שתף קטע נבחר
הכי מטוקבקות
    זירת הקניות
    העסק מדשדש? כך תייצרו לעצמכם טאלנטים
    כל ארגון שחווה עזיבה של טאלנטים מבלי שיש להם יורש מרגיש את הנזק בעקבות החלל שנוצר. אך הנזק הזה הוא לא ברירת מחדל וניתן להיערך לכך. כך ניתן להבטיח עתודה ניהולית

    תכנון ה"המשכיות הניהולית" (Succession Management), הידוע גם בשם תכנון "יורשים", תופס באחרונה מקום יותר ויותר חשוב לא רק באג'נדה של מנהלי משאבי אנוש, אלא גם בהנהלות של ארגונים בכלל. נראה כי ההבנה שבניית, ניהול ותחזוקת עתודה ניהולית ו'מאגר' זמין של נושאי תפקידי מפתח או טאלנטים, היא כורח המציאות.

     

    הסיבה לכך היא פשוטה: הארגון יכול להבטיח רציפות של ביצועיו הטובים ועמידה ביעדיו הנוכחיים, כמו גם להכין את עצמו לאתגרים של העתיד. כל ארגון שחווה עזיבה של "כוכבים" מבלי שהיה להם "יורש" שיכול להיכנס לנעליהם במהרה, מכיר את הנזק שנגרם עד שממלאים את החלל הריק שנותר.

     

    העובדים מתבטלים? כך תגרמו להם לעבוד

    כך תיערכו לקראת דור העובדים החדש

    צפוף פה? כך תיצרו תחושת מרחב לעובדים

     

    מה צריך לעשות בכדי להבטיח רצף ניהולי? 

    ראשית, זהו את התפקידים עבורם צריך לחפש את היורשים העתידיים. בצעו מיפוי של התפקידים הקריטיים ושל הכישורים הנדרשים על מנת למלא אותם, וזהו את העובדים בעלי כישורים מתאימים. אבל, לא מספיק לבחור את האנשים שנראים "נכונים" לתפקידים הניהוליים והקריטיים. למערך השיקולים צריך להוסיף גם את מבנה אישיות המועמדים, את יכולות ההנהגה ואת מוכנותם להכנס לנעלי המנהלים. על בסיס המיפוי ניתן לבנות עתודה לתפקידי מפתח, ולפתח את הכישורים והמוכנות של העובדים בהתאם. כך תוכלו להבטיח זמינות של האדם המתאים, בתפקיד ובזמן המתאימים. 

     

    אפשרו גם לעובדים להציע את מועמדותם

    קבעו מי מהעובדים יכול להיות מועמד פוטנציאלי למשרות המובילות ולתפקידי המפתח, ואפשרו לעובדים עצמם להציע מועמדות לתפקיד. בצעו מול העובדים תהליכי ניהול קריירה ובדקו איתם מהן השאיפות שלהם ולאיזה כיוון הם רוצים להתפתח. בדרך זו, אלה המעוניינים בתפקיד הנהגה "יתנדבו" למשימה וסביר שהם יקחו את התהליך במלוא הרצינות.

     

    וודאו שיש לכם כמה מועמדים לאותו תפקיד. מוטב להשתמש במערכת אובייקטיבית שלא סתם בוחרת "פייבוריטים", אלא מזהה באמת Best Fit. כך תזהו את המתאימים ביותר ותוכלו לתדרך, לאמן ולפתח את כישוריהם במקביל. עם הזמן, ככל שיתקרב מועד הכניסה לתפקיד, ניתן יהיה לבחור את הטוב והבשל ביותר לתפקיד, מבין כמה אנשים באמת מוכשרים. אחד מהם בוודאי יתאים.

     (צילום: GettyImages) (צילום: GettyImages)
    (צילום: GettyImages)
     

    זהו פערים

    כדי להכין את ההנהגה העתידית, צריך ראשית לזהות את הפערים בין הכישורים והיכולות הנוכחיים של מועמדים לתפקיד, לבין אלו להם יזדקקו בתפקיד המיועד. כך תוכלו להחליט אילו הדרכות, נסיון והנחיה מקצועית נדרשים. על מנת לקבוע את מידת ההתאמה ולזהות פערים, יש לקחת בחשבון את ביצועי המועמדים בעבר, נסיון שרכשו, ההתאמה לתרבות הארגונית ועוד. צריך כמובן גם להבטיח שהמנהיגים הפוטנציאליים מוכנים לקחת על עצמם את המשימה הארגונית ולהמשיך את הפילוסופיה הניהולית שלו ואת תרבותו הארגונית.

     

    אפשרו הנחייה אישית ומקצועית

    לאחר זיהוי המנהיגים הפוטנציאליים ומועמדים למלא תפקידי מפתח, פתחו עבור כל אחד ואחד מהם תוכנית אישית. לכל מנהיג פוטנציאלי צריך להצמיד מנטור ורצוי אפילו שזה יהיה האדם שאותו הם יצטרכו מתישהו להחליף. המנטור והמועמד צריכים ליצור יחסי ״מורה-תלמיד״. כשיצוצו נושאים או בעיות הדורשים קבלת החלטות מנהיגותיות, המנהל בתפקיד צריך יהיה לבחון עם המועמד כיצד הוא היה מתמודד עם הנושא.

     

    כדאי גם לאפשר למנהיגים הפוטנציאליים לשמש כ״צלליות״ של המנהיגים בפועל. בחנו האם ניתן לאפשר להם להיות נוכחים בישיבות הנהלה ואף לקחת חלק בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון. זו דרך מעולה לראות כיצד הם פותרים בעיות בזמן אמת ואיך העניינים מתנהלים בזמן אמת.

     

    שתפו בקביעת מטרות

    אפשרו למועמדים לקחת חלק בפעילויות של קביעת דרך ומטרות, דוגמת מהלכי תכנון אסטרטגי ותקציב. חשוב לראות אותם בפעולה. וכן, חשוב לזכור כי אין כאן כלל כוונה שלתפקיד ייבחרו אנשים שיפתרו את הבעיות בדרך בה היה פותר אותן המנהל עצמו. העובדה שמועמד פותר בעיה בדרך בה המנהיג הנוכחי מתמודד איתה, לא אומרת שהוא אכן המועמד הטוב ביותר.

    במהלך ההכשרה, אפשרו לשאר חברי ההנהלה לראיין את המועמדים ע"מ לבחון את יכולותיהם לקבל החלטות, לפתור בעיות, להתנהל ב'מצבים עדינים׳ ולהנהיג את העובדים שלהם.

     (צילום: shutterstock) (צילום: shutterstock)
    (צילום: shutterstock)

     

    הכינו 'יורשים' ל'יורשים'

    לכאורה, תהליך תכנון העתודה הניהולית עוסק רק בשכבת הניהול ועמדות מפתח, אולם למעשה הוא משולב ומקרין על הארגון כולו. בניית שרשרת יורשים מאפשרת גם לשכבות הביניים קידום ופיתוח בארגון, שכן לכל מועמד פוטנציאלי לתפקיד מוביל, צריך להכין 'יורשים' ליום בו יידרש לתפוס את מקומו.

     

    זו הסיבה שהתהליך צריך להיעשות מתוך מבט כולל על ההון האנושי של הארגון ותוך סינכרון מלא של תהליכים כגון הערכת ביצועי עובדים, מיפוי כישורים ויכולות וזיהוי פערים בנושא, בניית תוכניות פיתוח לסגירת פערים וכד'. זו הסיבה שהתהליך מחייב בדרך כלל, להסתייע מערכת טכנולוגית המסוגלת לתמוך בו. המערכת תזהה עבורכם את מנהיגי העתיד, תתריע לפני עזיבתם של מנהיגים, תאפשר הכשרה ממוקדת של מנהיגי העתיד ועוד ובכך תסייע לכם לבנות שכבה מובילה מנצחת.

     

    בחנו את התוכנית ועדכנו על פי צורך

    בדקו האם תהליך בניית ההמשכיות הניהולית מוכיח את עצמו: מה הלך כשורה בתהליך? מה השתבש? מה צריך היה לעשות אחרת? בדקו האם המועמדים שבמסלול לוקחים על עצמם אחריות נוספת, האם הם שואלים שאלות שמאפשרות להם ללמוד ולהתפתח ולהבין יותר את מהות העסקית.

     

    בחנו כיצד מייעלים את התהליך לפעם הבאה. ככל שהתהליך יתבצע כמתוכנן, כך יש למנהלים החדשים ולטאלנטים שלכם סיכוי טוב יותר לכניסה חלקה לתפקיד המיועד.

     

    הכותבת היא מנהלת תחום Talent Management בסינריון , המתמחה בפתרונות תוכנה מתקדמים לניהול הון האנושי בארגון

     

     

    לפנייה לכתב/ת
     תגובה חדשה
    הצג:
    אזהרה:
    פעולה זו תמחק את התגובה שהתחלת להקליד
    מומלצים