שתף קטע נבחר
הכי באזזזז
    זירת הקניות
    סוד ההצלחה של כיפת ברזל
    פרויקט מטוס הקונקורד היה הצלחה טכנולוגית אך כישלון כלכלי מהדהד ולעומתו כיפת ברזל היא סיפור הצלחה כלל עולמי. מה ההבדל בין הפרויקטים ועל מה שמים דגש בניהול טכנולוגי? שוקי שטאובר, מומחה לניהול, וד"ר אביגדור זוננשיין, מרצה בכיר בטכניון עם עבר עשיר ברפאל - שופכים אור על תחום הניהול

    לאחרונה יצא לאור הספר "מהקונקורד לכיפת ברזל", ניהול מערכות טכנולוגיות במאה ה-21. ספרו ה-13 של מחבר ספרי הניהול שוקי שטאובר, אותו כתב יחד עם ד"ר אביגדור זוננשיין בשיתוף מוסד גורדון להנדסת מערכות של הטכניון. שוחחנו עמו על הדומה והשונה בין ניהול טכנולוגי לניהול כללי, ועל הסיבות להצלחות וכישלונות של פרויקטים טכנולוגיים כמו הלביא, הקונקורד וכיפת ברזל.

     

    כתבות נוספות בערוץ הכלכלה

      

    "מנהל לא עושה שימוש בכלי ניהול"

    מה מייחד ניהול טכנולוגי מניהול רגיל. ניהול הוא ניהול, לא?

    "בעיניי ההבדל העיקרי נעוץ במידת היכולת לעשות טעויות. בניהול מערכות 'רגילות' אפשר לעשות טעויות ועדיין הארגון יתנהל. אולי יקרטע, אולי לא יהיה הכי יעיל, אבל יתנהל. בניהול טכנולוגי זה לא יכול לעבוד כך. במקרים רבים לא ניתן לעגל פינות. אם פרויקט פיתוח הנדסי לא יתנהל כראוי -  המטוס לא ימריא, הטיל לא יפגע במטרה, המחשב לא יעבוד והגשר יקרוס. זאת אומרת שהנזק ברור ומיידי. לעומת זאת, לדוגמה, המערכת הפיננסית הבינלאומית נוהלה לא נכון במשך שנים עד שקרסה במשבר האחרון.  

     

    אכן, ככלל, ניהול הוא ניהול. כלי הניהול, טכנולוגיים ושאינם טכנולוגיים, הם אותם כלים - תכנון, ארגון, איוש וכדומה. זאת הסיבה שבגללה ראיתי בספרנו החדש כלי עזר לכל מנהל ולא רק למהנדסים בכירים ולמנהלים טכנולוגיים. כל מנהל יכול להחליט שהוא עושה שימוש בכלי הניהול המתקדמים של פרויקטים טכנולוגיים המוצגים בספר בליווי דוגמאות".

     

    זה לא המצב הטבעי, שמנהל עושה שימוש בכלי ניהול המתקדמים ביותר שעומדים לרשותו?

    "לא. כי זה דורש מהמנהל מאמץ נוסף שעל פניו נתפס אצלו כלא מחויב המציאות. למשל, חלק גדול מהמנהלים לא עושים תכנון ראוי כי זה גוזל מהם זמן ואנרגיות ניהול בטווח הקצר, והם בדרך כלל מאד עסוקים. תכנון נכון היה חוסך להם הרבה יותר זמן ואנרגיות ניהול בטווח הבינוני והארוך. בניהול טכנולוגי אתה לא יכול להתחיל לעשות כלום בלי תכנון מפורט. למה פרויקט של מערך השיווק להשקת קמפיין תקשורתי חדש צריך פחות תכנון מפרויקט כמו כיפת ברזל? רק בגלל שבקמפיין אתה מעריך שניתן לפתור בעיה אם שופכים עוד כסף. במקרים רבים זו דרך קלה יותר, ונכונה פחות, להתמודד עם בעיות".

    מטוס הקונקורד. חצה את האוקיינוס אבל באיזה מחיר? (צילום: shutterstock)
    מטוס הקונקורד. חצה את האוקיינוס אבל באיזה מחיר?(צילום: shutterstock)

    שם הספר שלכם הוא "מהקונקורד לכיפת ברזל". שמותיהם של שני פרויקטים טכנולוגיים. האחד, כיפת ברזל, נחשב לכזה שהצליח והאחר, הקונקורד, לכזה שנכשל. מה עשה את ההבדל בין הצלחה לכישלון?

    "שניהם השיגו את המטרה הטכנולוגית המרכזית של מתכנניהם. כיפת ברזל הגיעה להישגי דיוק גבוהים של פגיעה במטרות והקונקורד חצה את האוקיינוס האטלנטי במהירות שיא. ההבדל בין הצלחה וכישלון היה, כמעט כמו תמיד, בניהול. את הקונקורד התחילו לתכנן בשנות ה-60. הניסיון בניהול טכנולוגי מתקדם היה מועט. לא נלקחו בחשבון הרבה גורמים שאינם טכנולוגיים, כמו שיקולי תקציב והחזר השקעה, פוטנציאל רכישה של המטוס, נוחות הנוסעים ומידת נכונותם לרכוש כרטיס טיסה במחיר עצום וכדומה. צוות הניהול של כיפת ברזל כבר למד מניסיונות של פרויקטים כאלו ועשה שימוש מושכל בכלי ניהול טכנולוגיים מתקדמים כדי לעקוף מכשולים כאלו.

     

    אחד האתגרים העיקריים של מפתחי כיפת ברזל הייתה לייצר טיל זול ואפקטיבי. לא הייתה בעיה גדולה ליירט קסאמים עם טילי יירוט קיימים שכל אחד עולה חמישים אלף דולר. הקסאם הוא טיל טיפש וזול, הוא פוגע או לא פוגע, עובד ב'שיטת מצליח'. לעומת זאת, המיירט של כיפת ברזל הוא טיל חכם וזול. לעשות משהו שהוא גם חכם וגם זול היה האתגר המיוחד שעמד בפני המפתחים. זה, לטעמי, הוא גם האתגר של כל מנהל - קודם תפעיל את הראש, אל תמהר לשפוך עוד כסף".

     

    ההבדל בין הצלחה לכישלון

    יש בספר גם פרק על פרויקט הלביא. מה גרם לכישלון שלו מהבחינה הניהולית?

    "כמו במקרה של הקונקורד, הסיבה הכלכלית היא סיבה מרכזית - חריגה מהותית מיעדי התקציב. ראש הממשלה דאז, יצחק רבין, החליט שאי אפשר יותר להזרים כספים לפרויקט. טכנולוגית, הלביא לא נכשל, טיסות ניסוי שלו עלו לאוויר. בספר אנחנו דנים בסוגיה זו של תקצוב פרויקטים כסוגיה מרכזית ומבחינים בין שיטת 'קוסט פלוס' לבין שיטת 'פיקס פרייס'. לפי ראש פרויקט הלביא, המרואיין שלנו, הסיבה העיקרית לכישלון הייתה שהפרויקט עבד לפי שיטת 'קוסט פלוס'. לדבריו, אם היו עובדים בשיטת 'פיקס פרייס' הפרויקט היה מצליח. לסיבה זו נוספו גם סיבות פוליטיות".

     

    מה ההבדל בין השיטות?

    "ב'קוסט פלוס' המזמין משלם את כל ההוצאות פלוס מרווח מסוים של רווח. מקורה בעובדה שלא ניתן לדעת מראש כמה יעלה הפרויקט. ברור שלמזמין העבודה יש בקרה על תהליכי העבודה ויש גם תקציב בסיסי, אבל בפועל לא באמת ניתן לדעת לאיזה גובה ירקיעו הסכומים. כיום לדוגמה משרד ההגנה האמריקאי מצוי באותה דילמה עמה התמודדה ממשלת ישראל לפני שלושים שנה. פיתוח מטוס הקרב העתידי F-35 מתעכב מאד בגלל חריגה של מיליארדים מתקציב הבסיס. לעומת זאת, בשיטת 'פיקס פרייס' התקציב נקבע מראש והמבצע צריך לעמוד בו. מאליו מובן שבמצב כזה למבצע העבודה יש מוטיבציה הרבה יותר גבוהה להתייעל ולעמוד בלוח זמנים".

    מטוס F-35 (צילום: AP)
    מטוס F-35(צילום: AP)

    זה נשמע לי טריוויאלי. למה לא עובדים רק בשיטת "פיקס פרייס"?

    "כיום זה אכן המצב, כמעט ואין פרויקטים בשיטת "קוסט פלוס". בעבר הלא רחוק הם רווחו משום שבפרויקטים מורכבים לא ניתן היה להעריך כמה באמת יעלה הפרויקט. מדובר בעיקר בפרויקטים של פיתוח ולכן לא ניתן לדעת מראש מתי תיעשה פריצת הדרך. הפרויקטים הללו היו בעיקר בסקטור הציבורי. לא במקרה הדוגמאות שלנו הם של פרויקטים ביטחוניים. בתחומים אלו החזר על השקעה הוא לא השיקול המרכזי, אלא צרכי המדינה. נניח שהמדינה הייתה מקצה תקציב קבוע מראש לפיתוח הלביא. הסיכוי שהתעשייה האווירית, או כל גוף אחר, היו מסכימים לבצע את הפרויקט בתנאי כזה הוא אפסי. כי כשהיו מתחילות החריגות, ההנהלה הייתה חוזרת למשרד הביטחון ואומרת 'עד כאן. עם כל הכבוד, אין לי עניין למוטט את החברה'".

     

    אז איך כיום זה כן מסתדר?

    "לא בכל המקרים. עדיין יש מצבים שאין ברירה ואז עושים התאמות. למשל, מחליטים שהסיכון נופל לא רק על המזמין, אלא גם על המבצע. גם כדי שתהיה לו מוטיבציה להתייעל וגם כדי שלא יסכן את ראשו יותר מדי. לא קבלנו פרטים על ההתקשרות של רפאל עם משרד הביטחון לצורך פיתוח כיפת ברזל, אבל אני מרשה לעצמי להעריך שמודל דומה לזה עבד שם. מאז שנות ה-60, ה-70 וה-80 הופקו לקחים רבים. נוצרה דיסציפלינה חדשה, 'הנדסת מערכות', שמפתחת מתודולוגיות עבודה שנועדו להתמודד עם דילמות כאלו. בדיוק בה עוסק הספר שלנו". 

     

    מה הייחוד שלה?

    "היא נמצאת בקו התפר בין הנדסה וניהול ולכן רלוונטית בעיקר בפרויקטים טכנולוגיים. בדרך כלל מהנדס מערכות הוא מהנדס שמבקש לעסוק לא רק במקצועו ההנדסי, אלא גם בניהול ובתחומי הנדסה אחרים. למרכיב הניהולי בתפקיד זה יש משקל מהותי לא פחות מאשר למרכיב ההנדסי. לכן, המתודולוגיות שפותחו בתחום זה רלוונטיות לכל מנהל".

    ניהול פרויקטים טכנולוגיים קשור לא רק במערכות אלא במשאבי כוח האדם (צילום: shutterstock)
    ניהול פרויקטים טכנולוגיים קשור לא רק במערכות אלא במשאבי כוח האדם(צילום: shutterstock)

    הן רלוונטיות גם לניהול עובדים?

    "כן. אתן דוגמה להמחשה. במוקד שירות לקוחות של חברת סלולר זמן ההמתנה היה ארוך מדי ולכן החליטו לגייס עוד עובדים. התהליך היה כרוך בהקצאת משאבים של זמן, כסף ואנרגיות ניהול. זו הייתה שגיאה כי הבעיה הייתה בנוהלי העבודה שהפכו את השירות לפחות טוב, ולא המחסור בכוח אדם. אבל, היה קל יותר להעמיס על המערכת עוד עובדים, כדי להקטין את זמני ההמתנה, מאשר להתחיל לבצע שינוי ארגוני.

     

    'פתרון' מסוג כזה קשה הרבה יותר להחיל בניהול טכנולוגי. נניח שנרצה שמטוס יהיה בטיחותי יותר ונעמיס עליו עוד ועוד מערכות של בקרת בטיחות, בסוף הוא לא ימריא, הוא יהיה כבד מדי. לכן במקרה כזה תידרש יצירתיות ובחירה בדרך הנכונה ולא בדרך הקלה. ההבדל הוא שבניהול טכנולוגי אתה חייב גם לשקול שיקולי אופטימיזציה, גם לטווח הקצר. בעוד שבניהול כללי רק רצוי וצריך שתשקול שיקולים כאלו, כי בטווח קצר עסק יכול להתנהל מאליו, מכוח האינרציה".

      

    התמקדות בפן האנושי ולא רק בטכנולוגיה

    ניתן להבין מדבריך שהתכנון הוא אחד הכלים המרכזיים של ניהול טכנולוגי. גם הדוגמה שהבאת היא מתחום תכנון כוח אדם. אבל האם שיטות העבודה הללו גם משפיעות על הניהול השוטף של העובדים, מבחינת היכולת שלהם לממש פוטנציאל, או מידת שביעות הרצון שלהם מהעבודה וממקום העבודה?

    "מסתבר שכן. אני עצמי הופתעתי לגלות את המידה בה מהנדסים בכירים עברו שינוי חשיבה במהלך השנים. כל מרואיין שלנו, שהסוגיה עלתה בפניו, הדגיש את חשיבות כישורי המנהיגות בניהול ההנדסי. אנשים אמרו שבתחילת דרכם המקצועית ראו לנגד עיניהם רק את הצורך בשכלול טכנולוגי והתמודדות עם אתגרים טכנולוגיים. כמעט ולא ראו את האנשים - לא את עובדיהם וגם לא את המשתמשים באותן מערכות.

     

    העולם ההנדסי עבר בעשרות שנים שינוי תפיסה מהותי שחשיבותו עצומה. חלחלה לתוכו ההבנה שטכנולוגיה לא קיימת כשלעצמה, אלא נועדה לשרת צרכים של אנשים. לכן צריך להכניס את המרכיב האנושי למשוואה. מאליו מובן שזה משפיע גם על דפוסים של ניהול עובדים.

     

    כך לדוגמה, פרופסור עובדיה הררי המנוח, שהיה בזמנו ראש פרויקט הלביא, הודה בכנות שהיה מנהל ריכוזי מדי ולא שיתף את אנשיו מספיק. 'בדיעבד', הצהיר בפנינו, 'פעלתי באופן לקוי'. מנגד, מהנדס המערכות הראשי של המיירט של פרויקט כיפת ברזל טען שסיבה מרכזית להצלחה של הפרויקט הייתה האווירה הנעימה ששררה בו, אווירה שאופיינה בפתיחות רבה ו'בסביבה אנושית נטולת אגו'.

     

    חשוב לשים לב למשפט הזה. מהנדס בכיר אומר שסיבה מרכזית להצלחה של פרויקט טכנולוגי היא לא פריצת דרך טכנולוגית או תקציב עתק שעמד לרשות המפתחים, אלא ביוזמתו הוא מציין 'סביבת עבודה נעימה' כסיבה מרכזית להצלחה. זה בעיניי מהפך מחשבתי. ואלו הם מרכיבים 'אנושיים' נטו, אין בהם שום דבר טכנולוגי. לכן הם רלוונטיים לכל מנהל ולכל ארגון".

     

    לפנייה לכתב/ת
     תגובה חדשה
    הצג:
    כל התגובות לכתבה "סוד ההצלחה של כיפת ברזל"
    אזהרה:
    פעולה זו תמחק את התגובה שהתחלת להקליד
    מומלצים