שתף קטע נבחר
הכי מטוקבקות
    זירת הקניות

    ג'ק וולש: "אנחנו לא דינוזאורים"

    "השיטה עובדת" וולש על ישראל הדברים החשובים 

    ראיון עם המנכ"ל הפורש של ג'נרל אלקטריק; כשנכנס לתפקידו העסיקה החברה 26 אלף עובדים והרוויחה כ-60 מיליון דולר. היום עובדים בה 300 אלף עובדים ובשנת מיתון היא גרפה רווח של 4.11 מיליארד דולר; בראיון בלעדי לסבר פלוצקר מספר וולש על משנתו הניהולית, מסביר אם הגלובליזציה רצה מהר מדי, וצופה איך ישפיעו פיגועי ה-11 בספטמבר על העסקים באמריקה



    "השיטה עובדת"
    "אתה רואה, השיטה הפשוטה שלי עובדת, בימי גאות כמו בימי שפל", אומר בגאווה לא מסותרת ג'ק וולש, מנהל העסקים מספר אחת של אמריקה והעולם, בראיון מיוחד ל"ידיעות אחרונות" לרגל הופעת ספרו האוטוביוגרפי ג'ק, "הדברים החשובים באמת" (הוצאת מטר).

    בספטמבר אשתקד פרש וולש מניהול ג'נרל אלקטריק, החברה העסקית הלא-ממשלתית הגדולה והרווחית בתבל. כשנתמנה למנהלה, בסוף 1981, העסיקה ג'נרל אלקטריק 26 אלף עובדים והרוויחה כ-60 מיליון דולר. שני קווי הייצור העיקריים שלה היו טורבינות כוח ומוצרי חשמל ביתיים. היום היא מעסיקה 300 אלף עובדים ב-57 מדינות. לפי הדו"חות הכספיים שפורסמו זה עתה, הרוויחה החברה ב-2001 סכום של 14.1 מיליארד דולר נטו - גידול של 11%, בשנה של מיתון והאטה.

    הפעילות העסקית של ג'נרל אלקטריק מתפרסת על-פני שמונה חטיבותיה, בהן רשתות טלוויזיה, עסקי מימון ומערכות רפואיות ממוחשבות. הן הזרימו לקופותיה בשנה שעברה יותר מ-17 מיליארד דולר. לא נרשם כרווח הזה בהיסטוריה של אמריקה. לא נרשמה הצלחה עסקית כזו בתולדות אמריקה. כולה נזקפת לזכותו של איש אחד, ג'ק וולש. יורשו של וולש, ג'ף אימלט, אמר בהציגו את המאזן של ג'נרל אלקטריק: "הנה ההוכחה המוחצת לכך שהמודל העסקי שלנו מצליח גם עכשיו".

    את תמצית המודל העסקי של התשלובת גיבש וולש עוד לפני כתריסר שנים. בהסתכלו על מאות החברות המהוות את הגוף הקרוי ג'נרל אלקטריק אמר וולש: "כל אחת מהחברות האלה צריכה להיות מספר אחת או מספר שתיים במגזר שבו היא פועלת. אני אנסה להביא אותה לכך, לבסס את מעמד המנהיגות שלה. אם זה לא יצליח, אמכור אותה ואקנה אחרת במקומה".

    מאז אין לג'נרל אלקטריק מיקוד עסקי, אין לה ליבה של התמחויות שבה היא מתרכזת. תחת ניצוחו של ג'ק וולש היה לה רק דחף אחד: להרוויח טוב ומכל הבא ליד. בראיון ראשון ובלעדי ל"ממון" מסכם וולש את כהונתו.

    רבים כבר סתמו את הגולל על עתידן של תשלובות עסקיות גדולות. קראו להן דינוזאורים, טענו שלא תהיינה מסוגלות להתאים עצמן לכלכלה חדשה, שבה העיקר הוא להיות גמיש ומהיר. אתה מסכים?

    "אני לא מסכים. לא עבר זמנן של התשלובות העסקיות הענקיות, המושקעות בענפי כלכלה רבים ושונים. להיפך: האירועים של השנה האחרונה משמשים עדות לכך שדווקא תשלובות כאלה עמידות לתהפוכות של מחזור עסקים. מי שנפגע הן חברות המתמקדות בקו אחד של מוצרים או שירותים, תכונה אופיינית לעסקי היי-טק ואינטרנט".

    כלומר, הקונגלומרט חי וקיים.

    "חי, קיים ובועט. דעתי היא כי תשלובת רב-עסקית ורב-ענפית כמו ג'נרל אלקטריק עוברת בהצלחה רבה את השנים השמנות ואת השנים הרזות של הכלכלה, משום שהיא מפזרת את הסיכונים של המשקיעים בה של והעובדים אצלה. יש לנו חברות וחטיבות שפורחות כשהמשק הלאומי בהאטה, ויש לנו חברות וחטיבות אחרות שפורחות בתנאים הפוכים. כך נשמר האיזון".

    אבל אין אסטרטגיה...

    "אני אגיד לך מהי האסטרטגיה של ג'נרל אלקטריק - להעסיק אצלה את העובדים הכי טובים, הכי מוכשרים, הכי מסורים, ולשמור עליהם בשבע עיניים שלא יעזבו. מה יועילו האסטרטגים הכי מתוחכמים אם אין לחברה עובדים כאלה? כלום. אני לא מאמין בתחזיות רב-שנתיות מופלגות כבסיס להחלטות המכונות 'אסטרטגיות'. אני מאמין בחיפוש תשובות מעשיות לשאלת מפתח בעסקים: במה אתה עולה ותמשיך לעלות על מתחריך?"

    והתשובה שלך?

    "כפי שאמרתי, בעובדים שלך. כאן גם היתרון המובהק של תשלובת רב-עסקית. בתקופות של חולשה בשוק העבודה, היא פותחת את שעריה בפני עובדים מוכשרים חדשים. היא מנצלת את המיתון כדי לגייס עובדים מצוינים שפוטרו מעסקים בקשיים. חברות של מוצר אחד או שירות אחד אינן מסוגלות לכך, ולכן הן נפגעות".

    אתה סבור שההאטה בכלכלה האמריקנית קרובה לסיום?

    "הייתי אומר שאנחנו קרובים מאוד לתחתית של מחזור העסקים, קרובים לנקודת השפל, ממנה אפשר רק להמריא. אבל אני לא בטוח שכבר הגענו אליה. אני עדיין חש בחולשה רבה של ביקושים למוצרי השקעה. המגזר העסקי עדיין מהסס להשקיע כספים גדולים בהרחבת כושר הייצור ובשיפורים טכנולוגיים נוספים. מלאי ההון היצרני שנוצר באמריקה בעשר השנים האחרונות טרם נוצל במלואו. כך שאיני צופה התפרצות קרובה של גאות".

    מה היתה דעתך על הכלכלה החדשה?

    "מעולם לא היה כדבר הזה, 'כלכלה חדשה'. ואני מתכוון לכלכלה שבה כביכול לא צריך להרוויח בשביל להצליח. אין חיה כזאת. גם בכלכלה חדשה יש קונים ויש מוכרים, יש עובדים ויש הון. הקידום הטכנולוגי חשוב מאוד אבל הוא לא משנה את המהות של עשיית עסקים".

    ומהי, בעיניך, המהות הזאת?

    "המהות היא יצירת ערך כלכלי מוסף. עסקים שלא יוצרים ערכים כלכליים, אין להם זכות קיום. אנשים רבים מדי שכחו זאת ומשלמים היום את המחיר. אני אומר: טכנולוגיות ייצור חדשות היו ויהיו כל הזמן. כלכלה חדשה, בלתי-תחרותית ובלתי-רווחית, לא היתה ולא תהיה".

    בכל זאת, קרנות הון סיכון השקיעו עשרות מיליארדי דולרים בחברות הזנק ובמיזמי היי-טק כמעט בלי חשבון.

    "קרנות הון סיכון הן עוד פן, עוד ביטוי, של הדמוקרטיה הכלכלית שלנו. כל אדם שיש לו רעיון למוצר ולשירות חדשני יכול למצוא את המשקיע שלו. ההזדמנויות הן בשפע והסיכונים הם בשפע. בכך גדלותה וייחודה של השיטה הכלכלית של אמריקה".

    כעת מתברר שהסיכונים עלו בהרבה על הסיכויים. איך אתה מפרש את משבר חברות ההיי-טק?

    "אנשים הסתנוורו מהחדשנות הטכנולוגית ושכחו מכל דבר אחר. האינטרנט, אני קובע זאת היום בביטחון, הוא ההמצאה הטכנולוגית הכי חשובה זה שנות דור. האינטרנט מחולל סוג חדש ואיכות חדשה של תקשורת בין בני-אדם וחברות עסקיות. אבל האינטרנט לא משנה את סדרי הבראשית של העולם הכלכלי. הוא אמצעי, לא מטרה".

    כלומר, אתה לא אימצת את הסיסמה האינטרנט משנה הכול".

    "אימצתי את האינטרנט, לא את הסיסמה. אנחנו לא מתנזרים ממנו, אנחנו משתמשים בו בהצלחה מרובה. ג'נרל אלקטריק קונה ומוכרת באמצעות האינטרנט זה שנים אחדות. המכירות המקוונות שלנו מגיעות ל-14 מיליארד דולר בשנה וחוסכות מיליארדי דולרים. האינטרנט משרת מצוין דווקא את החברות הגדולות, הוותיקות ובעלות המותג המוכר, ולאו דווקא את העסקים הצעירים והמתחילים".

    הדינוזאורים למדו לרקוד?

    "אנחנו לא דינוזאורים, אנחנו רבי-חוליות גמישים, היודעים איך להפיק את היתרון המרבי מכל שינוי טכנולוגי. ראה מה קרה לחברות הדוט.קום. הן גילו, להפתעתן, שכדי למכור מוצרים דרך האינטרנט צריך ליצר אותם בזול, צריך להשקיע המון כסף בבניית מערך של שיווק והפצה, וצריך לנהל פיננסים. הן לא עמדו בכך. הן נאלצו להשתמש בשירותים של ספקים, גובים ומציפים, ובכך הפרו את עקרון הברזל: לעולם אל תניח לאיש לחצוץ בינך לבין לקוחותיך. אנחנו, ג'נרל אלקטריק, עומדים על כך".

    אתה יכול להצביע על חברת אינטרנט אחת מובילה שממנה תצמח בעתיד ג'נרל אלקטריק חדשה?

    "מחברות האינטרנט לא תצמח ג'נרל אלקטריק חדשה משום שהן התמקדו מההתחלה בפיתוח של מוצר אחד, קו אחד. משום כך הן לא עמידות לתפניות באקלים העסקי, מגאות לשפל".

    איפה תפסה אותך מתקפת הטרור של 11 בספטמבר?

    "הייתי אורח של תוכנית ראיונות בוקר ברשת אן.בי.סי, שבבעלות ג'נרל אלקטריק. הרשת הפכה בשנים האחרונות למספר אחת בקרב צופי הטלוויזיה בגיל העבודה. זו שנה שביעית ברציפות שאנחנו גורפים את מרב פרסי האמי לתוכניות הכי משובחות באמריקה. אשתקד הרווחנו 1.6 מיליארד דולר...."

    אתה אוהב את עסקי התקשורת?

    "אני לא מסוגל לערוך תוכנית טלוויזיה כפי שאני לא מסוגל לבנות מנוע סילון. אני יודע לנהל משאבים, ובמיוחד משאבי אנוש. האנשים, העובדים והמנהלים קובעים את ההצלחה בתקשורת כמו בכל תחום אחר. כפי שאמרתי לך, האנשים הם הסוד של ג'נרל אלקטריק, לא האסטרטגיה".

    מה יהיו ההשלכות של פיגועי הטרור על המגזר העסקי באמריקה?

    "איני יודע. דווקא אתם, הישראלים, יכולים לספר לנו, האמריקנים, איך מנהלים עסקים בצל החשש מפני פיגועי טרור. תוצאה אחת, לא כלכלית, כבר היתה: הטרור ליכד את האמריקנים, כפי שהוא מלכד, כך אני מתרשם, את הישראלים. זו מין התנסות לאומית משותפת ומשתפת, חוויה נוראה המחזקת את התודעה הלאומית. הרוח האמריקנית גאתה".

    והכלכלה נסוגה

    "הנסיגה בעסקים כתוצאה מהפיגועים התבררה כזמנית. מה שכן ייפגע הוא תהליך הגלובליזציה. הטרור בהחלט יאט את הגלובליזציה, את שילוב העולם למרחב כלכלי אחד".

    האם זה בהכרח רע? האם הגלובליזציה לא רצה מהר מדי?

    "הגלובליציה היא התשובה הנכונה ביותר לפערים בעולם, לשיפור מצבם של המקופחים והעניים. היא הנותנת להם סיכוי. ראה את הנפלאות שהיא חוללה במדינות כמו הודו, פולין, סין, צ'ילה. אבל הגלובליציה איננה פתרון לכל דבר. היא לא משפרת את מצבו הכלכלי של כל אזרח ואזרח כפרט. מה שאתה אומר מקובל על כלכלנים רבים: הגלובליזציה מקטינה את הפערים הכלכליים בין המדינות אך לא בתוך המדינות. נכון. בני-אדם רבים במדינות רבות מתוסכלים ממנה. הם חשים שהיא דחקה אותם לשוליים, לא סיפקה את מאווייהם. הם צודקים במובן אחד: הגלובליזציה איננה תחליף למדיניות כלכלית וחברתית נכונה של הממשלות עצמן. היא לא מרשם קסמים חיצוני לחברה חולה".

    כמו האינטרנט, צריך לדעת להשתמש בה בתבונה?

    "אני סבור שג'נרל אלקטריק עושה כך. התפתחנו וצמחנו כחברת ייצור ופיננסים גלובלית. אנחנו פועלים כבר בקרוב ל-50 מדינות וכמחצית מהרווחים שלנו באה מחוץ לאמריקה. אנחנו מספקים תעסוקה טובה לרבבות עובדים בכל היבשות".

    מה היו יחסי העבודה בג'נרל אלקטריק? האם היתה דריסת רגל לאיגודים המקצועיים?

    "בכל שנות פעילותי בראש ג'נרל אלקטריק לא פרצה אצלנו שביתה אחת משמעותית. התייחסנו לבני-האדם העובדים בחברה בכבוד והקשבנו היטב למה שיש להם לומר. גם שיתפנו פעולה עם ראשי האיגודים המקצועיים ויישבנו את חילוקי הדעות איתם. כפי שגם כתבתי בספרי, אני רואה את עצמי כמי שדואג לרווחת העובדים ומייצג את האינטרסים שלהם הרבה יותר מפעיל של האיגוד המקצועי".

    לו הייתי מבקש ממך לסכם את הניסיון הניהולי שלך בכמה משפטים, מה היית אומר? מהי הבשורה הניהולית על-פי ג'ק וולש?

    "היא ממש לא מסובכת. שיטת הניהול שלי בג'נרל אלקטריק נשענה על יישום עיקרון אחד: אנחנו בונים - כלומר, מעסיקים ומטפחים - אנשים טובים המייצרים מוצרים ושירותים טובים. מנהל מצליח חייב להיות במגע רצוף איתם. תמיד אמרתי למנהלים: צאו אל השטח, היפגשו עם העובדים, התחככו איתם, הקשיבו להם. אני אישית נפגשתי בשנות כהונתי בג'נרל אלקטריק עם עשרות-אלפים. לגייס עובדים הכי טובים, להאזין בקשב לדבריהם, לתגמל אותם בנדיבות, להפיח בהם התלהבות, לאפשר להם לפעול בחופשיות ובלי מורא מפני כישלון ולתמוך בהם בשעת חולשה - זהו כל סוד הניהול שלי. העובדים קודמים לכול".

    חזור למעלה
    וולש על ישראל
    "אני כבר זקן מדי למסעות ארוכים כמו זה לישראל", אומר לנו ג'ק וולש, "אף שהייתי מאוד רוצה לבקר אצלכם עכשיו". אני מתרשם עמוקות מהנעשה בישראל".

    ישראל היא מדינה מעניינת?

    "ישראל לא מעניינת אותי בגלל גודל המשק שלה, היא מעניינת בגלל כוח המוח הבלתי-רגיל של תושביה. אני מעריץ את החדשנות הטכנולוגית של החברות הישראליות ושל עובדיהן".

    מה היית מייעץ לאנשים המנהלים את המדיניות הכלכלית של ישראל?

    "הם צריכים ליצור בישראל אקלים עסקי שבו תהיו למרכז אינטלקטואלי של חדשנות. מרכז עולמי פורה של חדשנות ומחקר. יש בישראל השיעור הגבוה ביותר של בעלי השכלה גבוהה בתחומי הטכנולוגיה; זהו נכס שאין שני לו. יש פעילות ללא תקדים בחברות הזנק. הודות לאנשיה וליזמיה תוכל ישראל למצוא את המקום הראוי לה במרחב העסקים הגלובלי. לנצל את יתרונה התחרותי".

    האם ג'נרל אלקטריק מרוצה מהשקעותיה בישראל?

    "ג'נרל אלקטריק מאוד מרוצה מהשקעותיה בישראל, בייחוד בתחום הטכנולוגיה הרפואית. אנשי אומרים לי שאנחנו מצליחים אצלכם יפה. אני אישית שומר על קשרים עם מדענים ישראלים בכירים, במיוחד מהטכניון.

    חזור למעלה
    הדברים החשובים

    קטעים מספרו של וולש - על שיטות הניהול שלו, חשיבות האנשים הנכונים, בירוקרטיה, חוסר רשמיות, יהירות ועוד

    ג'ק על יושרה (אינטגריטי)

    "חניך טירון בבית הספר למינהל עסקים בפיירפליד שאל אותי לפני זמן קצר: איך אתה יכול להיות קתולי טוב ואיש עסקים טוב בעת ובעונה אחת? עניתי לו בהטעמה: כזה אני. התשובה הפשוטה היא: על-ידי יושרה. הצבתה בתור נר לרגלי והיצמדות אליה. גישה זו תמכה בכל מה שעשיתי בזמנים טובים ובימי סגריר כאחד. אנשים אולי לא הסכימו איתי על כל נושא - ואפשר שלא צדקתי בכל המקרים - אך הם ידעו תמיד שאני גלוי לב והגון. זה עצר ביצירת יחסים טובים יותר על לקוחות, ספקים, אנליסטים, מתחרים וממשלות. זה נתן את הטון לארגון. מעולם לא ניהלתי ספרים כפולים. יש רק דרך אחת - הדרך הישרה".

    אנשים בראש, אסטרטגיה במקום השני

    "הצבת אנשים בתפקידים הנכונים הרבה יותר חשובה מפיתוח אסטרטגיה. אמת זו חלה על כל העסקים. שנים ישבתי בחדרים ובחנתי אסטרטגיות מבטיחות שלעולם לא הניבו תוצאות. היו לנו תוכניות גדולות לאולטרה-סאונד, אך לא הצלחנו להוציא אותן מן הכוח אל הפועל, עד שמצאנו את האדם המושלם

    שאולטרה-סאונד זורם בעורקיו. שנים היו לנו אסטרטגיות שירות במנועי מטוסים, בתחנות כוח ובתחבורה. השירות היה תמיד אזרח סוג ב' עד שמינינו מנהלים שהעזו לבעוט בישבן ולנפץ זכוכית".

    "למדנו מהניסיון שאנו יכולים לחשוב על האסטרטגיות הטובות ביותר בעולם, אך בלי המנהלים הנכונים שיפתחו אותן ויישמו אותן, יהיו לנו מצגות טובות ותוצאות ככה-ככה.

    חוסר רשמיות

    "הביורוקרטיה חונקת. חוסר הרשמיות משחרר. יצירת אווירה לא רשמית מביאה יתרון תחרותי. ביורוקרטיה עלולה להיות חומר הבידוד המושלם. חוסר פורמליות אינו קשור לפנייה אל הזולת בשמו הפרטי, למקומות חניה שמורים, ללבוש יומיומי. הדברים אמורים ביצירת מצב שבו הכול חשוב - וכל אדם יודע שהוא חשוב. תארים אינם חשובים. אין סימני דרגה על הכתף, או פוחלצים המאיישים משרדים ומנהלים את כל השיחות. יש רק רוח חופשית ואווירה שבה כל אחד מרגיש שהוא יכול להשפיע. במצב של חוסר רעיונות מכל הדרגים בכל מקום - זה מה שחשוב. כל אחד מתקבל בזרועות פתוחות ומצפים שיעשה כמיטב יכולתו.

    ביטחון עצמי

    "היהירות קטלנית, וכמוה גם השאפתנות. קו דק מבדיל בין יהירות לבין ביטחון עצמי. ביטחון עצמי אמיתי מבטיח ניצחון. המבחן האמיתי של ביטחון עצמי הוא העוז להיות פתוח - לקבל בברכה שינויים ורעיונות חדשים, בלי להתחשב במקורם. אנשים בעלי ביטחון עצמי אינם חוששים שמא יביעו התנגדות לרעיונותיהם. הם נהנים מן ההתמודדות האינטלקטואלית המעשירה רעיונות. הם קובעים את מידת הפתיחות של הארגון ואת יכולתו ללמוד. איך מוצאים אותם? על-ידי חיפוש אנשים השלמים עם עצמם ואינם פוחדים להראות זאת. לעולם אל תוותר על להיות מה שאתה כדי לזכות בכל משרה מחורבנת בכל מוסד שהוא".

    התלהבות

    "בכל פעם שביקרתי בקרוטונוויל (המכללה להכשרת מנהלים של ג'נרל אלקטריק) ושאלתי חניכים אילו

    תכונות מגדירות עובד מעולה, הייתי תמיד מאושר ביותר כאשר היד הראשונה הצביעה והחניך אמר: התלהבות. לדעתי, התלהבות מחפה על מגרעות רבות. אם יש מכנה משותף אחד לכל המנצחים, הרי זה שאכפת להם יותר מאשר לכל אחד אחד. אין פרק קטן מכדי לטרוח בשבילו ואין פרט גדול מכדי שנחלום עליו. במרוצת השנים חיפשתי תמיד תכונה זו במנהלים שבחרנו. אין זאת אומרת קולניות או ראוותנות. זה משהו שבא ממעמקי האישיות. ארגונים גדולים יכולים להצית התלהבות.

    ניהול הדוק, ניהול רופף

    "לדעת מתי להתערב ומתי להניח לכפופים לי לפעול בחופשיות - זה עניין של תחושת בטן. אף-על פי שהתערבתי בנושא השפופרות במערכות הרפואה, לא היתה לי נגיעה כלשהי בתכנון או בתמחור פריצת הדרך הגדולה ביותר שלנו באבחון סרטן, סורק שמחירו 2.7 מיליון דולר".

    "חלק גדול מזה הוא עניין של חוש. אינסטינקט. הפעלתי ניהול הדוק כאשר חשבתי שאני יכול להשפיע. נתתי יד חופשית לעובדים שלי כאשר ידעתי שאין לי מה להציע. בנושא זה לא נחוצה עקביות. לפעמים נעשית העבודה מהר יותר כאשר המיטה לא מוצעת בקפידה. אתה בוחר ובורר את ההזדמנויות הניצבות בדרכך, להשפיע ולשנות. אהבתי לצאת לשטח כאשר חשבתי שאוכל להשפיע, ואהבתי להריע מן היציע כאשר נראה לי שאין לי מקום במגרש".

    לתת את הטון

    "ארגון מקבל את קריאת הכיוון שלו מצד העומד בראשו. אני תמיד אמרתי למנהלי העסקים שלנו, שנחישותם האישית היא שקבעה את חוסנו של ארגונם. עבודתם הקשה, והשפעתם על עובדים רבים ככל האפשר, ישמשו מודל לחיקוי הרבה יותר. המנכ"ל הוא שנותן את הטון. בכל יום השתדלתי להזדהות עם כל עובד. רציתי שהם ירגישו את נוכחותי. כאשר נסעתי למקומות רחוקים - אירופה, אסיה או כל מקום אחר - עבדתי 16 שעות ביממה כדי ליצור מגע עם מאות אנשים, אם לא אלפים. בקרוטונוויל ניהלתי שיחות עם יותר מ-18 אלף מנהלים. בכל סקירת

    משאבי אנוש נפגשתי עם מנהיגי האיגודים המקצועיים כדי להבין את דאגותיהם כדי שהם יוכלו להבין את דאגותיי. לא רציתי להיות תצלום בדו"ח השנתי. רציתי להיות מי שכל אחד הכיר בג'נרל אלקטריק".

    חזור למעלה
    לפנייה לכתב/ת
     תגובה חדשה
    הצג:
    אזהרה:
    פעולה זו תמחק את התגובה שהתחלת להקליד
    מומלצים