רייפמן: "אני בטוח שנחזור להרוויח"
אלי רייפמן, מנכ"ל אמבלייז, הוא ללא ספק מנהל יוצא דופן: כשהלקוחות שלו לא יכלו לשלם לו במשך שלוש שנים ברציפות בגלל המשבר בהייטק, הוא המשיך לשרת אותם בחינם, כדי שיישארו נאמנים לו עם תום המשבר
"באוניברסיטה הייתי חוכמולוג, ונענשתי על כך בגדול. קיבלתי ציונים מזעזעים כמו 19 מתוך 100 ונשרתי מהלימודים. עד היום אין לי תואר ראשון, ואמא שלי, עם כל המיליונים שלי, רואה בי לא יוצלח".
כך מספר אלי רייפמן, האיש שאולי יותר מכל אחד אחר מסמל את ימי הבועה העליזים. רייפמן הוא אחד המייסדים של חברת אמבלייז (לשעבר גיאו), והוא בהחלט עוף מוזר ושונה בנוף המקומי של יזמי ההיי-טק.
בכל יום הוא מגיע לעבודה ב-5 בבוקר - גם אם הלך לישון שלוש שעות לפני כן - ומייד עם הגעתו משמיע ברמקולים של משרדי אמבלייז מוזיקה מכל הסוגים. אין כמו מוזיקה כדי לדרבן לפעילות, הוא אומר.
היעדרה של השכלה אקדמית פורמלית אינו מפריע לרייפמן ללמד בהתנדבות סטודנטים בשלוש אוניברסיטאות: העברית, בר-אילן, והמכללה הבינתחומית בהרצליה. "בניתי קורס לאקדמיה פרקטית - קורס שמחבר בין האקדמיה לבין העולם האמיתי - שבו אני מדבר על כל הטעויות שעשיתי באוניברסיטה ובחיים העסקיים, כדי שאחרים לא יחזרו עליהן. אילו אותי היו מלמדים לפני 10 שנים את הדברים האלה, הייתי חוסך לעצמי הרבה שגיאות בתחומי המכירות, הניהול והכספים. אני משתדל להפוך את האקדמיה למקום הרבה יותר מעשי בעבור הסטודנטים שלי", הוא אומר.
רייפמן נולד ב-1970 בעיר לבוב שבאוקראינה. ב-1975, כשהיה בן 5, עלתה משפחתו ארצה והתיישבה בנצרת-עילית. האבא, מרק קופרשטיין, רופא שיניים במקצועו, עבד לפרנסתו במאפייה, והאמא, מניוטה, שהיא מוזיקולוגית, עבדה בשדות ואספה תפוחי אדמה יחד עם פועלות ערביות.
אחרי שנה עברה המשפחה לראשון-לציון, ובה היא מתגוררת עד היום. גם אלי ואשתו דפנה מתגוררים שם. "אבא שלי פתח מרפאת שיניים, ואמא שלי היא עכשיו אסיסטנטית שלו", אומר אלי בגאווה.
בצבא שירת אלי בממר"ם, ואחר כך הוצב במודיעין של פיקוד צפון, שם הכיר את שותפיו לעתיד: שרון כרמל וצורי דבוש. ב-1994 הקים יחד עם שרון ועם דבוש את גיאו אינטראקטיב, שלימים שינתה את שמה לאמבלייז. כיום אמבלייז היא קבוצה הכוללת את החברות הבאות: אמבלייז מובייל, המספקת מכשירי טלפון ניידים; אורקה אינטראקטיב, העוסקת בתחומי התוכנה למפעילות תקשורת קווית; אדמיינד, הפועלת בשוק עיבוד המדיה עבוד הודעות MMS סלולריות וחברת ויזו'אל דיפנס, המתמחה ביישומי אבטחה אלחוטיים בווידיאו.
בשנים האחרונות נשאר רייפמן אופטימי ובטוח בעצמו ובעסקיו, אף שהם הפסידו הרבה כסף. עם זאת מהנתונים הראשוניים של אמבלייז ל-2004 עולה כי ההפסדים צומצמו בכ-50% ל-23.2 מיליון דולר, ובמקביל נרשם זינוק בהכנסות ל-54.5 מיליון דולר, לעומת 6.5 מיליון דולר ב-2003.
השיפור הזה הושג בעקבות צעדי ייעול שננקטו וההתעוררות בשוק הטלקום. רייפמן הנהיג בשנה האחרונה שינויים אסטרטגיים, ובהם הנפקת חטיבת אורקה בבורסת ה-AIM באנגליה באוקטובר - 2004 הנפקה שהניבה כ-25 מיליון דולר - מיזוג חטיבת הטרנסקודינג של אמבלייז עם החטיבה המקבילה בפיליפס, מה שהביא ליצירתה של חברת אדמיינד, ומיזוג חטיבת אמבלייז דיפנס עם חברת גירית קנדה, מה שהביא ליצירתה של חברת ויז'ואל דיפנס. רייפמן משוכנע כי תם עידן השפל בטלקום, ושחוזרים לעסקים.
מדוע חברות הקבוצה שלך נסחרות בבורסה בלונדון ואינן רשומות גם למסחר בבורסה בתל-אביב?
"כבר קרוב לשלוש שנים אנו מנסים לבצע רישום גם בתל-אביב, אבל משום מה מעדיפים כאן חברות הייטק הנסחרות בנאסד"ק ולא באירופה. כדי לקיים הליך רישום בתל-אביב אני חייב לעבור הליך הנפקה מחודש, בעוד שחברה ישראלית שנסחרת בנאסדק עושה זאת בזמן קצר".
מדוע העדפת מראש להנפיק בלונדון?
"השוק בישראל אינו מתייחס לחברות טכנולוגיה כפי שמתייחסים השווקים באירופה ובארה"ב. חברת
אורקה נסחרת לפי שווי של 85 מיליון דולר, כלומר יותר מ-365 מיליון שקל. אבל ציבור המשקיעים בארץ מעדיף חברות מסורתיות כמו הבנקים. לעומת זאת בורסת לונדון הרבה יותר ידידותית לחברות הייטק ישראליות".
איך זה שאתם ממשיכים למכור טכנולוגיות לחברות טלקום וסלולר, שאינן משלמות לכם בכלל?
"כבר לפני יותר משלוש שנים החלטנו להמשיך לתמוך בלקוחות שלנו - החברות הסלולריות - בלי לקבל תמורה. הדבר נעשה מתוך מחשבה שנוכל לקטוף את הפירות כאשר תבוא ההתאוששות, ואכן אמבלייז מתחילה כעת לקטוף את הפירות. ב-2005 תציג אמבלייז רווחים לאורך כל השנה. אנחנו צופים כי השנה לא רק נעבור לרווחיות, אלא שההכנסות שלנו יגדלו ל-120 מיליון דולר".
האם אתה מתכנן להנפיק עוד חטיבה?
"בהחלט. למרות המבנה שלנו, אנחנו לא חברת אחזקות, כי חברת אחזקות עוסקת ברווחי הון: היא קונה ומוכרת נכסים וכל הזמן רוצה להגדיל את ערך האחזקות שלה. אמבלייז אינה עוסקת ברווחי הון, אלא היא קבוצה של חברות, שבונה פתרונות טכנולוגיים לדור הבא בתקשורת".
"אותי מעניין שאצלי בקבוצה יהיו כמה שיותר חברות המספקות פתרונות למפעילי הדור הבא. אותי מעניין להישאר בעל גרעין השליטה. כל שאר ההון הוא רק כלי ניהולי אסטרטגי להבאת שותפים, דוגמת פיליפס, שאיתה יצרנו את אדמיינד. השותף מאפשר לי למנף את החברות. כשאני מנפיק, אני ממנף את ההון. מה מפריע לי להכניס שותף שנקרא הציבור ששם עוד כסף ומאפשר לאותה יחידה שקיפות מול הלקוחות? הם הרי אוהבים את זה".
"לאדמיינד יש 40% נתח שוק, דהיינו 90 מפעילים סלולריים, הודות לטכנולוגיה שלה. את הכספים שהגיעו לא לקחתי לאמבלייז, אלא הם נשארו בחברה ומשמשים לה לצמיחה. כל חברה כזאת היא יחידה עסקית נפרדת".
מתי באמת אתה חושב שהעסק שלך יתחיל להרוויח? הרי עד היום כל הרווחים שלך הם רק מהנפקות.
"יש לך פה טעות, שמקורה בחוסר קריאת דו"חות. בשנת 2000 הגיע המחזור של אמבלייז לכ-30 מיליון דולר, והרווח התפעולי שלה עמד על 1.3 מיליון דולר. ואז בא המשבר הגלובלי בתחום הטלקום: אריקסון הגדולה עמדה בפני פשיטת רגל ונעזרה בממשלת שוודיה כדי לא למות. נורטל הענקית פיטרה 100 אלף איש בכל רבעון, והמניה שלה איבדה 99%. חברת מרקוני פשטה רגל".
"אמבלייז קיבלה אז החלטה אסטרטגית להמשיך לתת שירותים ומוצרים ל-90 המפעילים הסלולריים שאיתם היתה בקשר, גם אם אלה אינם יכולים לשלם לה. השיקול שלנו היה שהמשבר יסתיים בסופו של דבר, ואז נהיה אלה שניקח את הביזנס, כי לא עזבנו את הלקוחות שלנו. בתהליך הזה שרפתי 150 מיליון דולר, כלומר זה מה שעלה לי לחכות שלוש שנים וקצת".
"אבל כמו שצפינו, ההכנסות צמחו ב-2003 ל-6 מיליון דולר, ב-2004 ל-45 מיליון דולר, וצפי ההכנסות ל-2005 עומד על 120 מיליון דולר. השנה גם נחזור לרווח תפעולי".
איך תעמוד בהתחייבויות האישיות שלקחת על עצמך? הרי לקחת הלוואות כדי לקנות את חלקם של שותפיך, ובהם דבוש.
"השקעתי מכספי שלי 60 מיליון דולר. הסכום הזה כולל את כל כספי האישי וכן הלוואות מבנקים. את ההלוואות לקחתי באופן אישי, על שמי, ולא על שם אמבלייז. מאז שקניתי את המניות, הן כבר עלו ב-120% לעומת מחיר הקנייה המקורי, אז כנראה עשיתי פה משהו נכון, כי האמנתי שהחברה תצא מהמשבר ותצליח מאוד".
"החוב בעינו עומד, אך החברה ממשיכה לגדול ולהתפתח - גם בביצועיה הכספיים - והיא כבר לא שורפת מזומנים, ובאיזושהי נקודה בעתיד, כשהחברה תעלה שוב על פסים יציבים לאורך זמן, אמצא את הדרך להחזיר את החוב. בינתיים ממחזרים לי את החוב שוב ושוב".
באמבלייז יש הרבה כסף. איך בדעתך לנצל את קופת המזומנים נוכח ההפסדים הצבורים?
"אין קשר בין קופת המזומנים לבין ההפסדים הצבורים. הכספים שיש בקופה ינוצלו לקידום הצמיחה: גם צמיחה אורגנית, פנימית וגם צמיחה באמצעות מיזוגים ורכישות".
בעבר תרמת כסף למפלגת העבודה. יש לך עניין בפוליטיקה?
"יש לי אפס עניין בפוליטיקה, אבל אם מחר בבוקר תהיה פה דיקטטורה מוגבלת בזמן - אתמודד. הסיבה: בדיקטטורה מתפקד ראש-הממשלה כמנכ"ל של חברה, דהיינו הוא כל יכול. זו הדרך היחידה, לדעתי, לנהל כל פרויקט ובוודאי פרויקט גדול דוגמת מדינה. לכן אין, לדעתי, מקום למשאל-עם, כי אחרי שבוחרים מנהיג - עושים את מה שהוא אומר, ורק הדירקטוריון, כלומר הממשלה, צריך לאשר או לדחות את תוכניותיו".
"ראש-הממשלה יכול להתייעץ, כמו שאני מתייעץ עם הרבה אנשים, אבל אחרי שהחליט - חובה על כולם לציית, כמו שקורה בכל חברה מסחרית. היום, לצערי, יש לראש-הממשלה המון אחריות, אבל מעט מאוד סמכות. לכן אני מעריץ כל ראש-ממשלה, יהיה אשר יהיה, כי אני עצמי לא הייתי יכול לפעול בסביבה שבה האחריות מנותקת מהסמכות. לכן אני גם מרחם על המדינה שלנו".
זו הסיבה, שבינתיים, עד שתהיה דיקטטורה נאורה ומוגבלת בזמן, אתה פועל באמצעות עמותות לקידום נושאים שונים, כמו חינוך?
"כן. אשתי דפנה ואני הקמנו קרן, ואנחנו מעורבים בחינוך בארץ באמצעות עמותת 'משמר החינוך'. אנחנו לא מקבלים תמיכה מהמדינה, כי אני רוצה להיות בעל האחריות והסמכות, ולכן אני ממן את העמותה בסכום של 25 מיליון שקל בחמש שנים".
אני מתרשם שלעתים אתה מתהדר בחוסר ההשכלה הפורמלית שלך, כאילו אתה אומר: תראו, אני מיליונר הייטק מצליח וזרקו אותי מהחוג לכלכלה באוניברסיטה ומהמכללה למינהל.
"אני לא מתהדר בחוסר השכלה. מי שמתהדר בכך אינו מבין את מהות ההשכלה הפורמלית, שיוצרת שפה משותפת, חוסכת את הצורך להמציא בכל פעם את הגלגל מחדש, ונותנת פרספקטיבה להחלטות. וזה בכלל לא משנה מה לומדים. אני אומנם נכשלתי באקדמיה, אבל עשיתי הכול כדי להשלים את השכלתי וקראתי את מרבית הספרים שבתוכנית הלימודים האקדמית".
אצל הסטודנטים שלך יש איזו תכונה משותפת שהיא לדעתך שלילית?
"הסטודנט הישראלי למינהל עסקים בטוח שהוא נולד מנהל, ואני מנפץ לו את אשליית הניהול. הסטודנט חושב שיושבים בחדרי ישיבות, קובעים אסטרטגיה ומקבלים החלטות מאז'וריות. זה נכון פעם בשנה, אבל רוב העבודה היא ניהול של אנשים, של אגואים, של קונפליקטים ושל משברים".
"לפני הכול ניהול הוא החוכמה לשכור את האנשים המתאימים ביותר, לנהל אותם ולפטר אותם אם צריך. תן לי מנהל שהוא מעולה בנקודה הזאת, ואני רוצה אותו אצלי. הוא לא צריך להבין כלום בטכנולוגיה שלי. המנהל חייב להיות מקצוען בניהול ולא בטכנולוגיה של החברה שהוא מנהל. העובדה הזאת חודרת לאט לאט לראשי הסטודנטים".
לפנייה לכתב/ת 
אלי רייפמן, מנכ"ל אמבלייז
מומלצים
