יוצא ל"סידורים" בזמן העבודה? זו מעילה

יציאה "לסידורים" במהלך שעות העבודה, הפסקות אוכל המתארכות לשעות, ביצוע עבודה במקום מסוים בזמן ששעות העבודה נרשמות ומשולמות במקום אחר או קבלת מתנות מספקים - הן רק דוגמאות אחדות המלמדות על תהליך של הדרדרות מסתם הפרות משמעת אל הזנחה והפקרות.

• לכתבות נוספות בערוץ קריירה
  

אף שהתנהגויות כאלה אינן ראויות - במונחים התרבותיים המקובלים בישראל הן לא בהכרח מוגדרות כמעילה. בארגונים מסוימים הם אפילו זוכים להבנה ולהצדקה - אבל המציאות מלמדת כי מדובר במרחב אפור המשמש כמצע שעליו בדרך כלל הולכת ומתפתחת מעילה מצד העובדים.

בחברה הישראלית, שמקורותיה התרבותיים שונים ומגוונים, לא ניתן לצפות לתפיסת עולם אחידה - מה שלא ראוי  או לא אתי בעיני אדם אחד, סביר או לא נורא בעיני אדם אחר. מכאן, שהבעיה נעוצה קודם כל בנורמות החברתיות והתרבותיות, בכללים אתיים ובדוגמה האישית.

הזדמנות, צורך והצדקה

לא פעם עולה השאלה, מה מביא עובדים בעסקים פרטיים וציבוריים או חברים באגודה שיתופית לשלוח את ידם ברכוש או בכספי האגודה או המעסיק.

התשובה טמונה בסביבת העבודה - סביבת עבודה שבה הכללים, הנהלים והנורמות אינם מפורשים, שאין בה קוד אתי ושחסרה בה דוגמה אישית של גורמי הניהול - מותירה מרחב תמרון גדול לפרשנות של הפרט לגבי האסור והמותר. כלומר, מדובר במצע שעליו עלולה להתפתח מעילה של ממש. כל שחסר מכאן ואילך הם הזדמנות, צורך והצדקה.

רוב האנשים לא ינצלו את ההזדמנות ויהיו אף כאלה שיתריעו כלפי הממונים עליהם על קיומה, אך לא פעם ימצא גם מי שינצל אותן חרף הפחד להיתפס.

מה שמדרבן את המועל בפוטנציה, הוא הצורך המועצם על ידי ההצדקה שהוא מוצא לעצמו. זה מחזיר אותנו לגופי הניהול ולמנהלים בארגון - כל מערכת מייצרת הזדמנויות למעול, אך לדוגמה אישית, לחינוך, לערכים, לנהלים ולתרבות האירגונית יש השפעה על נכונותו של הפרט לנצל הזדמנויות הנקרות בדרכו.

כלים למנהלים

מכאן, שבאחריות המנהלים להתייחס לנושאים הללו כאל חלק מתפקידם ומאחריותם. אז אילו כלים עומדים לרשות גורמי הניהול ומאפשרים לצמצם את התופעה של מעילות במקום העבודה?

שיח אנושי - באחריות גורמי הניהול בארגון להקפיד ולקיים שיח אנושי רצוף ושיטתי ביניהם לבין העובדים, מהבכיר ועד הזוטר. לשיח האנושי האיכותי יש חשיבות רבה בחיבור האדם העובד לארגון, ביצירת ההזדהות עם הארגון ובטיפוח הקשר שבין העובד לבין הארגון.

לעובדה שגורמי הניהול מגלים עניין כן בפרט העובד, יש השפעה רבה על איכות העבודה ועל הנאמנות לארגון. כמבקרי פנים בארגונים רבים, שמענו לא פעם מעובדים בארגון משפטים ברוח: "אני עובד בארגון כבר כך וכך שנים ומעולם איש לא התעניין בי כאדם".

קוד אתי - רבים סבורים שקוד אתי נחוץ, אם בכלל, רק לארגונים גדולים, אולם הניסיון מלמד שהוא דרוש לכל ארגון. המגוון הגדול של תרבויות המרכיב את החברה הישראלית, מייצר פערים גדולים בהתייחסות הנורמטיבית כלפי תופעות, כפי שתיארנו קודם לכן.

הדרך הטובה והנכונה לייצר פלטפורמה אתית משותפת לעובדים היא באמצעות קוד אתי חד משמעי וברור. קוד אתי מסייע לצמצם את מרחב הפרשנות של הפרט, ומעמיד את בני התרבויות השונות על פלטפורמה אתית אחת משותפת.

דוגמה אישית - כל עובד בארגון חש ויודע לזהות דוגמה אישית. המסר המועבר באמצעות הדוגמה האישית מחלחל במשך הזמן כלפי כלל העובדים בארגון ומטביע את חותמו של נותן הדוגמה.

בניית והפעלת "סלי בקרות" - באחריות כל דרג מדרגי הניהול בארגון לבנות ולהפעיל כל דרג ברמה שלו, אמצעי שליטה, פיקוח ובקרה ברזולוציה הדרושה. כן יש לוודא שכך נוהגים גם הדרגים הנמוכים יותר עד לדרגי הניהול הזוטרים.

תפקידם של הדירקטוריון ושל הנהלת הארגון הוא לוודא שאכן קיימת ומופעלת מדיניות אחידה המבוססת על "סלי בקרות" ומעת לעת עליהם להעריך את האפקטיביות כחלק מניהול הסיכונים בארגון.

הכותב הוא מבקר פנים