שתף קטע נבחר
הכי באזזזז
    זירת הקניות
    כמו טייסים: ארגון מצליח חייב ללמוד מטעויות
    רוב הארגונים נמצאים במצב שבו הם חייבים לייצר תוצאות וכמה שיותר מהר, ללא יכולת להקדיש זמן ללמידה מטעויות. בחיל האוויר הישראלי מצליחים להכשיר טייסים יותר מהר על ידי הנחיית פרחי הטיס כיצד ללמוד מכל טיסה ומכל פעולה. כך תהפכו את הארגון שלכם לטייס F16

    מייקל ג'ורדן וביל גייטס הם רק שתי דוגמאות מיני רבות לאנשים מוצלחים אשר כמעט בכל הזדמנות דיברו על היכולת שלהם ללמוד מטעויות ולהשתפר כאחד המפתחות להצלחה. לצידם ניתן לשמוע מנכ"לים נוספים של ארגונים עסקיים מוצלחים אשר מדברים על התרבות הארגונית, והיכולת ללמוד ולהשתפר כאחד המרכיבים המרכזיים להצלחת הארגון. אבל איך הופכים ארגון לכזה שמסוגל ללמוד?

     

    גאים להציג: הכשלונות העסקיים שלנו

    עוד בערוץ הקריירה

     

    אחד האתגרים הכי גדולים שקיימים היום לארגונים ולעובדים בהם, הוא האתגר לייצר שיפור מתמיד ולמידה יומיומית. בעולם הדינמי והאינטנסיבי של היום, בו אין לנו רגע לעצור וכל דקה בעלת משמעות כלכלית אדירה, רובנו נמצאים רוב זמננו המקצועי ב"אזור הביצוע" (Performance Zone) בו אנו צריכים לייצר תוצאות ואין מקום לטעויות. היכולת לשלב למידה כמעט לא קיימת ברוב הארגונים.

     

     

    מטוס F16 של חיל האוויר  (צילום: AFP)
    מטוס F16 של חיל האוויר (צילום: AFP)

    4 סיבות מרכזיות המקשות לייצר למידה

    הסיבה הראשונה שמקשה לייצר למידה היא זמן וסדרי עדיפויות. זמן הוא אחד המשאבים היקרים ביותר שלנו, ובזמן שיש לנו אנו רוצים להספיק עוד משהו ולא "לבזבז" אותו על הסתכלות אחורה.

     

    הסיבה השנייה היא תרבות. כדי לייצר למידה אפקטיבית נדרשת היכולת להודות בטעויות כדי שנוכל ללמוד מהן. הטבע האנושי והתרבות הארגונית ברוב הארגונים מקשים עלינו לדבר על טעויות ועל אחת כמה וכמה לשתף אותן. כשלא מדברים על הטעויות ולומדים מהן למעשה הופכים את הטעות לשגרה.

     

    הסיבה השלישית היא שרוב הארגונים נכשלים ביכולת לשלב ולהתאים מופעי למידה בשגרה שלהם כחלק מהDNA, כלומר, לייצר איים של למידה בתוך העשייה השוטפת.

     

    הסיבה הרביעית היא חוסר היכולת והמחסור בכלים לייצר שיתוף ידע אפקטיבי, תמציתי ומלמד בזמן אמת בין אנשי הארגון.

     

    ללמוד ולמקסם את הלמידה מכל טיסה וכל פעולה

    קיימות כיום המון שיטות שונות, מוכרות יותר או פחות ללמידה ארגונית, אך ישנם מספר עקרונות מפתח על מנת להצליח להטמיע ובעיקר לשמר למידה בארגון. העקרונות המרכזיים למודל מוצלח צריכים להיות מבוססים קודם כל על אחריות אישית ולמידה אישית. זה אומר שכל עובד בוחן את עצמו ולומד ממה שעשה. בצורה זו, נוצרת תרבות של אחריות אישית אך גם פתיחות הרבה יותר גדולה לכנות ושיתוף בלמידה.

     

    על מנת להביא עובדים ללמידה אישית נדרשת הובלה ומנהיגות של מנהל, בניית שפה ייחודית בצוות ובעיקר התאמת הלמידה לשגרת הארגון. חיבור הלמידה למשימה מרכזית שחוזרת על עצמה, משותפת לחברי הצוות ומשמעותית להצלחות המקצועיות של הצוות, היא אלמנט מפתח בלמידה.

     

    חיל האוויר הישראלי, לדוגמא, מצליח להכשיר טייסים בזמן קצר משמעותית מהממוצע העולמי ולרמה גבוהה מהממוצע. הוא מבצע זאת על ידי מודל הכשרה ייחודי, המתרכז ברובו בהכשרת פרחי הטיס איך ללמוד ולמקסם את הלמידה מכל טיסה ומכל פעולה.

     

    השיטה, בה כל אחד לומד לתחקר את עצמו ולקחת אחריות על תהליך הלמידה והשיפור שלו עצמו, מונחת בבסיס התרבות הארגונית של החיל, לצד הקצאת זמן ארוך ומוגדר ללמידה כעניין שבשגרה. אותם בוגרים, דור העתיד של המנהיגים, ממשיכים ליחידות הליבה של החיל, שם הם מיישמים את התרבות הארגונית הזו. תרבות זו מהווה בסיס למצוינות המזוהה כל כך עם חיל האוויר.

     

     (צילום: shutterstock)
    (צילום: shutterstock)

    על המנהלים להטמיע את תרבות הלמידה

    דוגמה נוספת מעניינת מגיעה דווקא מהטמעה בעולם העסקי. חברת HP Indigo, מסיפורי ההצלחה הגדולים של תעשיית ההייטק המקומית, אימצה את המודל וכיום מטמיעה אותו בכל שכבות החברה. בכל צוות מוגדרת משימה מרכזית שהיא ליבת הפעילות של הצוות, וסביבה מבוצע תחקיר אישי קצר של מספר דקות על ידי כל אחד מהמשתתפים, בו לומדים מה ניתן לשפר לפעם הבא.

     

    התחקיר מוזן במערכת טכנולוגית ונשלח בזמן אמת לשאר חברי הצוות כדי שיוכלו ללמוד אחד מהשני. אחת לשבוע מוצגים עיקרי הדברים בישיבת הצוות השבועית, שמבוססת על למידה ולא רק על עדכון סטטוס שוטף. לאחר הטמעת המודל במספר צוותים אורגניים אשר הוכיחו שינוי אדיר בתרבות הארגונית, בתוצאות המדידות וביכולת להתאים את המודל בארגון, נבחרה שכבת מנהלי הביניים של החברה, כ-180 מנהלים, אשר עוברים תכנית הכשרה במטרה להטמיע את התהליך בצוותיהם.

     

    אותה שכבת מנהלים, הם "המנהיגים" של הארגון אשר מעבר להטמעת המודל בצוותיהם גם משתמשים בו בעבודה פרויקטלית בין צוותית ומול גורמים חיצוניים להטמעת תרבות ייחודיות של מצוינות, דרך תרבות למידה מבוססת תחקיר אישי.

     

    אבל לא רק בהייטק ובחברות עסקיות גדולות. בשנים האחרונות ארגונים רבים השכילו להטמיע למידה כשגרה יומיומית ולבסס תרבות חדשה ומדהימה בה אנשים מדברים בצורה חופשית על טעויות שעשו בצורה יומיומית ומניעים למידה ושיפור ארגוניים. החל מחברות בנייה, בנקים ותעשיה, דרך סטרטאפים קטנים, משרדים ממשלתיים, בתי חולים ומוסדות חינוך. בארץ ובחו"ל. עבודה נכונה עם ראייה ארגונית שמבינה ומנהיגה לכיוון הנכון, עבודה ממוקדת ויעילה ברמה צוותית, מודל קצר ואפקטיבי ללמידה בתנאי חוסר זמן ורצון אמיתי למצוינות ושיפור, גוברת על הקשיים והאתגרים בבניית ארגון לומד ומייצרת הצלחה לאורך זמן.

     

    הכותב הוא מנכ"ל חברת "שמיים", המתמחה בהתאמה והטמעה של תהליכי למידה מבוססת תחקיר מעולם הטיסה, בחברות וארגונים עסקיים.

     


    פרסום ראשון: 30.08.17, 21:37
    לפנייה לכתב/ת
     תגובה חדשה
    הצג:
    כל התגובות לכתבה "כמו טייסים: ארגון מצליח חייב ללמוד מטעויות"
    אזהרה:
    פעולה זו תמחק את התגובה שהתחלת להקליד
    מומלצים