התמריצים לא עוזרים?

"אנחנו צריכים את העובדים הטובים. לעובד חלש ניתן חניכה ניהולית, ונראה במה הוא חלש. תמיד נקפיד על משמעת, על עמידה בנהלים".

יש גם את אלה שתמיד זוכים וגורמים לאחרים לקנא.

"אני לא יכולה להתכחש לזה שהמצטיינים חוזרים על עצמם. אנחנו רוצים למשוך את כולם למעלה ולכן הפרמטרים משתנים, פעם מסתכלים על רמת המכירות ופעם על רמת השירות. אנחנו משקיעים בהם ומפרגנים, והם לומדים אצלנו מקצוע. להתפרנס בתפקיד של איש מכירות זה טוב לרזומה, גם אנחנו מחזרים אחרי החבר'ה האלה לתפקיד ניהולי".

ספורט קבוצתי

רביב צולר, מנכ"ל ביטוח ישיר והרוח החיה מאחורי אסטרטגיית השירות החדשה, סבור שאין כמו תחרות וגאוות יחידה כדי להוציא מעצמנו את המקסימום. "עובד שאינו שבע רצון מעיסוקו, מהישגיו האישיים או מאיכות המוצרים שהוא מייצג, לא יוכל להיות מקצועי ומהיר," אומר צולר. "עובד כזה ייתן שירות טוב, אך לאו-דווקא איכותי".

איך משיגים איכות?

"חברות שנותנות לעובדים תחושה שהם נמצאים במקום המעניק איכות גבוהה, ירוויחו גם אדיבות גבוהה. רק דרך טיפוח ההון האנושי נוכל להגדיל נתחי שוק ולשמר את מצבת הלקוחות. אנחנו נסמכים על בעלי מקצוע שתכונות האופי שלהם קריטיות להצלחת החברה".

תדמית היא כמובן, עניין סבוך. "הדגש תמיד יהיה על מכירה איכותית, כך שעל היועץ למכור ללקוח את מה שהוא צריך ולא בכל מחיר," אומרת מירב מרום, סמנכ"לית מכירות של בית הספר לאנגלית "וול-סטריט." "מכירה שיש אחריה ביטול - לא מתוגמלת".

מה קורה כשהעובד לא עומד ביעדים?

"אם יש בעיה ברמה האישית, בודקים איפה טמון שורש הבעיה ומה יש לשפר. במקרה הצורך צופים בפגישת ייעוץ של העובד ומעניקים לו הדרכה והכוונה מקצועית. אנחנו מחזקים חלשים וחזקים כאחד. יש תגמולים לאחוזי שיפור בעמידה ביעדים כמו גם להצלחות. העמלות קבועות, אך המודל הוא דינאמי, מקפידים להיות עם האצבע על הדופק ובכל פעם מחדש מתאימים את המודל לפי המצב בשטח".

בוול-סטריט מתגמלים את העובדים לפי יעדים שבועיים וחודשיים. "היעדים השבועיים מכניסים את העובד למסגרת ונותנים לו הערכה ביחס למצבו", אומרת מרום. "היעדים השבועיים מאפשרים לו לשמור על קצב, מבלי להתייאש, כי כל שבוע הוא 'התחלה חדשה' ובכל העת מסתכלים על האופק של היעדים".

משכורת בחברה מורכבת מבסיס, עמלות, בונוסים ותמריצים, ונעשה בדרך כלל בין 9,000 ל-12 אלף שקל. "אין כמעט גבול לרף העמלות שניתן לקבל", אומרת מרום. "אם יועץ עמד ביעד החודשי, הוא יקבל בונוס למשכורת, המגיע בממוצע עד לגובה של 50% משכר הבסיס. אם יועץ הלימודים עמד ביעדים באופן חלקי אך מספק, הוא יקבל את רוב הבונוס. בסוף כל חודש יש 'גלגל הצלה:' אם היו שבועות שבהם היועץ לא הצליח לעמוד ביעדים אך בסוף החודש עשה מאמץ והצליח בסך הכל לספק את הסחורה ולעמוד ביעד החודשי - הוא יקבל את כל הבונוס".

גם ב-3M מעבירים את המסר. "אנחנו תולים על לוח מודעות את הזוכים, ומעניקים תעודות הוקרה והצטיינות", אומרת תמי גורמן, מנהלת השיווק של מוצרי הצריכה ב-3M. "כסף זה לא התמריץ היחידי, הרבה פעמים זה ההערכה והיחס".

לאחרונה החלו בחברה לטפח גיבוש ועבודת צוות למען השגת יעדים. "בקרביץ, לדוגמה, יש מוקד טלפוני. רצינו להגדיל את מכירת המוצרים שלנו ב-20%. הבטחנו ארוחת בוקר זוגית, טיפול בספא. אנשים נרתמו בצורה בלתי רגילה. זה טוב למותג וטוב לנו להישאר בתודעת הלקוח, במיוחד במיתון".

גורמן מכירה את אלה שתמיד זוכים, אבל לא חושבת שזה בא על חשבון אחרים. "יש כאלה שזוכים בכל תחרות וזה גורם לתסכול אצל החברים שלהם, אבל אפשר להתמודד עם זה", היא אומרת. "את נותנת יעד לאחוז גידול, לא לגידול הגדול ביותר, ואז גם שאר העובדים יכולים להתאמץ".

הכתבה מתפרסמת היום במוסף "ממון" של "ידיעות אחרונות"