נהפוך הוא: לפעמים צריך לפטר את הלקוח
יחסי ספק-לקוח אינם בהכרח חתונה קתולית. מה תעשו ללקוח שעלות השירות שהוא צורך גבוהה מהרווח שהוא מכניס לחברה, או ללקוח תובעני שמבזבז זמן, משאבים ורגשות של אנשי שירות? לפעמים דווקא כדאי לשלוח אותו למתחרים
בהדרכות שאני עורך אני מלמד,בין השאר, גם את רעיון "פיטורי הלקוח" בעקבות מוסר תשלומים לקוי. באחת ההדרכות אחד מסמנכ"לי הכספים שהיה נוכח במקום קם ואמר שאם הוא יידרש לפטר כל לקוח שמאחר ומפגר בתשלומים לא יישארו לו לקוחות. הקהל באולם הגיב בצחוק ובהנהון של הסכמה.
התשובה שלי עצרה את פרץ הצחוק.
עניתי לו שיש לקוח שמעכב תשלום ביומיים-שלושה, ויש לקוח שמעכב תשלומים בחודשים רבים. יש כזה שדורש מספר רב של ביקורים של נציג המכירות וסדרה ארוכה של שיחות לשירות לקוחות; לעתים הוא בעל תלונות רבות והוא גורם לכעסים עצומים אצל כל עובדי החברה, ואז חייבים לפטר אותו.
ברוב המאמרים המתפרסמים בעולם ובארץ, יש נטייה להפוך את הלקוח לקדוש, שכמעט הכל מגיע לו. השירות - קבעו מרבית החוקרים - חייב להשתפר בכדי לשפר את רווחיות הארגון. מאמר זה לא סותר קביעות נכונות אלו, אך הוא מציג זווית אחרת; לעתים קיימת חובה עסקית לפטר לקוח בעייתי, הפסדי, או טרדן.
ההשקעה הנפשית של עובד השירות בלקוח טרדן, או כפייתי, או תובעני יתר על המידה – גבוהה מדי, וקיים חשש שהתוצאה תהיה שהלקוח שבאמת יפגע יהיה הלקוח הבא – הרגיל, ממנו מגיעים רווחי החברה. לכן, פיטורי לקוחות מהווים כלי שנועד לשפר את השירות ללקוח. נכון, זהו כלי קיצוני, אבל יעילותו היא עצומה.
ארבעת סוגי הלקוחות
לכל חברה יש ארבעה סוגים של לקוחות: פלטיניום, זהב, כסף וזבל:
• לקוחות הפלטיניום הם לקוחות מעולים, שמשלמים בזמן והרבה; יש איתם מעט מאוד בעיות ומעט מאוד תלונות. העובדים נהנים מאוד לתת להם שירות, והם מצדם, שבעי רצון.
• לקוחות הזהב משלמים מעט פחות טוב, לעתים הם משלמים בפיגור- מה, ויש להם יותר תלונות מאשר ללקוחות הפלטינה, אך הם רווחיים.
• לקוחות הכסף הם הלקוחות הרגילים של התאגיד. לעתים קרובות הם מהווים "הלחם והחמאה" של התאגיד. עזיבה (מכל סיבה שהיא) שלהם את החברה לא תגרום לקריסת החברה ולעתים לא תהיה מורגשת. ייתכן שהנהלת החברה לא תבצע שום פעולה באם לקוח זה יחליט שלא להמשיך לעבוד עם החברה, אך בסופו של דבר לקוחות אלה מהווים החלק הארי של הרוכשים.
• לקוחות הזבל אולי היו בעבר לקוחות מעולים לחברה (ואולי אפילו היו עם החברה בתחילת דרכה וסייעו לה לסלול את דרכה להצלחה). אך כעת הם לא נכונים לתאגיד. לעתים הם לקוחות שקיבלו בעבר הנחות מופלגות בגלל היקפי הרכישות שלהם, או שקיבלו יחס מיוחד מסיבה כלשהי, אבל הסיבה הסתיימה והם ממשיכים לקבל יחס מועדף או שירות מעולה – ורמת המכירות מולם קטנה מאוד, אך הם תובעניים ולעתים טורדניים.
בשבח הפיטורין
מקרב קבוצת הלקוחות הרביעית יש לקוחות שלא מצדיקים את ההשקעה הכלכלית של הפירמה בהם. הם גוזלים זמן, אנרגיות, רגשות שליליים, כסף, תשומת לב ניהולית, משאבים כלכליים – הרבה מעבר לצידוק הכלכלי, או העסקי שלהם.
אצל חלק מהפירמות צריך לפטר את הלקוחות הקשים ביותר, התובעניים ביותר דווקא על-מנת לשמור על רמת שירות גבוהה ביותר.
לקוח שיוצר קשר עם מוקד שירות הלקוחות של חברת סלולארית יותר מ-30 פעם בחודש, כשכל שיחה היא ארוכה ותמיד מתמקדת בחוזה, ולאותו לקוח יש רק טלפון אחד, וגם אותו הוא משלם באמצעות שובר (אחת לחודשיים או שלושה, לפי רצונו), רצוי לפטרו. הוא גורם ל"רעשים" בתוך הארגון ומחוץ לו, הוא פוגע במהלך התקין של העבודה והוא מבזבז זמן יקר ועמדת שירות שיכלו לשרת לקוח טוב אחר. אותו לקוח הרוויח את פיטוריו ביושר. יתרה מזאת, טוב יעשה אם יפנה למתחרה ויגרום להם "כאבי ראש".
קריטריונים לקבלת ההחלטה הקיצונית
כמו בכל דבר, הרי שגם בפיטורי לקוח קיימים פרמטרים שיכולים לסייע מאוד לקבלת החלטה מושכלת ושקולה אודות סיום מתן שירותים ללקוח בעייתי. הקריטריונים העיקריים הם:
א. רמת רווחיות נמוכה: רמת רווחיות הלקוח נמוכה ולעתים אף שלילית. כלומר, סיום העבודה מולו תגדיל את רמת הרווחיות הכוללת של הארגון.
ב. רמת רווחיות נמוכה ביחס לתשומות שהוא דורש: מדובר ברמת הרווחיות ביחס להשקעה בשירות. ישנם תאגידים בהם הרווחים מכל לקוח נמוכים מאוד, אבל מספר הלקוחות גבוה והעלות הנדרשת לשם קבלת רווחיות נמוכה אף היא. ברם, אם ההוצאה עבור אותו לקוח מסמנת אותו כלקוח "יקר", יש לשקול לפטר אותו.
ג. רמת החזרות / תקלות גבוהה במיוחד: חלק מהפרמטרים לשקול לפטר את הלקוח הוא רמת ההחזרות או התקלות שיש לו עם מכשירים, מוצרים, או שירותים שהוא מקבל. ניתן לאתר זה בצורה קלה מאוד על-ידי בדיקת CRM על מספר התקלות לחודש החוזרות על עצמן. לעתים מדובר באמת במוצר פגום ולעתים מדובר בלקוח פגום.
ד. תלות באיש שירות יחיד: כשרק עובד יחיד מסוגל לתת ללקוח זה שירות, בגלל מוצר ספציפי או בגלל אופיו של הלקוח.
ה. תלות במנכ"ל החברה: לקוחות הרגילים כי מי שנותן להם שירות הוא מנכ"ל החברה. זה היה נכון כשהחברה הייתה ארגון של 12 איש, אבל זה אינו נכון כשמדובר בתאגיד של עשרות או מאות אנשים.
ו. יכולת טכנית נמוכה לתת פתרון לבקשותיו: היכולת הטכנית של התאגיד או היכולת המקצועית שלו, לא תמיד מספיקה על-מנת לתת ללקוח מענה מקצועי ואמיתי. לעתים לא נמצאים הכלים הטכניים לכך או שנדרש זמן רב מאוד על מתן לתת מענה ופיתרון לבעיות שהלקוח הזה מציב.
מי מפטר את הלקוחות בפועל?
בסדנת התמודדות עם לקוחות קשים שערכתי, נשאלו שלושה אנשים (שהגיעו מאותו ארגון), לגבי רשימת הלקוחות שהיו רוצים לפטר. שלושת אנשים אלה הגיעו מתפקידים שונים בחברה, וכל אחד מהם רשם שני שמות של לקוחות; שמות שונים לחלוטין. על שם אחד הייתה הסכמה כללית שחייבים לפטר אותו; ועל שם אחד היה ויכוח נוקב בין שלושת האנשים. אחת המשתתפות טענה שחייבים לפטר אותו, והשניים האחרים טענו כי החברה לא תוכל להתקיים בלעדיו.
בפועל, ויכוח מסוג זה מתקיים מספר רב מאוד של פעמים בחודש, הן בחדרי ישיבות והן בדיונים לא פורמאליים.
לדעתי, מי שצריך לפטר את הלקוחות הקשים הוא המנכ"ל, או מישהו בדרג הניהולי הבכיר. פיטורי לקוח בידי עובד, ובפרט עובד שנמצא במערכת יחסים ישירה עם הלקוח, יכולים להוות טעות מרה. ההחלטה חייבת להיות של הדרג הניהולי.
שלב אחד לפני הפיטורים
רגע לפני שמפטרים את הלקוח, צריך לקחת מעט אוויר על-מנת להבין שייתכן כי פיטורי הלקוח הם טעות שאפשר יהיה להימנע ממנה. כשם שבמהלך השנים האחרונות, נכנס לתרבות הארגונית המושג "שימוע", בהיקש של פיטורי עובד, כך ניתן לבצע הליך של שימוע לגבי פיטורי לקוח.
נכון, הסבירות שהלקוח ירצה להציג את טענותיו בשימוע הוא אפסי – אבל מן הדין, הצדק והיושר לעשות ללקוח כזה שימוע. ורצוי לעשות זאת במרחק של שלושה-ארבע ימים לאחר קרות האירוע ששבר את גב הגמל, והעלה לתודעת הפירמה את הצורך בפיטורין. חייבים לאתר בארגון אדם או גורם שיוכל להציג גם את הצד השני של הלקוח הקשה והתובעני הזה – רק כדי שיהיה שוויון כוחות בטרם קבלת ההחלטה.
50" דרכים להיפטר מהמאהב שלך"
פיטורי הלקוח יכולים להתבצע במספר צורות מגוונות. החל מהודעה מראש, דרך ניסיונות להיחלץ ממנו באמצעים עקיפים וכלה בהודעה רשמית, כזו שלא ניתנת להבנה בצורה אחרת. ואלו צורות פיטורי לקוח השונות:
א. הודעה מראש על הפסקת מתן שירות.
ב. הודעה לעובדים (ברמת הנחייה) על הפסקת מתן שירות ללקוח והפנייה של כל בקשה שלו לדרג ניהולי.
ג. הפסקת מתן שירות לאותו ענף או אותו אזור (בתור תירוץ).
ד. העלאה דרסטית של המחירים לאותו לקוח.
ה. החמרת תנאי ההתקשרות עם הלקוח.
ו. הרעת ניכרת בתנאי הסחר עם הלקוח.
ז. ייקור דרסטי של המוצרים ללקוח (אחרי בדיקת החוקיות של פעולה זאת, תוך התייעצות עם יועץ משפטי).
ח. ביטול כל ההנחות ללקוח.
ט. עצירה מוחלטת של כל אפשרות תקשורת בין הלקוח לבין הדרג הניהולי שעד כה טיפל בו.
י. העברת לקוח לטיפול משפטי (כמו לקוח שחייב כסף, או מפריע לתאגיד) בהליך רגיל וסטנדרטי.
יא. הפסקה הדרגתית של מספר השירותים, עד לעצירה מוחלטת של מכירת כלל השירותים והמוצרים.
יב. העברת הלקוח לטיפולו של ספק אחר.
יג. גביית תשלומים בגין כל שינוי או שירות, אשר עבור שאר הלקוחות ניתנים בחינם.
"אין חצי לקוח"
עם זאת, יש לזכור שההבדל בין לקוח שמחליט בעצמו לסיים את הקשרים מול הספק, לבין ספק שמפסיק לספק שירותים ללקוח בעייתי הוא עצום. מעבר להיבטים המשפטיים והמסחריים עומדת על הפרק שאלה ניהולית ממדרגה ראשונה והיא קובעת שאין "חצי לקוח". היכולת של התאגיד לתת שירות בהיקפים נמוכים ללקוחות קשים ומורכבים – היא נמוכה מאוד, ועלולה לדרדר את סך רף השירות שמקבלים שאר הלקוחות.
תאגידים המנסים להתרחק מעולם השירות האמיתי, טוענים שאין לקוח בעייתי ויש רק לקוח עם בעיות. מנהלים אלה לא מסוגלים להבין את מהות מתן השירות. מנהל שלא מאפשר לעובד שלו להכריז על לקוח כעל לקוח בעייתי - חוטא לאמת.
מבחינה עסקית, מוטלת על הפירמה לא רק הזכות לפטר לקוחות בעייתיים, אלא אפילו החובה המסחרית. בצד השני של מתרס, על התאגיד מוטלת האחריות, במידה שאינו מפטר את הלקוחות הקשים והבעייתיים, להעניק כלים התנהגותיים וניהוליים לעובדים, כדי להתמודד איתם טוב יותר.
בועז נחמד הוא מנחה סדנאות ויועץ ארגוני.
הכתבה המלאה מתפרסמת החודש ב"סטטוס - הירחון לחשיבה ניהולית".
