2. ענווה היא התכונה החשובה ביותר למנהיג
קוונטיקו, וירג'יניה
אוקטובר 1995
היום הראשון בבית הספר הבסיסי של חיל הנחתים (TBS), מחזור 1-95
"שניים".
כששמעתי את המספר, הבטן שלי התהפכה. שמעתי נכון את מפקד הפלוגה? האומנם? היינו 250 איש - חייבים להיות יותר משניים.
שניים. זה היה מספר המקומות הפנויים לקורס טיס במחזור 1–95. חלפו יומיים בקושי לשהותי בבית הספר הבסיסי (TBS), התחנה הראשונה בקריירה של קצין נחתים, כששמעתי את המספר הזה. הקריירה שלי עוד לא התחילה, וכבר נראה היה שהיא עומדת להתרסק. סרקתי את האולם וניסיתי לפענח על פי המבטים מי מבין 249 הגברים והנשים האחרים בחדר, שקיבלו את אותה בשורה כמוני, רוצה להיות טייס. בסיום ה־TBS כולנו נקבל שיבוץ - מקצוע צבאי (MOS) - והמכסה לכל תפקיד שאליו נוכל להשתבץ מוגבלת.
ברגע שאתה נכנס לתפקיד, כמעט בלתי אפשרי לשנות אותו. לעולם. לא יכולתי להגיד לכם כמה תקנים היו לכל MOS אחר. הפסקתי להקשיב ברגע שהמפקד אמר "שניים". רציתי להיות טייס. לא היתה תוכנית ב'.
לאחר שצפיתי בסרט אהבה בשחקים כשהייתי בן 13, משהו בראש שלי עשה סוויץ'. התמונות של מאווריק מפיל מיגים ומנחית את ה־F-14 טומקאט האדיר על נושאת מטוסים היו צרובות בנשמתי, ושמונה השנים הבאות של חיי נהפכו ממוקדות מטרה כמו לייזר בדבר אחד: להיות טייס ימי. עשיתי את כל הנדרש כדי להיות קצין נחתים, והדרך שלי לנקודה הזאת נראתה סלולה, אך היא הלכה ונעשתה צרה מרגע לרגע.
בתחילת השנה האחרונה שלי בתיכון קיבלתי מלגת עתודה (ROTC) של חיל האוויר לאוניברסיטת אמברי־רידל לאווירונאוטיקה בפרסקוט, אריזונה, עם הבטחה למקום בקורס טיס. הבעיה היחידה היתה שלא רציתי להיות בחיל האוויר. גדלתי עם בסיס האוויר של הנחתים אל־טורו בחצר האחורית שלי, והייתי אובססיבי לרעיון שאהיה נחת. תשאלו כל אדם בכוחות המזוינים מה הוא עושה, והוא יענה "אני בחיל הים", או "אני בצבא". יש רק זרוע אחת שבה אתה לא נמצא בשירות, אלא אתה הוא השירות. אתה נחת. לא רציתי סתם להטיס מטוסי סילון בצבא, רציתי להטיס אותם בחיל הנחתים. ויתרתי על הכרטיס המובטח לחיל האוויר בחודש שבו סיימתי תיכון. הייתי צריך להיכנס לחיל בדרך אחרת.
כשהייתי בן 17 צעדתי למשרד הגיוס של הנחתים, שם נאמר לי שמאחר שהגעתי מאוחר מדי, אצטרך ללכת לקולג' על חשבוני ולהשלים את קורס מפקדי המחלקות (PLC) כחבר בתוכנית קציני היבשה. תוכנית "טייס מובטח" שהבטיחה מקום בבית הספר לטיסה כבר היתה מלאה, אבל נאמר לי שיהיה לי קל לבצע את המעבר בהמשך הדרך ולנסות להגיע למטוסי סילון. לו הייתי מבין למה המגייס התכוון במילה "קל", אולי מעולם לא הייתי שורך את המגפיים. בורות היא ברכה.
במהלך חופשות הקיץ של השנה הראשונה והשלישית שלי באוניברסיטת קליפורניה סטייט בפולרטון, השלמתי בהצלחה את ה־PLC על ידי השתתפות בבית הספר לקצינים (OCS) במשך שתי תקופות אימון מפרכות וספוגות לחות של שישה שבועות בקוונטיקו, וירג'יניה. לאחר שמילאתי את המשבצת הזאת, ואחרי שסיימתי את הקולג' עם ממוצע ציונים מעל המינימום הנדרש של GPA 2.0, המקביל לציון שבין 73 ל־76, הייתי לוטננט משנה בחיל הנחתים. הייתי נחת באופן רשמי.
באוקטובר 1994 שוב חציתי את היבשת מדרום קליפורניה בחזרה לקוונטיקו, כדי להתחיל את הלימודים ב־TBS עם מחזור ארקטיק אלפא המהולל של 1995. עם כל רכושי דחוס בפורד מוסטנג שלי, יצאתי לדרך למה שקיוויתי שיהיו ששת החודשים האחרונים שלי בקוונטיקו, בחסות הדוד סם. בית הספר הבסיסי, הידוע בקרב הלוטננטים הזוטרים בחיל גם בשם "הבאסה הגדולה", "אלפים שמתנהגים בטיפשות" וכינויים ססגוניים נוספים, ילמד אותי - וכל קצין חדש אחר מאז 1922 - את יסודות המנהיגות הצבאית. הייתי אז בן 21, נלהב להתחיל רשמית את הקריירה בזרוע שרציתי להיות חלק ממנה מאז ילדותי.
הביצועים שלי ב־TBS יכתיבו את כל העתיד שלי. הייתי במרחק צעד אחד מהזדמנות להגשים את החלום. ההבטחה למעבר "קל" לתוכנית האווירית הפכה לאוורסט האישי שלי. שני תקנים. רעדתי מעצם המחשבה שאצטרך לגרור תותחים או לבדוק מערכות נשק בשארית הקריירה. מה עשיתי? הדבר היחיד שאי פעם דמיינתי את עצמי עושה היה להטיס מטוסי סילון. והיה לי סיכוי של פחות מאחוז אחד להצלחה.
למרות הסיכויים העגומים הייתי מחויב, והפכתי את השגת אחד מתִקני הטייס למוקד הבלעדי של חיי. למזלי, מבין הלוטננטים שכבר לא היה להם MOS מובטח, לא כולם רצו להיות טייסים. כך התברר שלא באמת התחריתי מול כל חברי לכיתה. הסיכויים השתפרו מעט. מכיוון שהתקנים יחולקו על בסיס דירוג כיתתי, ככל שאקבל דירוג גבוה יותר כך יגדל הסיכוי שאקבל אחד מהתקנים.
ב־TBS כולם התחילו באותה נקודת פתיחה. צוערים מהאקדמיה הימית, סטודנטים ל־ROTC ובוגרי PLC כמוני נתפסו כולם באותו אופן. מבחינת מוניטין, תלמידי האקדמיה נחשבו לחכמים ביותר. כולם ידעו איזה סוג של אדם צריך להיות כדי להתקבל לבית הספר הסלקטיבי והיוקרתי הזה. היית צריך המלצה מחבר קונגרס רק כדי שמועמדותך תישקל.
מצד שני, בוגר PLC יכול היה להגיע מכל קולג' במדינה, מהרווארד ועד קאל סטייט פולרטון, וזה האחרון ייצג הרבה יותר את סוג האנשים שאכלסו את שורות קציני הנחתים. הדירוג שלי כלוטננט משנה מ־PLC עם תואר במדעי המדינה מקולג' מקומי, אף שהיה רחוק מלהיות יוקרתי, היה טיפוסי. הוא גם היה לא רלוונטי. לחיל לא היה אכפת מאין באתי. לא ניתן יחס מועדף או יתרון לאיש, ללא קשר לייחוס שלו. כולנו היינו זהים בעיני הממונים עלינו, וזה התאים לי בדיוק.
הפלוגה שלנו, שמנתה 250 לוטננטים, חולקה לשש מחלקות של כ־40 איש. המחלקה היתה מרכז האימון שלך. חולקנו אלפביתית לפי שם משפחה, ואני שובצתי למחלקה 1. פלוגת אלפא כולה פעלה יחד לעתים, אך עיקר ההדרכה והאינטראקציות הקרובות ביותר התרחשו בתוך המחלקה. כך יצא שהכרתי את חברי למחלקה 1 טוב מאוד ומהר מאוד.
עשינו הכול יחד, כולל בילויים חברתיים בסופי שבוע. עבורי, כמעט שום דבר לא היה קיים מחוץ למחלקה שלי ב־TBS. אם שם המשפחה שלך הסתיים ב־A, B או C, יצרתי איתך קשרים חזקים, וחלקם נמשכים עד היום. באותה מידה, אלה היו גם האנשים שהתחריתי מולם על
ה־MOS היקר שלי, אחד מתוך שניים. כמו מתמודד בתוכנית ריאליטי הייתי עסוק במשחק ההישרדות הזה נגד אחרים שעליהם, בשלב מסוים, כנראה אצטרך לסמוך, אולי אפילו להפקיד בידיהם את חיי.
קפטן ג'ון מריון, שכינויו בקשר היה "קאבּ", פיקד על מחלקה 1. הוא היה איש הסגל היחיד שהיה לו כינוי קשר, כי הוא במקרה היה הטייס היחיד בפלוגה וטייס ה־F-18 הראשון שקיבל פיקוד על מחלקה ב־TBS אי פעם. המחלקה שלי. קאב שימש המנהיג, המודל לחיקוי והמנטור בפועל בזמן שלמדתי לנווט במים העכורים של הסביבה החדשה שלי. אבל כל אשליה שהסטטוס שלו כטייס עשוי לגרום לו להיות רך יותר איתנו מאשר מפקדי מחלקות אחרים שהיו קציני חיל רגלים, התפוגגה מהר כמו שובל התעבות.
במקום זאת, קאב אמר לנו שהמטרה שלו בתפקיד "טייס־הג'וקר" הראשון שמפקד על מחלקה ב־TBS היא לדחוף אותנו חזק יותר אפילו ממפקד הפלוגה, קצין חיל רגלים בעצמו. "לא יהיו כאן חיים קלים לאף אחד מכם", הוא אמר במהלך שיחת ההיכרות הקצרה שלו איתנו. אחרי שבידר אותנו בסיפורים על הטלת פצצות מההורנט שלו על אוטוסטרדת המוות המפורסמת במבצע סופה במדבר במלחמת המפרץ, הוא הסביר את המשימה שלו ב־TBS ואת הסיבה שבגללה הוא נלחם על התפקיד הנחשק של מפקד מחלקה. "רציתי להיות איש צוות האוויר הראשון שמקבל את התפקיד הזה, ורציתי להראות שטייסים יכולים לעמוד באותו רף גבוה שמציבים אחינו הלוחמים על הקרקע. אז היכונו".
"היכון" רמז שמה שעמדנו לעשות אחר כך הולך לכאוב, וקאב הציב את הסטנדרט מוקדם. זאת נעשתה בדיחה קבועה ברחבי המחלקה, שכן שתי המילים האלה הקדימו כמעט כל דבר שעשינו. לקאב היתה גם אזהרה מאוד ממוקדת לכל מי שכבר נבחר לאימון טיסה. היתה לו תיאוריה שהלוטננטים במחלקה שלו עם הבטחות לבית ספר לטיסה היו בדרך כלל הגרועים ביותר. "לנו המדריכים יש כינוי בשבילכם: FIGMAC. ראשי תיבות של "Forget It I Got My Air Contract" (תשכחו מזה, יש לי את חוזה הטיסה שלי) - ל־F אולי היתה משמעות קצת יותר מגוונת. אם אני אראה שאתה FIGMAC ואתה לא חושב שאתה צריך להתחייב למה שאנחנו מלמדים כאן ב־TBS, אני אדיח אותך", אמר.
באופן אירוני, חשתי שזה יפעל לטובתי בהתחשב בסטטוס שלי כטייס שאפתן, ולא כזה עם חוזה מובטח. הוא הבין יותר מכולם מה נדרש מנחתים כדי לטוס, והיתה לי הזדמנות להוכיח את עצמי למישהו שתהיה לו השפעה ישירה על השאלה אם זה יקרה עבורי או לא.
סטודנטים ב־TBS הוערכו בשלוש קטגוריות שונות: מיומנויות צבאיות, כושר גופני ומנהיגות. מיומנויות צבאיות כיסו הכול, מירי באקדח ועד הובלת המחלקה בסיור לילי. ניקוי רובה, מציאת המיקום האידיאלי למקלעים כבדים והזנת תדרים למכשיר הקשר היו רק חלק מעשרות המיומנויות הצבאיות שהיה עלינו ללמוד. ישבנו בשיעור, עשינו כמה תרגילים מעשיים ועברנו מבחן. לא היה שום קסם. אם הקשבת, למדת ותרגלת - הצלחת. קאב ציפה לשליטה מוחלטת מכל המחלקה. ובלי כל ספק, התכוונתי להשקיע את המאמץ הנדרש כדי להשיג אותה.
אימון גופני (PT), השנייה מבין שלוש קטגוריות ההערכה ב־TBS, היה אימון ברוטאלי והוא אתגר אפילו את הנחתים שהיו בכושר הטוב ביותר. קאב הציג לנו במהירות את כל מגוון משטר האימונים האישי שלו. מסלול המכשולים, מסלול חישול קרבי ומסלול הסיבולת האגדי -
ריצה של כ־10 קילומטרים והתגברות על תוואי שטח ומחסומים מלאכותיים שונים כשעל גופנו ציוד מלא ונשק - היו רק חלק מהעינויים מתקופת ימי הביניים שתוכננו לשמור אותנו בכושר. במקרה אלה גם היו פעילויות האימון המועדפות על קאב ל"זמן מחלקה". זה היה בעצם זמן חופשי שנקבע לפי שיקול דעתו של קאב, שאהב לגרום לנו להזיע במשמרת שלו. האתגרים נמדדו בזמן, קיבלו ציון ושימשו למדידת רמת הכושר הגופני שלנו. הציפייה שלוטננט בחיל הנחתים יהיה בכושר גופני היתה גבוהה, ומבחני הכושר ניחתו עלינו בקצב מסחרר. ההכנה של קאב הביאה את זה בחשבון, והתאקלמנו במהירות להיותנו קורבנות של כמה מריצות האימון הקשות ביותר בפלוגה.
קאב דאג שמחלקה 1 תבקר תכופות ב"דרך האבנים הצהובות" הידועה לשמצה, עלייה תלולה ואכזרית של כחצי קילומטר החבויה עמוק ביערות של קוונטיקו. כמעט מדי יום צעדנו במעלה השביל הסלעי הזה המגפיים הולמים בקצב קבוצתי על האספלט שהיה צהוב באופן מוזר. לעתים קאב היה מרחיק לכת ומריץ אותנו במסכות גז כדי לתת לנו את מה שהוא כינה "החבילה המלאה". אם צפיתם בסדרה של HBO אחים לנשק, המספרת מחדש את החוויה ההרואית של הדיוויזיה המוטסת ה־101 של הצבא בזירה האירופית במלחמת העולם השנייה, דרך האבנים הצהובות היתה ה"קוּרָהִי" (Currahee) שלנו: מסע קשה ואתגרי שעיצב אותנו. הריצה הזאת שחקה ובנתה אותנו, היא פיסלה דמויות פיזיות מהאזרחים שהיינו קודם לכן. אולי לא ידענו את זה אז, אבל היינו החומר ביד היוצר של קאב, והוא עיצב אותנו מנטלית, פיזית ורגשית עמוק ביערות וירג'יניה לקראת מה שהוא ידע שיבוא עלינו בהמשך. עד לאותה נקודה, מעולם לא עשיתי שום דבר קשה יותר פיזית.
עד כמה שה־PT היה קשה, המדד הקריטי יותר היה השלישי והאחרון: כושר המנהיגות שלנו. המדריכים ב־TBS העריכו לא רק איזה סוג של חברי צוות היינו, אלא גם את היכולת שלנו להנהיג כשמונינו לתפקיד ספציפי. לאורך כל ה־TBS, כולנו ביצענו סבב תפקידי מנהיגות. היו תפקידים שבהם יכולת למצוא את עצמך אחראי על צוות של ארבעה אנשים או על הפלוגה כולה, בת 250 איש. ובלי קשר, קיבלת ציון והערכה כל הזמן שאיישת את התפקיד. באופן טבעי, המסירות של קאב להכין אותנו כמנהיגים השתוותה למחויבות שלו לעצב אותנו פיזית. אחד הקווים המנחים של חיל הנחתים שקאב חזר עליו אין־סוף פעמים היה "Ductus Exemplo", ביטוי בלטינית שמשמעותו "מנהיגות באמצעות דוגמה אישית". המוטו, שהתנוסס על חזית מטה ה־TBS, שימש תזכורת יומית לחובתו של כל קצין נחתים: לשמש דוגמה.
קאב לא סתם דקלם את הביטוי, זה היה ה"אני מאמין" שלו. ללא עוררין, הוא הציב את הדוגמה הטובה ביותר שהיה יכול בכל מה שעשינו, ואנחנו הלכנו בעקבותיו מתוך ציפייה שנאמץ את אותו הרגל בעצמנו. הוא ידע שבלי להתחשב בשאלה לאן נלך אחר כך, היכולת שלנו להנהיג ולגרום לנחתים שלנו ללכת אחרינו תקבע אם נצליח או ניכשל.
בשקלול הסופי, הציונים האישיים במיומנויות צבאיות, כושר ומנהיגות יצרו ציון כולל ששימש לקביעת הדירוג הכיתתי. כדי להצליח ב־TBS היית צריך להצטיין בשלוש המיומנויות. זמן ריצה מהיר לא הספיק כדי לקזז הליכה לאיבוד בסיור. מומחיות על מערכת נשק לא תפצה על היותך מנהיג גרוע. להיות טוב רק באחת או שתיים מהמיומנויות לא הספיק, במיוחד אם, כמוני, הציפייה שלך היתה לסיים את הלימודים בראש הכיתה. כדי לקבל את תקן הטייס הזה הייתי צריך להשיג ביצועים טובים יותר מכל אחד אחר בפלוגה שרצה את אותו הדבר. ומבחינתי, המתחרים יצטרכו לעקור את זה מתוך הידיים הקפוצות שלי.
אף שזה אולי נשמע פשוט, TBS היה המון חומר שנדחס לתוך שישה חודשים. היו עשרות הערכות מדורגות בכל אחד מתחומי ההערכה. היה עלינו לרוץ מהר בכל ריצה, לירות ישר באופן עקבי, להצליח בכל המבחנים האקדמיים. כשניתן תפקיד, היה עלינו להשלים את כל המשימות המתאימות לו. לכל הערכה בודדת היתה השפעה על הדירוג הכיתתי הכולל שלי. השקעתי את הזמן, הייתי בכושר טוב ותפקדתי היטב. אם היה תפקיד קשה התנדבתי אליו. פרחתי תחת הנטל.
הדירוגים הכיתתיים שלנו היו מידע ציבורי. הציונים עודכנו באופן קבוע ונתלו על הקיר לעיני כול. לשמחתי, ניצבתי באופן קבוע ליד ראש המחלקה שלי. בחודשים הראשונים דורגתי בעשירייה הראשונה של הפלוגה כולה. בכל פעם שהסתכלתי על הלוח הזה הרגשתי טוב עם עצמי יותר ויותר.
ב־TBS, אלמנט ייחודי בציון המנהיגות שלנו הגיע באדיבות העמיתים שלנו. פעמיים במהלך הקורס כל לוטננט מילא הערכה והעניק ציון לכל חבר אחר במחלקה. הציון הזה השפיע ישירות על מעמד המנהיגות הכולל שלנו. ידעתי שהדירוג הסובייקטיבי הזה הוא חלק מההערכה, ולא הייתי מודאג בכלל. למעשה, ציפיתי לשיחת המשוב על ביקורת העמיתים הראשונה שלי מקאב. הוא בטח מתרשם, וחיכיתי לשבחים שלו. "אני לא יכול לחכות לראות מה הם אמרו עלי", חשבתי כשנכנסתי למשרד של קאב.
קאב התחיל בכך שאמר לי שהציונים שלי מצוינים, שאני מדורג כרגע בראש הפלוגה כולה, ושהוא מרגיש שאהיה נחת מצוין יום אחד. כצפוי, הרגשתי נהדר. "אני רוצה להקריא לך את מה שאני חושב שהוא הסיכום הטוב ביותר של מה שהמחלקה שלך חושבת", הוא אמר. תמשיך לדבר.
"לוטננט ברק היה יכול להיות אחד הנחתים הטובים ביותר במחלקה... אילולא היה חושב שהוא כבר כזה".
המילים שלו גרמו לי בחילה מיידית. התחלתי להזיע. הלם ומבוכה הציפו אותי. אני בטוח שהמבט על פני אמר לקאב בדיוק איך הרגשתי. הוא לא אמר כלום, אלא פשוט בהה בי, מחכה שהאמת תנחת במלוא העוצמה. לפעמים שתיקה היא צורת המנהיגות היעילה ביותר, ונראה שקאב הבין את זה בצורה מושלמת.
ברגע השקט הסרתי את כל המסכות וניסיתי לשקול מה הוביל לרגע הזה. לא לקח לי זמן רב להבין שלמרות הציונים והדירוג המעולים שלי, באופן אירוני המקום היחיד שבו התקשיתי היה בתפקיד שלי פשוט כחבר במחלקה. אהבתי לתרום להצלחת הצוות, אבל ככל שהייתי יותר זמן ב־TBS וככל שהצלחתי יותר, כך האגו שלי גדל. אם הייתי בטוח בעצמי כשהגעתי, הרי שכשמצאתי את עצמי מצטיין נעשיתי יהיר ממש. הייתי תותח וכולם ראו את זה. חשבתי שגם החברים שלי תותחים, במיוחד מאחר שהסתובבתי רק עם אלה שחשבתי שהם נחתים למופת כמוני.
הבעיה היתה שדחיתי כל מי שלא חשבתי שמתאים לפרופיל. אם האמנתי שאתה בעל ביצועים נמוכים, או "בלאי" כמו שקראנו לזה, נתתי לך להרגיש את זה. זלזלתי יותר, ולעתים קרובות התעלמתי מבעלי הביצועים הנמוכים. הייתי מביע בגלוי את חוסר שביעות הרצון שלי מהאופן שבו חברי הצוות שלי תפקדו, במיוחד אם הם היו כרגע בתפקיד מנהיגותי. לא ידעתי את זה באותו זמן, אבל הגישה שלי גרמה לי לצרות והקנתה לי מוניטין רע בקרב אחרים במחלקה.
אחרי דקה מייסרת, קאב הקריא את זה שוב: "לוטננט ברק היה יכול להיות אחד הנחתים הטובים ביותר במחלקה... אילולא היה חושב שהוא כבר כזה".
עכשיו הרגשתי פאניקה גואה בי, מהסוג שילד מרגיש כשהוא נתפס בקלקלתו. נזכרתי ביום השני ב־TBS ובמפקד נובח את המספר.
שניים.
הרגשתי את העתיד שלי מתאדה. בעודי נאבק להחזיר לעצמי את קור הרוח קאב סוף־סוף התחיל לדבר, מזכיר לי שהנחתים האחרים במחלקה שלי הם העמיתים שלי, חברי לצוות.
"שליליות לא פוגעת רק באנשים אחרים - היא פוגעת בך", הוא אמר. כשלאחרים היה קשה, הוא הזכיר לי, הם לא היו צריכים ביקורת, הם היו צריכים עזרה. "כשזה מגיע לרגע האמת ואתה צריך עזרה, אלה האנשים שעליהם תצטרך לסמוך. כדאי מאוד שתדאג שהם ירצו לעזור לך", אמר.
המילים של קאב אילצו אותי לקחת צעד אחורה ולהביט במראה במבט נוקב על האופן שבו התנהלתי. באופן אירוני, אילו הייתי פשוט ממלא אחר הציפיות הבסיסיות שחיל הנחתים ניסה להטמיע בי, מצבי היה טוב. כלומר, אם ראיתי מישהו בצוות שלי מתקשה, כל שהייתי צריך לעשות היה לעזור לו. במקום זאת שפטתי אותם וצפיתי בהם נאבקים. כשעשיתי את זה, פגעתי גם בעצמי. המחשבה שהכישלונות שלהם היו גם הכישלונות שלי מעולם לא חלפה בראשי. למעשה ראיתי את זה הפוך, והרגשתי שזה גורם לי להיראות טוב יותר. אבל טעיתי. הקשיים שלהם לא גרמו לי להיראות טוב יותר, הם פגעו בי ובצוות. בצוות שלי!
למרות כל הקליעות המדויקות, הריצות המהירות והציונים הטובים, נכשלתי ב־TBS במקום שבו זה היה הכי חשוב. לא הייתי מנהיג, בטח לא של עמיתי. כמנהיג, זה לא מספיק אם אתה היורה הטוב ביותר או אסטרטג הקרב הטוב ביותר או אם אתה מסיים מסלול מכשולים ראשון. אם אף אחד לא הולך אחריך לקרב, אתה חסר תועלת.
מודעות עצמית יכולה להיות גלולה מרה. בפעם הראשונה בחיי הבנתי שהאגו שלי הפך לבעיה, ושהגיע הזמן להכיר טוב יותר את המילה "ענווה". הייתי צריך להעריך מחדש מה זה אומר להיות חלק מצוות, לשים את עצמי ואת הניצחונות שלי בצד ולשים אחרים במקום הראשון. בגיל 21 זה היה לא קל, אבל העצה של קאב היתה סטירת לחי מצלצלת, וידעתי שאני לא רוצה לקבל משוב כזה שוב לעולם.
שינוי הדרך שבה התייחסתי לנחתים אחרים במחלקה שלי נהפך לעדיפות עליונה. התחלתי להסתכל על הנחתים הטובים ביותר כדי למצוא את הדוגמה שהייתי צריך ללכת בעקבותיה. שמתי לב שלנחתים האלה היו מערכות היחסים הטובות ביותר, והם היו מוכנים לעזור לכל מי שהיה זקוק לכך. קורדל בניגסון, לוטננט במחלקה 1 שהיה לו כרטיס מובטח לבית ספר לטיסה, היה מודל ששאפתי לחקות כמיטב יכולתי. כשצפיתי בו ראיתי שהוא מעולם לא התייחס לאלה שביצעו משימה בצורה גרועה כאילו משהו לא בסדר איתם. הוא ידע שהם עברו את אותו תהליך מיון שהוא עבר. הם היו חכמים, חדורי מוטיבציה והישגיים. הגיע להם להיות שם בדיוק כמו כולם. הוא כיבד את העובדה שהם הרוויחו ביושר את התואר הנחשק "נחת". מדדתי את ההתנהגות שלי מול שלו, ואני נותן לו קרדיט על שעזר להראות לי את מלוא המשמעות של מנהיגות טובה. אני מחשיב אותו חבר קרוב עד היום.
ההתנהגות שלי השתנתה במהירות. במקום להיות מתוסכל מבעלי הביצועים החלשים, ניסיתי למצוא דרכים לעזור להם. הייתי סוחב נשק כבד יותר בסיור אם מישהו לא הצליח להסתדר איתו. ניקיתי ציוד נוסף אחרי שבוע בשטח אם הכיתה שלי פיגרה מאחור. עברתי על שאלות כדי להכין למבחן מישהו שלא היה בטוח בחומר.
למען האמת, רוב מה שעשיתי עכשיו לא היה שונה דרסטית ממה שעשיתי קודם. השינוי האמיתי היה הכוונה שלי. במקום לעשות מעל ומעבר כדי להראות שאני טוב יותר, התחלתי לעשות את זה כדי לעזור לאחרים. ולמדתי שזה צריך לבוא ממקום אלטרואיסטי, כי עזרה לאנשים היא לא טקטיקה כדי להשיג את מה שאתה רוצה. זאת התנהגות טבעית שנובעת מריסון האגו שלך, מהיותך עניו ומאכפתיות אמיתית כלפי האנשים סביבך. כשראיתי בהם את חברי לצוות, אנשים שעליהם הסתמכתי, היה הרבה יותר קל לעשות את הדבר הנכון.
חודשיים לאחר מכן, הסבב השני של ביקורות העמיתים שיקף שאני צנוע יותר, חביב יותר וחבר צוות טוב יותר. השינוי בי היה מדיד ומורגש, ולא רק על ידי אחרים. הרגשתי טוב יותר לגבי האופן שבו התנהלתי כנחת. היה סיפוק אדיר בלהיות לעזר למישהו אחר מלבד עצמי, ובסופו של דבר שינוי הגישה נתן לי יותר משיכולתי לצפות. אין גאווה גדולה יותר מלראות מישהו שעזרת לו מצליח.
שבועות ספורים לפני סיום הקורס, כל לוטננט בפלוגת אלפא הסתדר בשורה לפי הדירוג כדי לבחור את ה־MOS שלו. הייתי הנחת השמיני שעלה לוועדה. קאב לחץ את ידי, הביט לי בעיניים ואמר, "ברכותי, לוטננט ברק, הרווחת את ההזדמנות שלך לתא הטייס של F-18 הורנט. אתה נוסע לפנסקולה להתחיל אימון טיסה". לקחתי את תקן הטייס השני של המחזור שלי.
קיבלתי את השני מבין שני המקומות.
שיעור: כשהאגו יוצא משליטה, המנהיגות שלנו נפגעת
האגו שלנו מתחפש לבן ברית. הוא תחושת הערך העצמי שלנו, וכשלעצמו, הוא לא בהכרח דבר רע. האגו שלנו מאפשר לנו להתמיד בזמנים קשים ולהשלים משימות מורכבות, במיוחד כשהסיכויים נגדנו או כשאחרים מאמינים שזה בלתי אפשרי. על ידי חיזוק ההערכה העצמית, האגו יכול להיות כוח רב עוצמה בהשגת מטרות נשגבות ובצליחת אתגרים.
אבל כשהוא יוצא משליטה, הוא הופך לאויב. הוא פועל כמנגנון הגנה דרוך. הוא אומר לנו לא לקחת אחריות על טעויות כי הוא רוצה להגן עלינו מההשלכות. אנחנו לא מודים שאנחנו לא יודעים משהו כי האגו שלנו לא רוצה שניראה טיפשים מול אחרים. הוא מתנגד להתנצלות על צעדים מוטעים כדי שלא ניראה חלשים. האגו שלנו מתכוון להגן עלינו מחוסר הביטחון שלנו כי הוא אוהב אותנו. במקום זאת הוא מפצה פיצוי יתר ומשכנע אותנו שאנחנו נהדרים.
כמו שאנחנו אומרים באשלון פרונט: האגו שלך אוהב אותך, ואם תקשיב לו, הוא יאהב אותך עד מוות.
כשאנחנו לא שומרים על האגו מרוסן, אנחנו לא מקשיבים לאחרים. וכשאנחנו לא מקשיבים, אנחנו לא לומדים. אנחנו לא מתפתחים. אנחנו לא משתנים או משתפרים, ואנחנו מתחילים להרחיק את האנשים סביבנו. האגו שלנו מוביל אותנו בנתיב הרסני שהורג את הדבר החשוב ביותר בחיינו - מערכות היחסים שלנו.
כמו אכילת דונאט מצופה סוכר, האגו מספק וממריץ אותנו באותו רגע. אנחנו לא מזהים את ההשפעות השליליות של ההתמכרות הזאת בטווח הקצר. אבל כשאתה נכנע באופן קבוע לתשוקה האגו משתלט, ואתה מוותר על השליטה לכוח הרסני שמכין אותך לכישלון. כי בכל מקרה שהוא האגו שלנו אומר לנו מה שאנחנו רוצים לשמוע, לא מה שאנחנו צריכים לשמוע.
קולו של האגו מתעקש ש"אני צודק", "אני הכי טוב", ו"הם לא שייכים לכאן". הוא מפצה פיצוי יתר על לחישות חוסר הביטחון שאומרות לנו "אני לא מספיק טוב". אבל קול הענווה אומר, "אני מסוגל, אבל אני תמיד יכול להיות טוב יותר".
איך נשארים ענווים כשהנטיות ההרסניות שלנו רועשות כל כך?
אתם חייבים לזהות את הצליל של האגו שלכם ולשמור עליו מרוסן. שמעו מה הוא אומר לכם, ובחרו באופן אקטיבי להתעלם מזה. כשאתם מסרבים להקשיב לאגו אתם לא רק מכניעים את האינטרסים האנוכיים שלכם, אלא גם מתעדפים את רווחת הצוות לפני זאת שלכם.
מנהיגים יהירים שמים את עצמם במקום הראשון, וככל שהאגו שלהם יוצא יותר משליטה, כך הם נעשים למרוכזים יותר בעצמם. הגרועים שבמנהיגים אלו, הנקראים לעתים קרובות אגו־מניאקים, עוזרים לצוות שלהם הכי פחות ובסופו של דבר מתקשים הכי הרבה. זה מה שאני נפלתי קורבן לו ב־TBS. פחדתי כל כך שלא יובטח לי אחד ממושבי הטייס המושגים בעמל רב, שהאגו שלי יצא משליטה. הרחקתי את חברי ואיבדתי את היכולת להעריך בכנות את שהפכתי להיות.
אבל אתם לא חייבים ליפול לאותה מלכודת שאני נפלתי אליה. כשאתם מתמקדים באנשים סביבכם ועוזרים להם לנצח, אתם בונים באופן טבעי יותר ענווה וביטחון. על ידי יציאה מעצמכם ובניית מערכות יחסים עם הצוות, אתם לומדים מהם ומרחיבים את היכולות שלכם. כולם תורמים להצלחת הצוות, לא רק יחידי סגולה.
מבלי לשרת את הצוות שלו ולתמוך בו, מנהיג לא יכול להשלים את המשימה. כשהצוות מנצח, כולם מנצחים. לכן, ההפך הוא הנכון: כשהצוות נכשל, כולם נכשלים. כשאתם לוקחים על עצמכם תפקיד מנהיגותי־ארגוני כמו מנהל, מפקח, דירקטור, לוטננט או כל תואר אחר, התפקיד שלכם הוא להבטיח הצלחה. העמדות האלה דורשות מכם להיות מנהיגים שדואגים לכל חברי הצוות שלכם, במיוחד למתקשים. מנהיג טוב יספק את המשאבים, ההכשרה, הציוד, הזמן וההבנה הדרושים לחברי הצוות שלו כדי שיוכלו לבצע את עבודתם. הצוות ישים לב לגישה חסרת האנוכיות של המנהיג, מה שבונה אמון ומחזק מערכות יחסים. מנהיג שמעמיד את הצוות לפני עצמו – יצליח. מנהיגים ענווים יודעים זאת.
אבל יותר מכל דבר אחר, מנהיג עניו יודע שתמיד יש מקום לשיפור. וכשאתם מבינים איך אתם יכולים להשתפר, אתם יכולים לפעול. ענווה מאפשרת לנו להיות מודעים לפגמים האלה ולהעריך אותם, במקום להשתמש באגו שלנו כדי להסתתר מאחוריהם.
אם להערכה עצמית היה אויב מושבע, היה זה האגו. האגו אינו מניח שבעיה כלשהי עשויה להימצא בפנים, אלא מחפש להטיל אשמה כלפי חוץ. אם נדחף את האגו הצדה, נוכל לשאול את עצמנו בכנות: "מה באמת קורה? איפה האחריות והבעלות שלי בסיטואציה הזאת? האם אני יכול לעשות משהו אחרת? איך אני יכול להשתפר? איפה יצאתי מאיזון? איך אני יכול להיות לעזר לחברי הנחתים במקום לחשוב שאני עליון עליהם?" כל השאלות שעלינו לשאול את עצמנו מושתקות כשהאגו משתלט. וללא הערכה עצמית כנה ונוקבת, כישלון נעשה בלתי נמנע.
לכולנו יש שיעורים ללמוד. מנהיגים ענווים מספרים לעצמם את האמת ומעריכים ללא הרף את הביצועים שלהם ושל הצוות שלהם. מנהיגים בטוחים בעצמם נשארים פתוחים למשוב ופועלים כשנדרשות התאמות.
ההנחה של "אדם מושלם" היא בדיה מוחלטת. אפילו בסיפורת, אנחנו פוסלים דמויות חסרות פגמים בטענה שהן דו־ממדיות ולא אמינות. לכן, אם אתם מכירים בפגמים שלכם כהזדמנויות לצמיחה, הענווה שלכם הופכת לתכונה הטובה ביותר שלכם כמנהיג. כישלון נובע מהתעלמות מהמגרעות שלכם, לא מהודאה בהן.
יישום בעולם האמיתי
"אני פשוט אומר את האמת. אם הם לא יכולים להתמודד עם זה, זאת בעיה שלהם", אמר בריאן.
בריאן היה מנהל שקודם זה מכבר ואחד המנהיגים הצעירים המוכשרים ביותר בחברת IT ששיתפה פעולה עם אשלון פרונט כדי להכשיר את העובדים הצעירים בעלי הפוטנציאל הגבוה. בריאן הפגין אינטליגנציה וביטחון עצמי, הוכיח שהוא חרוץ והיה חדור מוטיבציה להפליא - כל התכונות שהחברה העריצה. הבוסים שלו הבטיחו לי שיש לו עתיד מזהיר לפניו, אבל הוא התחיל לחוות בעיות עם כמה מחברי הצוות שלו זמן קצר לאחר שהצטרף אליהם. הוא הציב סטנדרט גבוה לעצמו והיה מהנדס חכם, אבל לא פחד לומר את דעתו בכנות בוטה. הם ביקשו ממני לבוא ולראות אם אוכל להציע כמה רעיונות שיעזרו לבריאן להיות מנהיג טוב יותר.
"אני מבין", עניתי. "כנות היא קריטית, ואנחנו חייבים לומר את האמת". מיד ראיתי דגל אדום, ונמלאתי ספק לגבי האופן שבו הכנות שלו מתפרשת על ידי עמיתיו לעבודה. "איך זה מתקבל אצל הצוות, כשאתה אומר להם מה אתה חושב?" שאלתי.
"אני לא יודע. אני עושה עבודה טובה, והבוס שלי יודע שאני גורם לדברים לקרות. אני לא חושב שזה עניין גדול כל כך. כשאנשים אחרים מפשלים, אני אומר את הדברים כמו שאני רואה אותם", הוא אמר.
"כשאתה משתף את האבחנות שלך עם הצוות, האם אתה מקבל את התחושה שהם שומעים את המשוב שלך?" חפרתי קצת יותר עמוק.
"לא יכול להגיד. אבל אני לא ממש מודאג מזה", אמר בריאן בנחרצות, מתגונן יותר ויותר.
קו החקירה הנוכחי שלי לא התחבר, אז ניסיתי גישה שונה.
"מה הם חלק מהנושאים שאתה מעיר עליהם לעמיתים שלך?" שאלתי.
"שום דבר רציני. רק כשהם מאחרים, או כשהעבודה לא נעשית לפי הסטנדרטים. הלקוחות שלנו משלמים הרבה כסף, ודברים צריכים להיעשות כראוי", הוא אמר ביובש.
"מסכים לגמרי", אישרתי. "אבל איך הם מגיבים כשאתה אומר להם שהם לא מספקים את הסחורה?"
"אני לא קורא מחשבות, אבל אולי הם לא אוהבים את זה, אני מניח. אבל לפעמים האמת כואבת".
"אכן", הסכמתי. "אבל במי זה פוגע?" שאלתי.
"אני לא יודע למה אתה מתכוון", הוא אמר, ואז לפתע הודיע שהוא חייב לעלות לשיחה עם לקוח וצריך לסיים את המפגש. יכולתי לראות שבריאן נאטם, אז אמרתי לו שנמשיך לדבר מאוחר יותר.
כחלק מהבחירה שלו לתוכנית הצעירים בעלי הפוטנציאל הגבוה בריאן בדיוק השלים משוב 360 מעלות שהכיל משוב מהבוסים שלו, מעמיתיו ומהכפופים לו - הספקטרום המלא של סביבת העבודה. כדי לקבל קצת פרספקטיבה שהיתה חסרה בשיחה שלי עם בריאן, קראתי את הביקורות שלו.
"אם הצוות נתקל בבעיות, בריאן אומר שאנחנו צריכים לבוא אליו עם פתרונות, לא רק עם הבעיות. הוא מתעצבן כל כך מזה שהפסקתי ללכת אליו בכלל. הוא לא מעודד, הוא פשוט מתנהג בבריונות", שיתף חבר צוות אחד.
חבר צוות אחר גילה: "אפילו אם סיימת את כל העבודה שלך, אם מישהו יוצא לפני שבריאן יוצא, הוא תמיד מעיר הערה על זה שאתה חותך מוקדם. כולנו עובדים ממש קשה, לא רק הוא".
ברור שהיה נתק בין הדעה של בריאן על האופן שבו הדברים מתנהלים ובין הדעה של חברי הצוות שלו. כשחשבתי איך לתקשר לבריאן בצורה הטובה ביותר את המציאות של המצב שלו, נזכרתי בקאב ובהערכת העמיתים שלי ב־TBS. עדיין היה קשה להכיר בזה, אפילו כל השנים האלה אחרי.
כשבריאן קרא את ביקורות העמיתים שלו, הוא היה המום. הוא עבר עליהן כמה פעמים והתקשה להאמין להן בהתחלה.
"אני לא מבין את זה. כשאני אומר את הדברים האלה, אני לא טועה. איך זה שאני האיש הרע כאן?" הוא שאל. יכולתי לראות את חומת הגאווה שלו מתגבהת. אף אחד לא אוהב שחושבים עליו רעות, וכשאנחנו לומדים שייתכן שכך חושבים עלינו, האגו שלנו צולל פנימה כמו גלגל הצלה.
"אתה צודק. עדיף להביא פתרונות לבעיה במקום רק את הבעיה, ואנחנו צריכים לוודא שאנחנו נותנים את השעות. אבל חלק מהאנשים מתמודדים עם בעיות שונות משלך", אמרתי.
בריאן נראה מבולבל וקצת מובס.
"תן לי לשאול אותך ככה: כשאתה נותן למישהו משוב קשוח על הביצועים שלו, האם זה עוזר לו? האם הם מעריכים את זה? האם זה נותן להם כלים להשתפר? האם זה מתקבל היטב, או שזה פשוט מתסכל אותם וגורם להם לא לרצות להקשיב לך?"
"אני מניח שאני לא בטוח. מעולם לא חשבתי על זה ככה קודם", הוא ענה. סדקים החלו להופיע בחומה.
"זה בסדר. אם כך, בוא נהפוך את זה. איך אתה מגיב כשאנשים ביקורתיים כלפיך?" שאלתי, מתייחס להערכות שהוא החזיק כעת בידו.
בריאן לא אמר כלום. וגם אני לא; השתיקה שירתה את המטרה שלי טוב יותר מכל מילה.
"אני לא אוהב את זה", אמר בריאן לבסוף. הנקודה הובהרה.
"אולי יש דרך טובה יותר?"
בריאן הקדיש לשאלה מחשבה מסוימת, ואז הגיב: "אולי במקום לעשות למישהו חיים קשים על זה שהוא חותך מוקדם אני יכול לשאול אם יש משהו שאני יכול לעזור לו בו, או לשאול שאלות במקום סתם להניח שהם לא עובדים מספיק קשה", הוא אמר.
"זה נשמע כמו התחלה טובה", עניתי.
תהיה עוד עבודה לעשות, אבל בריאן אימץ את המסר והאמנתי שעכשיו אנחנו בדרך הנכונה.
שבועיים לאחר מכן, כשעשיתי מעקב עם בריאן, שאלתי אותו איך הדברים מתקדמים ואם היתה לו הזדמנות ליישם את מה שדיברנו עליו. הוא סיפר לי איך הוא שינה את הגישה וכמעט מיד התחיל לראות הבדל מורגש בגישה של הצוות שלו, כולל הגישה שלו עצמו.
"קל יותר לעבוד עם הצוות שלי עכשיו", אמר בריאן. "הם באים אלי עם בעיות ואנחנו פותרים אותן יחד. אם יש בעיה, אני חושב איך הייתי רוצה שמישהו ייגש אלי, וככה אני מטפל בזה. הם אפילו ביקשו ממני לצאת לבירה אחרי העבודה לפני כמה לילות. הם מעולם לא עשו את זה קודם".
הוא היה מופתע מכמה שזה היה קל.
"אני מבין", אמרתי. "הייתי שם".
רסנו את האגו, פעלו ממקום של ענווה ומנהיגות, שימו את הצוות במקום הראשון - והם ילכו אחריכם, בכל שדה קרב.
מחר יתפרסם כאן בידיעות+ החלק הרביעי של הספר.
מנהיגות בשחקים / דייב בֵּרְק
Translated by Omer Cicelsky
עורכת התרגום: חגית זרצקי
עיצוב הכריכה העברית: סטודיו פיני חמו
עימוד: יעל מיכלסון
סנטלה הוצאה לאור
ידיעות אחרונות • ספרי חמד
עדיין איך לכם את אפליקציית עברית? הורידו עכשיו:
להורדה במכשירי אייפון - עברית App - App Store
להורדה במכשירי אנדרואיד (דוגמת סמסונג) עברית ספרים - אפליקציות ב-Google Play
